Стратегические направления предприятия

Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 23.11.2011
Размер файла 82,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Организационно - экономическая характеристика предприятия

2. Стратегия предприятия и методы ее построения

2.1 Определение миссии и целей организации

2.2 SWOT-анализ организации

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

3. Формулировка общей стратегии

Заключение

Литература

Введение

На сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Разработка стратегии развития предприятия активно опирается на стратегическое планирование и управление, которое позволит предприятию добиться больших экономических результатов и позволит правильно планировать свою дальнейшую деятельность.

Таким образом, актуальность выбранной темы очевидна, так как ни одна организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Объектом исследования данной работы - является общество с ограниченной ответственностью «Лаборатория отопления». В свою очередь предмет исследования - это разработка стратегии на примере данной организации.

Главная цель данной курсовой работы - на основе целей и анализа компании ООО «Лаборатория отопления» сформулировать ее основные стратегические направления.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

- сформулировать необходимость стратегического планирования как основы для дальнейшего развития и роста предприятия;

- выявить цели и миссию развития организации;

- провести анализ конкурентной способности предприятия, выявить конкурентные преимущества;

- проанализировать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития фирмы;

- сформулировать стратегию предприятия, преимущества и недостатки;

- сделать выводы из проделанной работы.

1. Организационно - экономическая характеристика предприятия

Компания «Лаборатория отопления» была основана в 1995 г.

Учредителями предприятия являются три физических лица, имеющих российское гражданство.

Основной деятельностью ООО «Лаборатория отопления» является торговля ведущих мировых производителей отопительной техники, таких как Junkers (BOSCH Gruppe), Buderus, De Dietrich, Grundfos, Kermi, OVENTROP, ARISTON, Attack, NAVIEN, IMMERGAS, FONDITAL, Ferroli.

Компания специализируется на поставке, монтаже, проектировании, гарантийном и сервисном обслуживании оборудования для котельных, систем отопления, водоснабжения, теплых полов и канализации.

В начале своей деятельности упор делался только на продажу отопительного оборудования. Товар приобретался преимущественно у московских фирм. Тем самым компания выступала еще одним посредником в цепи производитель-покупатель.

Анализируя ситуацию и тенденции развития организации, можно сказать, что данное положение дел не способствовало высокому уровню рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Наоборот, зачастую организация работала себе в убыток. Исходя из этого, весной 1996 г. руководство фирмы приняло решение об изменении условий работы. Были заключены договора непосредственно с иностранными поставщиками данного оборудования. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации. Соответственно был расширен ассортимент поставляемого товара. Так же это способствовало изменению сбытовой политики. Организация смогла продавать продукцию по ценам конкурентов, а на отдельный ассортимент даже ниже. При этом осваивался рынок не только Москвы, но и всей Центральной части, Поволжья и Юга России.

Для борьбы с конкурентами и эффективной работы компании в 2000 году было принято решение организовать сервисный и монтажный отдел. По сегодняшний день компания специализируется на поставке, монтаже, проектировании, гарантийном и сервисном обслуживании оборудования для котельных, систем отопления, водоснабжения, теплых полов и канализации.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция поставляется напрямую со складов поставщиков на склад организации. Согласно договорам с поставщиками-производителями осуществляется путем найма автомобилей сторонних организаций. Это связанно с тем, что груз поставляется из таких стран как Италия, Германия, Корея и невыгодно за товаром отправлять автомашину фирмы из России. Доставка груза фактически оплачивается ООО «Лаборатория отопления». Однако поставщики, в свою очередь, покрывают эти расходы начислением больших бонусов от продаж.

Оборудование продается конечному потребителю через интернет-магазин, сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам в Москве, собственные выставочные залы. Доставляется товар автотранспортом до места реализации. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей. Для доставки отопительного оборудования в регионы фирма прибегает к услугам транспортных компаний, занимающихся железнодорожными перевозками, так как это более дешевый и выгодный способ.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

- отдел маркетинга;

- отдел продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов и растяжек, а так же участием в ежегодной выставке AQUA-THERM и на других выставках схожих по тематике проводимых в выставочных центрах «Крокус-Экспо» и «Экспоцентре».

