Технологии и методы отбора персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Принципы и критерии отбора персонала

1.2 Основные технологии и методы отбора персонала

1.3 Критерии эффективности отбора персонала

2. Анализ отбора персонала в ОАО «Москвич»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Москвич»

2.2 Основные этапы и методы отбора персонала в ОАО «Москвич»

2.3 Факторы, снижающие эффективность отбора персонала в организации

3. Предложения по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Москвич»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к "человеческим ресурсам" и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управления персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержке желание использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управления персоналом состоит в подборе и сохранении необходимого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, что дает возможность скорректировать его поведение, вознаграждение персонала за его усилия.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Необходимым условием успешной деятельности любой организации является эффективная работа персонала. Наиболее действенным способом выявить таланты, измерить результаты работы и уровень профессиональной компетенции работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании является система оценки персонала. Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, применяемой в организации в той или другой модификации.

В то же время это необходимое средство изучение качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации. Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его перемещения, то они важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношение к труду. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности. Основой обеспечения этого и есть оценка кадров как ключевая позиция для совершенствования мотивации персонала, повышения качества трудовой деятельности.

Проблемы, касающиеся оценки персонала, исследовались в трудах зарубежных ученых, среди которых: А. Алавердов, М. Альберт, И. Ансофф, М. Вудкок, В. Веснин, В. Галенко, Б. Генкин, Д. Карнеги, М. Мескон, И. Метцнер, Попова, В. Певец и др. К отечественным специалистов, изучающих вопросы оценочных механизмов персонала, можно отметить таких, как: А. Вучкович-Стадник, В. Абрамов, Д. Богиня, М. Виноградский, И. Гиленко, А. Гриценко, В. Данюк, Т. Деткевич и др. Результатом их исследований является разработка отдельных подходов, процедур, методов организации и проведения оценки персонала. В частности, исследование Аллы Вучкович-Стадник базируются на результатах практического опыта разработки и применение системы оценки в западных и российских компаниях.

Но выполненные исследования еще не дают ответы на целый ряд теоретических и практических вопросов, которые назрели. Необходима разработка методических основ комплексной оценки эффективности и производительности труда персонала, уровня организации труда при предоставлении новых услуг.

Объект - ОАО «Москвич»

Предмет - основные этапы и методы отбора персонала.

Цель курсовой работы - разработать предложения по совершенствованию отбора персонала

В курсовой работе необходимо решить задачи:

- рассмотреть теоретические основы отбора персонала в организации;

- провести анализ отбора персонала в ОАО «Москвич»;

- рассмотреть предложения по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Москвич».

Методы исследования. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.



1. Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Принципы и критерии отбора персонала

Источники набора персонала делятся на

· Внешние,

· внутренние.

Прежде чем выйти на внешний рынок труда, большинство предприятий пытаются найти претендентов в "Собственном доме". Для этого используются различные внутренние источники, каждое из которых имеет свои преимущества и недостатки для предприятия и работников (Приложение 1).

Наиболее распространенными средствами, используемыми при внутреннем поиске являются объявления о вакантном месте в внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных письмах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел в целях подбора сотрудников с необходимыми характеристиками.

Использование внутренних источников набора персонала позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики предприятия, высокую степень управляемости, возможность планирование продвижения работников и целенаправленного повышения квалификации персонала. Также повышается мотивация и степень удовлетворения трудом работников. Кроме того, в случае, когда перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, возрастает его производительность труда.

В то же время, опираясь только на собственные силы, предприятие не может воспользоваться всеми оптимальными источниками и средствами внешнего набора, а потому приходится пользоваться помощью центров занятости и частных агентств (Приложение 2).

При этом следует помнить, что внешние источники также имеют свои преимущества и недостатки. В частности, преимуществом объявления в средствах массовой информации является широкий охват населения при относительно низких начальных затратах. Одновременно это и недостатком, ведь может привести к огромному наплыву претендентов, большинство из которых не будут обладать необходимыми характеристиками. Данное средство следует использовать для набора претендентов массовых профессий, например строителей для возведения нового объекта. для привлечения специалистов объявления необходимо размещать в специальных изданиях (финансовых или бухгалтерских, если предприятие нуждается в финансовом директоре). такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает дальнейший отбор.

Многие ведущие предприятия часто использует именно высшие учебные заведения для привлечения молодых специалистов, представляющих предприятие, показ видеофильмов о предприятии, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. В то же время область применения данного источника ограничена - вряд ли кто-нибудь отправится в институт искать руководителя высшего и среднего звена. Предприятие также может осуществить набор персонала и путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих, лиц, живущих неподалеку и тех, кто ищет дополнительные заработки. Интернет имеет ряд неоспоримых преимуществ как средство доказывания информации об имеющихся вакантных должностях к потенциальным претендентам и обеспечения с ними обратной связи.

Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с претендентами, находящимися в разных географических местностях. Однако, следует помнить, что далеко не все люди активными пользователями Интернета, и, используя только это средство набора, предприятие может оставить без внимания многих достойных претендентов.

Интернет, как источники набора, является ограниченным возможности оценки претендента при использовании исключительно электронной коммуникации.

Привлечение государственных центров занятости (ГСЗ) дает возможность провести сфокусированный поиск претендентов на вакантные места при незначительных затратах. Однако, ГЦЗ редко обеспечивает широкий охват потенциальных претендентов, поскольку к их услугам обращаются только безработные, которые редко являются высококвалифицированными специалистами и рабочими.

Консалтинговые агентства не занимаются непосредственным поиском работников, а лишь предоставляют необходимую информацию о состоянии рынка труда, наличие работников определённой категории, уровень их зарплаты и пр.

Рекрутинговые агентства для предприятий-заказчиков предлагают следующие услуги:

1) Executive Search (прямой поиск) - широкомасштабное исследование рынка труда с целью массового поиска лучших претендентов, отвечающих требованиям вакансии. Это довольно трудоёмкий процесс, требующий много времени и средств.

2) Head Hunting («охота за головами») - целенаправленный поиск специалистов, которые уже состоялись как эффективные менеджеры и вряд ли ищут новую работу, другими словами - это переманивание лучших работников из других предприятий. Часто заказчик чётко ставит перед агентством задачи переманить именно того, а не другого специалиста.

Размер оплаты двух услуг рекрутинговых агентств зависит от категории персонала, который подыскивает работодатель, срочности заказа, сложности поиска, требований к претенденту и колеблется в пределах 30-50% его годовой заработной платы. Высокие затраты является фактором, ограничивает широкое применение этого источника набора, затем он используется в случаях поиска руководителей и специалистов [2, с. 6].

3) Recruitment (классический рекрутмент) - поиск претендентов с использованием более простых и менее трудоемких средств набора сотрудников: базы данных, объявлений, Интернет. Работа рекрутеров заключается в просмотре анкет и резюме, проведении собеседований с наиболее квалифицированными специалистами и отправке быстро подобранных претендентов предприятию-заказчику. Стоимость данной услуги определяется индивидуально и оценивается в размере 10-20% от годового трудового дохода искомого работника [2, с. 5].

Также частные агентства предоставляют услуги по аутсорсингу персонала.

1.2 Основные технологии и методы отбора персонала

Подбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его соответствия требованиям рабочего места и подбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит на это рабочее место, с учетом его квалификации, специальности, личных качеств, способностей, характера и интересов организации. Это довольно сложный и дорогостоящий процесс.

К основным современным методам отбора персонала можно отнести следующие:

1) Анкетирование. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном сотруднике. Как правило, анкеты содержат небольшое количество вопросов, запрашивают информацию, которая больше всего влияет на качество и производительность будущей работы претендента. Анкета может запрашивать данные об образовании, здоровье, семейное положение, о предыдущих местах работы и причины увольнения.

2) Предварительное интервью или собеседование. Специалист по персоналу или начальник отдела кадров проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами, после ознакомления с их анкетами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника. При этом выясняются только общие данные о кандидате (образование, стаж и другие). Беседа может проходить и по телефону, если кандидат находится далеко от отдела кадров.

3) Тестирование. Тест - это метод психодиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Тесты необходимы для составления более полного психологического портрета кандидатов, оценки их профессиональных способностей и знаний. Они используются для выявления тех качеств человека, необходимых для той или иной должности.

4) Диагностическое интервью (собеседование). В большинстве организаций это основной инструмент отбора. Оно проводится начальником структурного подразделения с целью оценки соответствия кандидата предлагаемой должностью. Интервьюер сам выбирает тип и структуру интервью. Интервью может быть структурированным, слабо формализованным и неструктурированным.

5) Проверка рекомендаций и послужного списка. При отборе кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. В последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определенному перечню качеств. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы кандидата, обращается внимание его на пробелы и перемены рабочих мест.

6) Медицинское обследование. Многие организации требуют, чтобы заявитель к приему на работу прошел медицинское обследование по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Это делается не только для того, чтобы определить, пригоден человек физически для выполнения той или иной работы, но и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать ее от повреждений и потери здоровья.

Эти методы используются в большинстве организаций и предприятий. Но, к сожалению, не все их используют в совокупности. Большинство ограничивается собеседованием или проверкой рекомендаций, которые, безусловно, недостаточно для эффективного процесса отбора.

Также существуют и более прогрессивные методы отбора. Это такие, как:

1) Комплекс методики assessment centre, в которую входят тесты, дискуссии, анкеты, анализ ситуаций, имитационные и деловые игры, решение кейсов (комплексных ситуационных задач). Преимуществом их является включение в процедуру оценки требований рабочих мест, организационных ролей, практических ситуаций, а также возможность обратной связи между оценщиком, оцениваемым и общего суммирования результатов оценки.

