В результате проведения предложенных мероприятий величина доходов возрастет на 3,89%, балансовая прибыль увеличится на 5,33%, производительность труда возрастет на 3,9%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий.

Глоссарий

"Одномерные" стили руководства

Приложение Б

Управленческая решетка

Приложение В

Тест - Какими инструментами управления Вы владеете

1. Совещания

Регулярно провожу, сразу столько вопросов можно решить

Проводим время от времени, в основном для информирования

Личная беседа - лучший способ решения всех вопросов

2. Письменные планы

Мои подчиненные ежемесячно составляют планы работы, я их корректирую при необходимости

Составление планов подчиненными не является обязательным

Какие планы, работать надо

3. Письменные инструкции, разъяснения

При введении новых правил провожу письменное разъяснение в целях предупреждения ошибок и большого количества вопросов

Я готовлю письменные разъяснения, если вижу, что есть проблемы

Все можно словами объяснить

4. Обратная связь с подчиненным

Провожу индивидуальные беседы с подчиненными по ходу выполнения работы и по ее завершению. Практикую письменную обратную связь

Если произошел какой-то сбой в работе, то обязательно выясняю причины и веду разъяснительную работу

Отругать! Это мы завсегда!

5. Ответы на вопросы подчиненных, доступ к руководителю

Я всегда найду время ответить на вопросы подчиненных. Но приучаю сотрудников к тому, чтобы они решали вопросы самостоятельно. Но, если уж необходимо посоветоваться, то к встрече со мной нужно готовиться, составлять перечень вопросов, а не ходить с вопросами каждые полчаса

Постоянно отвлекают, по любому поводу

Меня редко беспокоят, пусть только попробуют

6. Делегирование

Практикую, но обязательно сначала объясняю значимость и даю ценные указания. Очень важно правильно выбрать исполнителя

Делегирование - это конечно хорошо, но результат не всегда бывает таким, как хочется. Быстрее и лучше сделать самому

Я делегировал почти все задачи, для этого и нужны подчиненные, чтобы они работали

7. Оценка работы подчиненных

Оценка происходит по заранее выработанным критериям. Соотношу результат с планом или заданием. Также использую самооценку подчиненных и оценку коллег

В основном по количественным показателям, а вот с качественными сложнее, порой приходится на глазок определять

Оцениваю, насколько меня удовлетворяет результат. И так понятно кто как работает

8. Нематериальная мотивация (похвала, благодарность, порицание и т.д.)

Иногда надо похвалить, а иногда и поругать

Хвалить хвалю, но не ругаю, потому что обижаются

Если хвалить, подчиненные зазнаются и ничего делать не будут

9. Контроль (устная и письменная отчетность)

Установлена периодичность, с которой я контролирую работу. Совместно с подчиненными мы создали удобные формы отчетов

В любое время захожу и спрашиваю. Также используем письменную отчетность, но я скоро потону в бумагах

Я и так вижу как работают подчиненные, мне не нужны отчеты - разводить бюрократию

10. Привлечение подчиненных к процессу принятия решения

Прежде чем принять решение, обсуждаю его с подчиненными. Но в критической ситуации, я считаю нецелесообразным привлекать подчиненных к принятию решения

Мы все, все, все решаем сообща, у нас демократия

Глупости какие! У нас единоначалие, я несу ответственность, мне лучше знать, что делать

11. Личный пример руководителя

Поведение руководителя, в первую очередь, выступает мерилом того, что должно быть, а что нет

Я стараюсь, но все зависит от индивидуальной сознательности подчиненных

Если я опаздываю, то по уважительным причинам. Но подчиненным опаздывать непозволительно

Приложение Г

У нас есть должностные инструкции. В них все требования описаны

Руководитель подразделения определяет, кто ему нужен и пишет свои требования в заявке на подбор.

Для всех должностей у нас выделены разряды, отражающие различный уровень профессионализма. Каждый разряд подробно описан: какими навыками сотрудник должен обладать, какую результативность в работе должен показывать. Руководитель просто пишет в заявке, какой специалист ему нужен

У нас есть описание требований к каждой должности, в том числе по разрядам. При подготовке к подбору сотрудник службы персонала обсуждает с руководителем, какой сотрудник ему нужен и почему, выясняет дополнительные пожелания. Учитываются текущие цели компании и планы подразделения

2. Как выбирается тема для очередного обучения?