ООО «Лаборатория отопления» имеет офис из 12 отдельных кабинетов каждый площадью от 11 до 20 кв. м, складские помещения общей площадью 500 кв. м, 2 выставочных зала общей площадью 70 кв. м.

В данной организации работают 38 человек, не учитывая руководящего состава. Структурная схема компании представлена на рис.1. Все отделы компании взаимосвязаны друг с другом и подчиняются непосредственно начальникам отделов, которые в свою очередь руководству.

Рис. 1. Структурная схема ООО «Лаборатория отопления».

Для того что бы оценить финансовое положение фирмы необходимо, как минимум, провести горизонтальный (временной) анализ основных показателей бухгалтерской отчетности (таблица 1) за одинаковые периоды времени.

Таблица 1. Горизонтальный анализ основных показателей бухгалтерской отчетности

Показатель

За 2008 год, млн. руб.

За 2009 год, млн. руб.

За 2010 год, млн. руб.

Темп роста за 2009/2008 годы, %

Темп роста за 2010/2009 годы,%

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

2675

3037

3927

113,53

129,31

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

2105

2437

2625

115,77

107,71

Прибыль (убыток) от продаж

296

305

834

103,04

273,44

Прибыль (убыток) от продаж

296

305

834

103,04

273,44

Прибыль (убыток) до налогообложения

240

243

733

101,25

301,65

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

150

155

509

103,33

328,39

Средства организации на отчетную дату, в том числе:

2982

3033

2627

101,71

86,61

-внеоборотные активы

858

920

1189

107,23

129,24

-оборотные активы

2124

2113

1438

99,48

68,05

Невооруженным взглядом видно, что основная масса показателей имеет тенденцию к росту, что говорит о хорошем финансовом положении компании.

2. Стратегия предприятия и методы ее построения

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегического планирования на предприятии -- не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.

Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Методы построения стратегии предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и оценка целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании.

2.1 Определение миссии и целей организации

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в отопительном оборудовании на российском рынке. В дальнейшем ООО «Лаборатория отопления» планирует расширить свою сферу деятельности, а именно освоить Урал, Сибирь, Северо-Запад, Северный Кавказ, Дальний Восток с целью большего охвата и удовлетворения потребностей населения.

Таким образом, миссию компании ООО «Лаборатория отопления» можно сформулировать в виде девиза: «Тепло везде и для всех».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, поставленные организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 2.

Для определения стратегии важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Рис.2. Дерево целей.

2.2 SWOT-анализ организации

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны -- преимущества организации;

Слабости -- недостатки организации;

Возможности -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Определим сильные и слабые стороны ООО «Лаборатория отопления» (таблица 2).

Таблица 2. Сильные и слабые стороны ООО «Лаборатория отопления»

Сильные стороны

Слабые стороны

Достоверный мониторинг рынка

Сбои в снабжении

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

Широкий ассортимент продукции

Средний уровень цен

Высокий контроль качества

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

Высокая рентабельность

Не полная загруженность производственных мощностей

Рост оборотных средств

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Высокая квалификация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Хорошая мотивация персонала

Достаточная известность

Определим возможности и угрозы ООО «Лаборатория отопления» (таблица 3).