2) Методика STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики заключается в том, что кандидату на вакантное место в компании задают ситуационные вопросы. В качестве обговариваемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

3) В России большую популярность получила методика «CASE-интервью», или ситуационное интервью. Она дает больше возможностей для сбора необходимой информации, чем методика STAR, так как охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя.

Интервьюер предлагает такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент, получить информацию, которая позволит определить пригодность кандидата на должность. Эта методика дает возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности, ценности и модели поведения кандидата.

4) Некоторые организации (например, банки) применяют «детектора лжи» (полиграфы), считая, что это позволяет определить правдивость поданной претендентом информации. Благодаря полиграфу можно исследовать физиологические реакции человеческого организма (частота дыхания, сердцебиения, давление крови, влажность кожи) при ответах на разработанные по специальной программе вопросы. Но применять полиграф можно только с согласия претендентов.

1.3 Критерии эффективности отбора персонала

Исходными данными для научного отбора кадров должны служить:

- модели рабочих мест;

- философия предприятия;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура предприятия;

- штатное расписание предприятия;

- положения о подразделениях;

- контракт работника;

- должностные инструкции;

- положения об оплате труда;

- положения о служебной и коммерческой тайны [13, с. 43].

Именно такие данные должны быть основанием для формирования требований, что, согласно с отечественной и зарубежной литературой, представлены в определённом порядке и выраженные балльной оценкой.

Экспертная оценка требований к лицу - кандидата на определённую должность называется профилем. Такие профили можно построить для требований на каждую должность и применять как при приёме на работу, так и при периодической аттестации имеющихся работников. При этом не обязательно, хотя желательно, иметь данные уровня евро требований , или хотя бы средние по региону. Главное в таком профиле - это чётко определить, какие требования ставятся перед кандидатом на должность в данной организации, и определиться с их последовательностью, их значимости для данной должности, или рабочего места.

Последовательность требований к лицу - кандидата на определённую должность может быть разной, однако желательно все-таки определять требования в порядке их важности для данной должности, или рабочего места. Понятно, что для разных должностей или рабочих мест одна и та же требование может занимать разное место в зависимости от ее значимости на данной должности, рабочем месте.

Например, такие качества как представительный вид, или коммуникабельность важны для занятия должности менеджера, в то время как для должности, например, эксперта по техническому контролю выпускаемой продукции эти черты не играют решающей роли при отборе. Поэтому для построения профиля требований для разных должностей, рабочих мест эти требования могут занимать разное место в иерархической системе требований.

Полезно различать общепринятые, общие и специальные требования к должности.

Общепринятые требования - это те требования, которые выдвигает к своим работникам каждая организация, независимо от ее размера, специфики бизнеса, или организационной культуры. С общепринятыми требованиями относят, например, отсутствие нарко- и алкоголезависимости, уважение к собственности организации и собственности его работников.

В США 85% корпораций предлагают кандидатам пройти тест на наркозависимость или злоупотребления психотропными препаратами. Сейчас существуют достаточно надёжные и чувствительные методы обнаружения наркотической зависимости. Химический анализ проводится в специальных лабораториях двумя методами: скрининговых, что определяет потенциальное наличие широкого спектра химических веществ и контрольных, подтверждающий наличие тех химических веществ, указанных в скрининговых тестах.

Общеорганизационные требования - это требования, которые выдвигает организация до всех своих сотрудников независимо от должности, которую они занимают. В общеорганизационных требованиях находят отражение корпоративные ценности, стандарты поведения и взаимоотношений, принятые в организации, то есть основные аспекты культуры, которые организация считает важными и стремится сохранить от «размывания» при наборе новых сотрудников.

Специальные требования - это требования, которые выдвигает организация к работнику, будет занимать конкретную должность. Они устанавливаются в должностных инструкциях или принимают форму модели компетенций.

Точные, конкретные и максимально полные (но не завышенные) требования к должности служат залогом успешности следующих этапов поиска и отбора персонала.

2) Определение способа поиска кандидатов и объявление о вакансии.

Прежде чем отбирать кандидатов на замещение вакантной должности, нужно иметь достаточное число претендентов. Выбор адекватного способа поиска позволяет предоставить информацию о должности потенциальным кандидатам.

Способ поиска кандидатов выбирается с учётом:

- политики организации в сфере найма. Некоторые организации предпочитают политике «взращивание» собственных специалистов и поэтому в основном набирают персонал на начальные должности. Другие стараются брать на работу уже готовых специалистов, сразу смогут выполнять сложную высококвалифицированную работу. Многие организации действуют ситуативно, прибегая к комбинации этих подходов в зависимости от обстоятельств.

Политика организации в сфере найма может быть прозрачной - если найм проводится по известным и одинаковыми для всех претендентов требованиям, или непрозрачной, когда организация применяет разные критерии оценки к различным кандидатов, ограничивает круг лиц, которые знают о вакантной должности.