Менеджер по персоналу мониторит рынок обучения и иногда отправляет кого-нибудь поучиться

Каждый год отдел персонала проводят опрос среди сотрудников о том, какое обучение они хотели бы пройти. На основании данных опроса составляется план обучения на год

По результатам оценки персонала составляется план обучения, направленный на развитие тех навыков, по которым большинство сотрудников получили низкие баллы

При составлении плана обучения на год учитываются текущие цели и планы компании (например, если мы открываем новое направление, то сотрудники, занятые в этом проекте, пройдут обучение), результаты оценки персонала, пожелания сотрудников и предложения рынка обучения

3. Насколько ваши сотрудники заинтересованы в прохождении обучения?

Никак не заинтересованы. Приходится отправлять из-под палки

Очень заинтересованы. Это же весело. И на работу ходить не надо

А кто их спрашивает? Если они работают в нашей компании, то они обязаны постоянно развиваться. Мы - самообучающаяся организация!

Большинство наших сотрудников серьезно и ответственно относятся к обучению. Ведь на обучении им даются те знания и навыки, которые позволят им лучше выполнять свою работу (а это повлияет на премию), а также повысить уровень своего профессионализма таким образом, чтобы на следующей аттестации получить более высокий разряд (а это уже более высокий оклад) или быть зачисленными в кадровый резерв

4. Каким образом выстраивается программа адаптации сотрудников?

У нас есть стандартная программа адаптации. Ее проходят все. Там все расписано пошагово

Сотруднику назначается наставник, они обсуждают план адаптации сотрудника и дальше все вопросы новичок решает уже со своим наставником

У нас разработана модульная программа адаптации. Первый модуль посвящен социально-психологической адаптации в коллективе и знакомству с компанией. Второй модуль посвящен профессиональной адаптации в компании, он свой для каждой профессии. Третий модуль предназначен для адаптации руководителя. Там есть только общий шаблон. Полностью нам его стандартизовать, к сожалению, не удалось

Программа адаптации у нас включает стандартные материалы, которые должны помочь сотруднику быстрее и легче адаптироваться (презентация по адаптации, фильм о компании, тетрадь адаптации, раздаточные материалы по профессиональной подготовке, вводный тренинг). Также, программа адаптации каждого сотрудника строится индивидуализировано с учетом пожеланий сотрудника и мнения его наставника: каждому человеку требуется свой подход, у каждого свои сильные и слабые стороны

5. Как проходит оценка/аттестация персонала?

Аттестация проходит ежегодно. Все сотрудники учат должностные инструкции и пишут отчеты. Комиссия проверяет знания должностных инструкций и может задать вопросы по отчету

Все у нас проходит тихо-мирно. Каждого сотрудника вызывает комиссия. С ним там разговаривают за жизнь, журят немножко и отпускают. Еще не было случая, чтобы кто-то аттестацию не прошел

У нас все по последнему слову. Сначала мы тесты проходим, потом пишем отчет о работе по саморазвитию, потом руководитель пишет на нас оценку, потом мы все по 360 градусов друг друга оцениваем, потом нам проводят ассессмент, потом мы профессиональный экзамен сдаем, а потом собеседование с аттестационной комиссией. Может еще чего делаем - всего и не упомнишь. Да, генеральный директор любит задавать каверзные вопросы про миссию и другие высокие материи. Вы лучше почитайте наше положение об оценке персонала. Там все написано

У нас оценка разделена на две части: текущая оценка результатов работы - ее регулярно проводят руководители на местах, и оценка профессионального уровня - она проходит централизованно раз в год. Для низового персонала процедура наиболее простая, для топ-менеджмента - уже довольно сложная: там применяется и самооценка, и ассессмент-центр, и беседа с комиссией. Проверяется выполнение запланированных на отчетный период задач. А на критерии, по которым оценивается профессиональный уровень, оказывают влияние стратегические цели компании и наши корпоративные ценности

6. Что изменится в системе управления персоналом, если изменятся цели вашей компании?

Ничего

А должно что-то измениться?

Ну, во-первых, изменится политика управления персоналом, затем нужно будет провести глобальную ревизию всех инструментов управления и всех регламентов. В общем, это адский труд. Лучше бы эти цели не меняли

Зависит от того, насколько кардинально изменятся цели компании. Если изменения небольшие и касаются главным образом количественных показателей, то это найдет отражение в критериях оценки эффективности деятельности сотрудников, возможно приведет к пересчету некоторых коэффициентов в системе оплаты труда. А вот если изменятся стратегические цели компании, возможно, придется пересматривать работу с персоналом на системном уровне

Приложение Д

Анкета для исследования степени удовлетворенности сотрудников ООО "Венеция"

Приложение Е

Тест - Определение типа организационной культуры ООО "Венеция"

1. Основное дело руководства - это.

A. Организация деятельности

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частые и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях деятельности

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о "правильном" поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Размещено на Allbest.ru