Таблица 3. Возможности и угрозы ООО «Лаборатория отопления»

Возможности

Угрозы

Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений

Изменение рекламных технологий

Появление товаров-субститутов

Развитие информационной отрасли

Изменение правил ввоза продукции

Появление новых поставщиков

Сбои в поставках продукции

Снижение цен

Появление принципиально нового товара

Снижение налогов и пошлин

Снижение уровня жизни населения

Совершенствование менеджмента

Рост темпов инфляции

Снижение безработицы

Ужесточение законодательства

Разорение и уход фирм-продавцов

Изменение уровня цен

Освоение новых регионов

Скачки курсов валют

Открытие филиалов и сервисных центров в регионах

Появление новых концернов

Неудачное поведение конкурентов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

Рост налогов и пошлин

Усиление конкуренции

Рост безработицы

Ухудшение политической обстановки

Национализация бизнеса

Появление новых фирм на рынке

Для компании ООО «Лаборатория отопления» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, организация филиалов в регионах и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено (таблица 4), что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таким образом, делаем вывод, что разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа

Возможности:

Угрозы:

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Изменение рекламных технологий

3. Развитие информационной отрасли

4. Появление новых поставщиков

5. Снижение цен

6. Снижение налогов и пошлин

7. Совершенствование менеджмента

8. Снижение безработицы

9. Разорение и уход фирм-продавцов

10. Освоение новых регионов

11. Открытие филиалов и сервисных центров в регионах

12. Неудачное поведение конкурентов

1. Изменение покупательских предпочтений

2. Появление товаров-субститутов

3. Изменение правил ввоза продукции

4. Сбои в поставках продукции

5. Появление принципиально нового товара

6. Снижение уровня жизни населения

7. Рост темпов инфляции

8. Ужесточение законодательства

9. Изменение уровня цен

10. Скачки курсов валют

11. Появление новых концернов

12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

13. Рост налогов и пошлин

14. Усиление конкуренции

15. Рост безработицы

16. Ухудшение политической обстановки

17. Национализация бизнеса

18. Появление новых фирм на рынке

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1. Достоверный мониторинг рынка

2. Отлаженная сбытовая сеть

3. Широкий ассортимент продукции

4. Высокий контроль качества

5. Высокая рентабельность

6. Рост оборотных средств

7. Высокая квалификация персонала

8. Хорошая мотивация персонала

9. Достаточная известность

- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить товарооборот и прибыль;

- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

- четкая стратегия позволит использовать все возможности.

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

1. Сбои в снабжении

2. Недостатки в рекламной политике

3. Средний уровень цен

4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5. Не полная загруженность производственных мощностей

6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

- неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок и презентаций.

Для комплексного анализа конкурента необходима следующая информация:

- название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;

- численность и состав персонала фирмы-конкурента;

- детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

- подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

- оценка рынка, на котором оперирует конкурент;

- подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;

- данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

- информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

- информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

- данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

- информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

- данные об основных поставщиках;

- информация о персонале (численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

- данные об основных служащих;

- данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:

- оценка цели фирмы-конкурента;

- оценка перспективы улучшения ее деятельности;

- оценка сильных и слабых сторон конкурента;

- оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;

- оценка квалификации персонала;

- оценка деятельности высшего руководства.

В таблице 5 представлена информация по конкурентам фирмы ООО «Лаборатория отопления», осуществляющих поставку отопительного оборудования на российский рынок.

Таблица 5. Основные конкуренты ООО «Лаборатория отопления»

Название организации

Адрес

Направление деятельности

Срок работы на рынке

ООО «КотелХаус»

г. Москва, ул. Волгоградский проспект д.32.

Официальный дилер Junkers (BOSCH Gruppe), Navien, Ferroli, IMMERGAS, BAXI. Сервисный центр. Монтаж.

1,5 года

ООО «Жар-птица»

г. Москва, метро Бауманская, Спартаковская площадь дом 14, стр.1, офис 306.

Официальный дилер Junkers (BOSCH Gruppe), De Dietrich, Buderus. Сервисный центр. Монтаж.

5 лет

ЗАО «Роберт Бош»

г.Москва, ул.Академика Королева, д. 13

Официальный дилер Junkers (BOSCH Gruppe). Сервисный центр. Монтаж.