Кроме того, организация может придерживаться политики ограничения по отношению к найму лиц определённых категорий, например, имевших судимость, пенсионеров или студентов, привлечение временных работников и т.д. найм персонал рекрутинг скрининг

- категории должности, которые определяют, каким именно путём будут искаться кандидаты на должность - хедхантинг, рекрутингом или скрининг.

- ограничений бюджета, выделенного на процедуру отбора. Понятно, что поиск нового работника должна состояться в рамках определённого бюджета, иначе он просто потеряет смысл.

- ограничений времени.

Если организация не очень спешит с закрытием вакантной должности, выбор претендентов расширяется, и шансы привлечения лучшего кандидата растут.

Методы определения критериев отбора.

Одним из основных элементов стратегии управления кадрами, который приобретает все большее значение, является вопрос отбора кадров, которые составили сопротивления структуры в условиях суровой конкуренции на рынке [11 с. 44].

Общепринятые методы набора и, главное, отбора кадров требуют развития и совершенствования в направлении применения техники и механики отбора.

Дело в том, что зачастую отбор проводится руководителем или специалистов отдела кадров, как правило, на основе личных оценок объёма и характера работы, на которую рассматривается кандидатура. Такой отбор проходит, главным образом, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональные компетенции кандидатуры [5 с. 58].

Основой оптимального набора кадров должно быть: с одной стороны наличие формальных требований к вакантной должности, а с другой - объективной информации о кандидатурах на эту должность. Это позволило бы провести обоснованное сочетание этих двух требований на научной основе. Основой общепринятого метода набора и отбора кадров на сегодняшний день практически следующее.

Исходя из конкретных особенностей структуры и ее подразделений, отбираются те кандидатуры, которые могут решать задачи, относящиеся перед исполнителем на данной работе (должности). Однако зачастую отбор проводится руководителем или специалистом отдела кадров, как правило, на основе личных оценок объёма и характера работы, на которую рассматривается кандидатура.

Такой отбор проходит главным образом в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональные компетенции кандидатуры.

В таком случае проявляется ещё один недостаток. Он заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться к конкретному рабочему месту.

Второй характерной чертой применяемого метода набора является то, что отбор кандидатур осуществляется, исходя из предварительной профессиональной подготовки, производственного опыта и качественных характеристик кандидата, зато содержание функциональных обязанностей и трудоёмкость работы определяются на основании организационных документов или опыта руководителя при оценке кандидата на конкретную работу или должность.

Если руководитель или специалист отдела кадров может более или менее чётко определить содержание функциональных обязанностей и трудоёмкость работы на данном рабочем месте или должности и иметь в этом твёрдые и непреклонные требования, то вторая сторона - кандидат - для него определённой степени уравнением со многими неизвестными. Решение такого уравнения, в основном, проводится интуитивно, в то время, как должно оно проводилось на научной основе.

Кроме того, следует учесть еще и то, что большую возможность занять вакантную должность имеет менее способный работник или служащий только благодаря тому, что он был принят на работу пораньше. А если появляется новый высококвалифицированный кандидат, то вакантное место уже занято работником низкой квалификации, с меньшим производственным опытом, или с низким творческими способностями. [15 с. 8].

Основные технологии отбора персонала

Несмотря на стремительные глобальные изменения в технической и социальной сферах, которые кажутся не связанными с естественными темпами эволюции, человеческая натура на протяжении тысячелетий остаётся неизменной. Людям всегда были свойственны различные подходы к решению проблем. Создание сложных современных продуктов невозможно без совместной работы индивидов, которым вследствие природных особенностей часто сложно понять друг друга. Современный стиль жизни требует умения быстро находить общий язык и сотрудничестве.

Доказано, что в организации принимаются управленческие решения как результат анализа, оптимизации, экономического обоснования, прогнозирования и выбора альтернативы из множества вариантов предложенных идей для достижения поставленной цели деятельности. По умелому управлению трудовыми процессами энергия, выделяющаяся при столкновении различных стилей мышления, подталкивать плодотворное развитие организации в нужном направлении, стимулируя тем самым инновационный процесс. Если же не направить разногласия в креативное русло, как следствие, будут подавляться творческие импульсы, как отдельные индивиды, так и организации в целом. Перспективой дальнейших разработок является рассмотрение проблемы плодотворного управления, основой которого является правильный подбор работников к сотрудничеству и движение к цели, в зависимости от целей, направленности деятельности организации и достижение лидерских позиций среди конкурентов. [18 с. 2].

В экономической литературе существуют такие подходы к пониманию эффекта управленческой деятельности:

1) эффект управления выражается показателями результативности деятельности организации в целом;

2) из общего эффекта деятельности организации можно выделить ту его часть, которая достигнута благодаря функционированию системы управления, используя для этого специальную систему показателей управления (менеджмент)

3) процесс управления охватывает взаимосвязанные этапы и операции, что дает основания различать промежуточные (локальные) и конечные результаты управления и его отдельных звеньев. [11 с. 38].