20 лет

Группа Климатик

г.Москва, ул.Нижняя Сыромятническая, 11

Официальный дилер NAVIEN, IMMERGAS, FONDITAL, BAXI

10 лет

ООО «Дельта-Т»

г.Москва, ул. Профсоюзная, д.66, стр.2, офис 2

Официальный дилер Ferroli, Buderus, NAVIEN, IMMERGAS, FONDITAL, BAXI

7 лет

ООО «Техник-Газсервис»

г.Москва, Солнцевский пр-т 25/2

Официальный дилер Junkers (BOSCH Gruppe), Buderus, De Dietrich, Grundfos, Kermi, OVENTROP, ARISTON, Attack, NAVIEN, FONDITAL, Ferroli.

19 лет

Конкурентами ООО «Лаборатория отопления» являются такие фирмы г. Москвы, как: ООО «КотелХаус», ООО «Жар-Птица», ЗАО «Роберт Бош», Группа Климатик, ООО «Дельта-Т», ООО «Техник-Газсервис».

Конкуренция на рынке отопительного оборудования г.Москва очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество, как официальных дилеров, так и фирм-посредников. Большинство фирм, сводятся к минимальному штату сотрудников. Исключение составляют фирмы, занимающиеся помимо реализации товара также его монтажом и сервисным обслуживанием. Создавать крупную специализированную фирму со штатом специалистов обычно неэффективно и непроизводительно. Часть людей будет простаивать. В этом бизнесе лучше выживают небольшие мобильные структуры, которые при увеличении количества заказов могут просто нанять дополнительных специалистов со стороны.

Рынок отопительного оборудования, на котором функционирует ООО «Лаборатория отопления» сегодня включает в себя широкий спектр товара. Номенклатура марок фирм-производителей, продукцию которых поставляют конкуренты, примерно одинакова. Ниже приведен перечень основных торговых марок отопительного оборудования:

- ARISTON;

- Attack;

- Buderus;

- BAXI

- Bentone;

- Grundfos;

- De Dietrich;

- Kermi;

- NAVIEN;

- IMMERGAS;

- OVENTROP;

- FONDITAL;

- Ferroli;

- Junkers (BOSCH Gruppe);

- IMMERGAS.

Из выше перечисленных торговых марок ООО «Лаборатория отопления» не занимается поставкой BAXI и Bentone.

Кроме того в соответствии с требованиями современного рынка многие фирмы-конкуренты, а также ООО «Лаборатория отопления» оказывают следующие услуги:

- Доставка оборудования по г. Москва и Московской области (платно и/или бесплатно);

- Доставка товара в регионы (за счет поставщика и/или за счет клиента);

- Подбор, проектирование, установка и сервисное обслуживание оборудования;

- Выезд специалиста для замеров помещений и разработки проекта системы отопления.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли -- разработка конкурентной карты рынка. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Составим конкурентную карту для фирм, реализующих отопительное оборудование, включая ООО «Лаборатория отопления». Для этого необходимо установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цен (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор услуг).

В качестве основных характеристик возьмем ассортимент торговых марок, предоставляемых услуг и уровень цен. Используя эту пару характеристик, нанесем фирмы на карту с двумя переменными (рис.3). Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждого из конкурентов. Чем ближе друг к другу на карте расположены фирмы, тем сильнее конкурентная борьба между ними.

Рис.3. Конкурентная карта фирм, реализующих отопительное оборудование

Обозначение горизонтальной оси на рисунке 3:

I - Ограниченный ассортимент, только реализация;

II - Полный ассортимент, только реализация;

III - Ограниченный ассортимент, сервисный центр и монтаж;

IV - Полный ассортимент, сервисный центр и монтаж.

Обозначения фирм на рисунке 3:

1. ООО «Лаборатория отопления»;

2. ООО «КотелХаус»;

3. ООО «Жар-Птица»;

4. ЗАО «Роберт-Бош»;

5. Группа Климатик;

6. ООО «Дельта-Т»;

7. ООО «Техник-Газсервис».