Промежуточными результатами деятельности руководителя или органа управления является, воплощенные в решениях, планах обобщения, идеи, концепции. Конечные (обобщающие) результаты управления являются тождественными конечным результатам управляемого объекта (предприятия, отрасли, региона, национальной экономики).

Критерием эффективности управления (системы управления) является степень соответствия ее фактических параметров стандартизированным требованиям к продукции. Говорится о таких общесистемных критериях, как целеустремленность, связность, целостность, открытость, динамизм, стремление к развитию. При этом принимается во внимание не только количественный (экономический), но и социальный эффект, который выражается в качественных показателях деятельности системы управления.

Эффективное управление всегда ситуационное, а основное положение ситуационного подхода состоит в создании среды, в которой люди могут работать совместно в группах, способных достичь цели. Создание такой среды является главной задачей службы персонала организации. Поэтому эффективность ее деятельности измеряется системой показателей, отражающих понесенные затраты и полученные эффекты при выполнении им функций, ее структурными разделами и работниками. [5 с. 28].

Эффективность этих действий характеризуют абсолютные и относительные (в расчете на 100 работающих) показатели количества трудовых споров (конфликтов) в организации. В аналитических целях желательно вести статистику их решения на разных уровнях: примирительной комиссией, трудовым арбитражем, независимыми посредниками, Национальной службой посредничества и примирения, судами. Не менее важно знать, в чью пользу они решены. Если их проигрывала организация, это свидетельствует о недостаточной деятельность ее службы персонала в этом направлении (нарушение сроков заключения коллективного договора, односторонний подход к формулированию его содержания, невыполнение коллективного договора или отдельных его положений со стороны администрации, невыполнение требований законодательства о труде). [6 с. 25].

Свидетельством недостатков в становлении отношений социального партнерства забастовка работников, к которому они вынуждены прибегать вследствие обострения социального конфликта в организации. Анализируя его, следует обратить внимание на: абсолютную и относительную (в процентах к средней учетной численности штатных работников за месяц, прошедший перед забастовкой) количество участников забастовки; потери рабочего времени (в человеко-часах), объем непроизведенных продукции (невыполненных работ, услуг) в фактических ценах, сумму средств, выплаченных работникам, которые принимали участие в забастовке, за время его проведения. Все эти потери являются следствием неэффективной деятельности службы персонала в работе с администрацией и работниками.

Эффективность деятельности службы персонала является следствием результативности труда ее работников. Вовремя выполненное задание, неэффективное использование рабочего времени, отсутствие планомерности в организации собственного труда, низкая квалификация работника, а, следовательно, и низкое качество выполненных работ - все это отражается на общих показателях эффективности деятельности персонала. Поэтому необходимым элементом системы оценки эффективности деятельности персонала организации является расчет качественных и количественных показателей результативности трудовой деятельности ее сотрудников. [15 с. 8].

Качественными показателями результативности труда отдельных представителей персонала являются:

- Использование рабочего времени (определяется на основании фотографии и самофотография рабочего дня);

- Трудоемкость выполняемых работ (определяется на основании нормативов);

- Планомерность выполнения работ (определяют отношением времени на предусмотренную плановую работу к общим затратам рабочего времени);

- Степень полезности затрат рабочего времени;

- Степень соответствия работника службе персонала квалификационным требованиям.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом не является самоцелью. Его цель - объективное сопоставление положительного и отрицательного в деятельности этой службы, выявления и устранения недостатков и в конечном итоге - создание условий для высокопроизводительного труда коллектива организации. [25 с. 29]

2. Анализ отбора персонала в ОАО «Москвич»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Москвич»

Открытое акционерное общество «Москвич» - ведущий разработчик и производитель посевной техники и культиваторов на рынке России, Казахстана, Молдовы и Беларуси. Предприятие влияет на развитие агропромышленного комплекса России и играет значительную роль в экономике города. Вся продукция завода соответствует отечественным и европейским стандартам. Предприятие ориентируется на проектирование сельхозмашин мирового уровня, предназначенных для работы с применением современных технологий обработки почвы. Доля экспорта в объемах реализации продукции составляет около 65%, а это - признак высокого качества продукции с маркой «Москвич»

Миссия компании - производство посадки и почвообрабатывающей техники высокого технического уровня, на базе новых технологий с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей, обеспечения гармоничного развития акционерного общества в интересах сотрудников, акционеров и региона.

Завод ОАО «Москвич» один из старейших предприятий по выпуску сельхозмашин. Основано в 1874 году англичанами-братьями Робертом и Томасом Эльворти. В 1877 году был построен первый производственный корпус, в котором начато изготовление сеялок и других машин. Развернулось активное строительство завода. В восьмидесятые годы девятнадцатого века завод Эльворти (так назывался завод до 1922 года), был первым и единственным не только в Российской империи, но и во всей Европе. В дореволюционный период завод, наряду с сеялками выпускал молотилки, маслобойки, просорушки и другие с/х машины. Завод интенсивно расширялся, наращивал мощности. К концу 1917 года на заводе работало более 7 тысяч человек. Национализирован завод Эльворти в апреле 1919 года. Уже к 1925 году завод изготовил в 2,5 раза больше машин, чем в 1913 году. В 1927-28 годах завод начал экспортировать сеялки в страны ближнего Востока.

На заводе в 1929 году создана первая в СССР тракторная сеялка Т-1 для посева зерновых. На Международной выставке в Либаве в 1929 году сеялка Т-1 была награждена большой Золотой медалью, а в 1937 году на Международной выставке в Париже сеялка Т-7 также удостоена "Гран-при".

В августе 1941 года завод был эвакуирован в Пензенскую область, где в примитивных помещениях недостроенного сахарного завода, в землянках и под открытым небом развернул работы по производству мин и снарядов. Теперь это завод "Белинсксельмаш" (зерновые сеялки, картофелесажалки и др.), а поселок военных лет превратился в город Каменка.

После освобождения г. Москва, началось восстановление завода ОАО «Москвич», возвратилась из эвакуации небольшая группа специалистов, кадровых рабочих. На восстановительных работах были в основном женщины, подростки, школьники, все горожане. Разрушено было более 84% всех производственных площадей, и, тем не менее, к концу 1944 года было изготовлено 262 конные сеялки. В 1945 году изготовлено 1500 сеялок и большое количество боеприпасов.

К 1950 году завод в основном (кроме одного совсем разрушенного корпуса) был восстановлен, а по производству сельхозмашин превзошел довоенный уровень. За первое десятилетие после войны специальным конструкторским бюро завода, техническими службами были созданы 45 наименований посевных машин. Выпуск их ежегодно увеличивался и в 1955 году составил 78 428 штук.

В 1962 году завод изготовил и поставил селу 64 746 кукурузных сеялок - это в 5,5 раз больше чем в 1959 году.

В 1965 году в связи с резким изменением отношения руководства страны к производству зерна, завод выпустил 55 680 зерновых сеялок и прекратил выпуск кукурузных сеялок. Все это требовало значительной перестройки производства, больших затрат, но коллектив завода обеспечивал работников сельского хозяйства посевной техникой своевременно.

В 1966 году завод изготовил 108 877 штук сеялок и тукоразбрасывателей. Указом Президиума Верховного Совета СССР от 25 июня 1966 года за успешное выполнение заданий семилетнего плана, разработку конструкций и освоение производства новых машин, завод ОАО «Москвич» был награжден орденом Трудового Красного Знамени. В конце 60-х годов и 70-е годы завод значительно расширяется. Построены и введены в эксплуатацию новые производственные корпуса, что позволило создать мощности по производству новых зерновых сеялок типа СЗ-3,6.

В 80-е годы завод выпускал около 90 тыс. современных сеялок в год.

К 1991 году завод располагал мощностями по выпуску 90-100 тыс. сеялок в год. Основная продукция завода - посевные машины. В бывшем Советском Союзе завод ОАО «Москвич» обеспечивал выпуск: зерновых сеялок - более 50% общесоюзного выпуска, а кукурузные, свекловичные и овощные сеялки - 100%. [22 с. 33].



3. Предложения по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Москвич»

Одной из главных проблем, с которой сталкиваются рабочие службы управления персоналом ОАО «Москвич» - это нехватка профессиональных кадров, как на самом предприятии, так и на рынке труда. Поэтому очень важно использовать наиболее эффективные подходы к профессиональному подбору кадров, во-первых, для того чтобы найти и отобрать среди многих претендентов именно квалифицированные и профессиональные кадры, и, во-вторых, приложить максимум усилий и профессиональных навыков для того, чтобы заинтересовать таких потенциальных сотрудников. Работа именно в этих направлениях обусловлена следующим. Сегодня именно капитал становится дешевле, а люди дороже. [22 с. 19]

Учитывая специфику деятельности предприятия следует сказать, что ситуация на рынке труда в целом говорит не об отсутствии рабочих мест, а о дефиците квалифицированных кадров. Поэтому основным конкурентным преимуществом ОАО «Москвич» в ближайшие годы должна стать способность привлекать и удерживать лучших людей. Прежде всего, необходимо подумать о своем имидже на рынке труда. Компания ОАО «Москвич», на первый взгляд, обладает положительным имиджем на рынке труда, имеет бесспорное преимущество перед другими, и это, конечно, способствует естественному притоку резюме квалифицированных специалистов. Но для рядового персонала чаще всего определяющим фактором все же остается заработная плата, тогда как специалисты и менеджеры среднего звена обращают внимание на следующее:

- Размер компании;

- Отечественная она или зарубежная;

- Отрасль, в которой работает компания;

- Ее положение на рынке;

- История развития и деловая репутация;

- Стратегия в отношении развития бизнеса;