Исходя из составленной конкурентной карты, делаем вывод: ООО «Лаборатория отопления» оказывает весь набор стандартных услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами. Но при этом не предоставляет торговые марки отопительного оборудования, такие как BAXI и Bentone. Это является слабой стороной фирмы, которая может стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Также из карты видно, что уровень цен необходимо снизить, так как есть конкуренты, которые в данном ключе имеют более выигрышное положение.

3. Формулировка общей стратегии

стратегия конкурентная среда преимущество

Стратегия компании «Лаборатория отопления» должна быть сформулирована исходя из необходимости устранения слабых сторон и развития конкурентных преимуществ, учитывая цели, миссию и анализ организации.

Итак, стратегия фирмы:

- включить в перечень поставляемых торговых марок, которые присутствуют у основных конкурентов, путем заключения дополнительных договоров с компаниями-поставщиками без посредников;

- обучить инженеров-специалистов работе с данной продукцией;

- наладить сервисное обслуживание и монтаж по данным позициям;

- стремиться достичь высокого уровня квалификации персонала;

- изменить ценовую политику путем внедрения системы скидок на покупку большого объема или определенной категории отопительного оборудования;

- отладить систему проведения (например, к праздникам) акций по реализации оборудования, в особенности малоликвидных позиций по низким ценам, либо с добавлением подарка;

- разработать систему продаж с отсрочкой платежа;

- осуществлять систематический мониторинг транспортных компаний, выбрать наиболее выгодные условия для всех регионов России;

- провести мониторинга рынка регионов с целью открытия в крупных центрах филиалов фирмы;

- структурировать процесс поставки продукции в регионы;

- выработать систему работы с филиалами, организовать в них работу монтажного и сервисного отделов;

- освоить такие регионы как Урал, Сибирь, Северо-Запад, Северный Кавказ, Дальний Восток;

- пересмотреть условия работы с поставщиками, для последующего заключения договоров на будущие периоды;

- систематически изучать спрос покупателей;

- выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.

Заключение

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Наблюдаются также случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

В компании ООО «Лаборатория отопления» проблем с реализацией стратегии быть не должно. На данный период времени стратегия согласована с руководством и внедрена. Видимых проблем пока не обнаружено. Уже проведен мониторинг рынка регионов, пересматриваются условия работы с транспортными компаниями, ведутся переговоры с поставщиками-производителями BAXI и Bentone.

Таким образом, можно сказать, что разработанные стратегии развития фирмы ООО «Лаборатория отопления», направленные на устранение выявленных на предприятии слабых сторон и использование имеющихся возможностей сформулированы правильно и будут воплощены в жизнь. А значит, поставленные цель и задачи курсовой работы выполнены.

Литература

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267с.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: «Теис», 2004. - 239с.

7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192с.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997. - 195с.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003. - 416с.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 312с.

12. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: «Результат и качество», 2005. - 512с.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768с.

14. Л.В. Баумгартен. Стратегический менеджмент в туризме. Практикум. Издательство: Аспект Пресс, 2006 . - 176с.

15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов н/Д: «Март», 2005. - 393с.

16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288с.

17. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285с.

18. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Кнорус, 2005. - 496с.

19. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Кнорус, 2005. - 448с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

    курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010

  • Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

    дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014

  • Характеристика и направления деятельности ООО "Связной", определение его целей и миссии на рынке. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, определение угроз и возможностей, перспективы дальнейшего развития. Обоснование выбора стратегии.

    контрольная работа [21,5 K], добавлен 17.11.2009

  • Анализ макро- и микросреды предприятия. Конкурентные силы М. Портера. Привлекательность отрасли по Харрисону. Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности. Формирование миссии и целей предприятия. Выбор корпоративной стратегии.

    курсовая работа [164,6 K], добавлен 23.12.2010

  • Сущность стратегии предприятия. Обзор основных базовых конкурентных стратегий. Отличие миссии предприятия от целей и задач. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции мебельной фабрики "АНТ". Использование оптимальной стратегии "АНТ".

    курсовая работа [70,3 K], добавлен 24.06.2012

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.

    курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.