- Качество товаров и услуг. [18 с. 7-9]

Таким образом, мы предлагаем ряд мероприятий:

- ОАО «Москвич» нужно стать открытой на рынке - следует рассказывать о предлагаемых возможностях, открытых вакансиях;

- Расходы на рекламу по найму должны быть на достаточно высоком уровне, и это не менее важно. Как вариант - размещать в прессе интервью с сотрудниками, работниками, рассказы об «истории успеха» с акцентом на возможности реализовать свой потенциал именно в этом предприятии;

- На сайте предприятия создать разделы, посвященные корпоративной идеологии, системам компенсаций - всю эту информацию сделать легко доступной для внешнего рынка;

- Предприятию необходимо разработать ряд мер, которые будут привлекать не только специалистов со стажем, но и молодое поколение.

Вторая часть работы - работа с самими соискателями. Нужно уделять серьезное внимание, как проходят собеседования при приеме на работу не только на руководящие должности, но и для работающего персонала. Предприятие тратит много времени на размещение вакансий, поиск переманивает специалистов. Это связано с постоянно существующей потребностью компании в линейных рабочих (как правило - продавцы и рабочие состава). Как правило, в такой работе никому из кандидатов не отказывают. Поэтому не редкость, когда собеседование с кандидатом на линейную должность проходит очень быстро и формально. После такой встречи, кандидат чаще всего демотивирован, и может даже отказаться от предложения. Более того, у него сложится неблагоприятное впечатление о предприятии вообще, и будет не только потеряно кандидата, но и он никогда не порекомендует предприятие своим знакомым. Негативная информация быстро распространяется на рынке труда, и квалифицированные работники будут избегать работать на предприятии. [13 с. 33]

Нужно уделять внимание системности процесса отбора кадров, четко формулировать необходимые компетенции и тщательно готовиться к собеседованиям с потенциальными работниками. Важное сделать на соискателя благоприятное впечатление. Каждый руководитель должен понять отношение к соискателю как к личности - это золотое правило этики. Соискатели платят своим временем, вниманием и участием. Это ситуация равноценного партнерского обмена, при котором интересы совпадают. Никто никому не делает услуг, поэтому никто не заслуживает высокомерного отношения.

Я предложила бы ввести такую альтернативную методику оценки персонала, как тестирование, которое сегодня, к сожалению, совсем нет на предприятии. Этот вид оценки не только позволит определить уровень способностей, общий интеллектуальный уровень кандидата, больше узнать о его личные качества, но и даст возможность экономить время и ресурсы компании.

Совершенствование профессионального подбора кадров, создания системы оценки и аттестации персонала, на ОАО «Москвич» - мероприятия, которые уже частично совершенствуют существующую систему мотивации предприятия. Персонал, будучи одной из значительных статей расходов для предприятия, одновременно является источником наибольшего потенциала для успешности предприятия. Следовательно, предприятие должно быть заинтересовано в получении наибольшей отдачи от работников, поэтому уровень мотивации персонала и то, как работники службы управления персоналом будут работать с мотивацией своих сотрудников, является критически важным условием для достижения успеха. [16 с. 9]

Заключение

Учитывая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы относительно, профиля требований к кандидатам.

1. Базовые требования к лицу - кандидата на определённую должность (работу) должны быть упорядочены по их важности и значимости в процессе выполнения должностных функций или характера работ. Эти требования характеризующие кандидата условной количественной оценкой его персональных черт.

2. Персональные черты можно разделить на врождённые и приобретённые. Врождённые - это такие качества кандидата, которых изменить нельзя (рост, черты характера, темперамент и т.д.), а приобретённые - это черты, которые подвергаются усовершенствованию и улучшению.

3. Профиль требований лучше строить в порядке, начиная от важнейшей черты.

4. При наборе кадров работодатель произвольно устанавливает требования к балльной системе оценок, однако эта система должна обязательно применяться ко всем кандидатам одинаково и объективно.

5. Работодатель, устанавливая балльную систему оценок, определяет минимальный критический балл, необходимый для выполнения обязанностей на данной должности (при выполнении данной работы).

6. Процедура подбора кадров должна осуществляться на основании сравнения фактических профилей каждого из кандидатов, с профилем требований к данной должности (работы).

7. На каждую должность (работу) строится отдельный профиль требований, который является основой для отбора при приёме на работу.

Профили требований на каждую должность должны учитывать характерные для данной фирмы требования, упорядоченные по их важности и значимости для фирмы с условной количественной оценке. Таковы теоретические профили служат базовой основой для сравнения с профилями конкретного кандидата.

Такое теоретическое основание набора и отбора кадров, как составляющая стратегии управления кадрами на фирме.

Совершенствование профессионального подбора кадров, создания системы оценки и аттестации персонала, на ОАО «Москвич» - мероприятия, которые уже частично совершенствуют существующую систему мотивации предприятия.

Таким образом, анализ приведенных выше источников и средств набора персонала позволяет сделать вывод - не существует одного оптимального источника и средства набора, поэтому служба управления персоналом или менеджер по персоналу должны владеть всеми возможными приёмами для привлечения претендентов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Учитывая специфику деятельности предприятия следует сказать, что ситуация на рынке труда в целом говорит не об отсутствии рабочих мест, а о дефиците квалифицированных кадров. Поэтому основным конкурентным преимуществом ОАО «Москвич» в ближайшие годы должна стать способность привлекать и удерживать лучших людей. Прежде всего, необходимо подумать о своем имидже на рынке труда. Компания ОАО «Москвич», на первый взгляд, обладает положительным имиджем на рынке труда, имеет бесспорное преимущество перед другими, и это, конечно, способствует естественному притоку резюме квалифицированных специалистов.

В курсовой работе были решены такие поставленные задачи:

*Рассмотрены теоретические основы отбора персонала в организации;

*Проведен анализ отбора персонала в ОАО «Москвич»;

*Рассмотрены предложения по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Москвич».



Список литературы

1. Архипова Н.И. Кадровый менеджмент: Практ. рук. Для руководителей и специалистов кадровых служб / Н.И. Архипова. - М.: Приор, 2011. - 448 с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб. «ПИТЕР», 2010. - 412 с.

3. Бузни А.Н. Менеджмент персонала / А.Н. Бузни, С.Г. Черемисина. - Симферополь: Таврия, 2008. - 373 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

5. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. - М.: Эксмо, -2008. - 192 с.

6. Дайновский Ю.А. 505 приемов бизнеса. - К. «А.С.К.», 2008.- 244 с.

7. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапова, Т.М. Максименко. - К.: МАУП, 2008. - 248 с.

8. Дуракова И. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежский гос. Ун-ва, 2008.

9. Ермаков А. Рекрутинг и обучение: украинские реалы / /Управление персоналом (рус.). - 2007. - №3. - С.62-64.

10. Зеленков А. Организация набора и отбора персонала / А. Зеленков, А. Кононенко, М. Налапко / Экономика и управление предприятиями машиностроительной области: проблемы теории и практики. - 2008 - №3(3). - С. 125-135.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ , 2006.-284с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2007.

13. Крушельницкая О.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. - К., 2005. -308 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом: учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - 312 с.

15. Менеджмент. Под ред. Страховой О.А. СПб. «ПИТЕР», 2010. - 138 с.

16. Мошек, Г.Е. «Менеджмент предприятия»: учебник / Г.Е. Мошек, Л.А. Гомбе, Л.П. Поддубная. - К.: Киев. нац. - торг. - экон. ун-т, 2012. - 371с.

17. Савельев В.С. Управление персоналом / В.С. Савельев, А.Л. Еськов. - К.: Профессионал, 2005. - 335 с.

18. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М: «Аудит», 2008. - 374 с.

19. Сытник Н.И. Управление персоналом: Учебное пособие, 2009

20. Управление персоналом: учеб. пособие / М.Д. Виноградский, С. В. Беляева, А. Виноградская и др. - М.: Центр учебной литературы, 2006. - 504 с.

21. Хигир Б. Нетрадиционные методы подбора и оценка персонала / Б. Хигир (2-е изд.) - М.: Управление персоналом, 2009. - 448 с.

22. Система управления организацией [Электронный ресурс] / Первая украинская электронная библиотека учебников

23. Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за сч ? т упрощения и удешевления продукта / [Энтони С., Джонсон М., Синфилд Дж., Олтман Э.]. - Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. - 346 с.

24. Как начать свой бизнес - Генерация и оценка идей [Электронный ресурс] / Юридические услуги Online.

25. Часов В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами. М ИНФРА, 2009.-335 с.

26. Щекин, Г.В. «Теория и практика управления персоналом»: учеб.-метод. пособие / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2008. - 256 с.

27. McCall Morgan High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders / Morgan McCall. - Boston: Harward Business School Press, 2008.



Приложение А

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора (информации, необходимой для набора) персонала
	Поиск среди собственных работников предприятия	Подбор с помощью сотрудников
	- Незначительные финансовые расходы; - Сокращение текучести кадров;
	Планирование процесса набора персонала - Возможность служебного роста, что повышает удовлетворенность работой, веру в себя; - Работа претендентами предприятия обеспечит им легкую адаптацию.	- Достаточно высокая степень совместимости кандидатов с предприятием по счет их тесных контактов с работникам.
	- Возможности выбора ограничены числом сотрудников предприятия, среди которых может не оказаться необходимых людей; - Можно наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремятся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя "; - Возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность; - Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная, что требует дополнительных затрат на подготовку кадров	- Рядовые сотрудники не всегда обладают достаточной информацией о рабочее место, вознаграждение и другие условия работы, часто не объективны по оценке потенциала близких им людей; - Развитие "Семейственности" и "Кумовства".



Приложение 2

Внешние источники набора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru