2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок и презентаций.

Для комплексного анализа конкурента необходима следующая информация:

- название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;

- численность и состав персонала фирмы-конкурента;

- детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

- подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

- оценка рынка, на котором оперирует конкурент;

- подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;

- данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

- информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

- информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

- данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

- информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

- данные об основных поставщиках;

- информация о персонале (численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

- данные об основных служащих;

- данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:

- оценка цели фирмы-конкурента;

- оценка перспективы улучшения ее деятельности;

- оценка сильных и слабых сторон конкурента;

- оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;

- оценка квалификации персонала;

- оценка деятельности высшего руководства.

В таблице 5 представлена информация по конкурентам фирмы ООО «Лаборатория отопления», осуществляющих поставку отопительного оборудования на российский рынок.

Таблица 5. Основные конкуренты ООО «Лаборатория отопления»

Конкурентами ООО «Лаборатория отопления» являются такие фирмы г. Москвы, как: ООО «КотелХаус», ООО «Жар-Птица», ЗАО «Роберт Бош», Группа Климатик, ООО «Дельта-Т», ООО «Техник-Газсервис».

Конкуренция на рынке отопительного оборудования г.Москва очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество, как официальных дилеров, так и фирм-посредников. Большинство фирм, сводятся к минимальному штату сотрудников. Исключение составляют фирмы, занимающиеся помимо реализации товара также его монтажом и сервисным обслуживанием. Создавать крупную специализированную фирму со штатом специалистов обычно неэффективно и непроизводительно. Часть людей будет простаивать. В этом бизнесе лучше выживают небольшие мобильные структуры, которые при увеличении количества заказов могут просто нанять дополнительных специалистов со стороны.

Рынок отопительного оборудования, на котором функционирует ООО «Лаборатория отопления» сегодня включает в себя широкий спектр товара. Номенклатура марок фирм-производителей, продукцию которых поставляют конкуренты, примерно одинакова. Ниже приведен перечень основных торговых марок отопительного оборудования:

- ARISTON;

- Attack;

- Buderus;

- BAXI

- Bentone;

- Grundfos;

- De Dietrich;

- Kermi;

- NAVIEN;

- IMMERGAS;

- OVENTROP;

- FONDITAL;

- Ferroli;

- Junkers (BOSCH Gruppe);

- IMMERGAS.

Из выше перечисленных торговых марок ООО «Лаборатория отопления» не занимается поставкой BAXI и Bentone.

Кроме того в соответствии с требованиями современного рынка многие фирмы-конкуренты, а также ООО «Лаборатория отопления» оказывают следующие услуги:

- Доставка оборудования по г. Москва и Московской области (платно и/или бесплатно);

- Доставка товара в регионы (за счет поставщика и/или за счет клиента);

- Подбор, проектирование, установка и сервисное обслуживание оборудования;

- Выезд специалиста для замеров помещений и разработки проекта системы отопления.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли -- разработка конкурентной карты рынка. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Составим конкурентную карту для фирм, реализующих отопительное оборудование, включая ООО «Лаборатория отопления». Для этого необходимо установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цен (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор услуг).

В качестве основных характеристик возьмем ассортимент торговых марок, предоставляемых услуг и уровень цен. Используя эту пару характеристик, нанесем фирмы на карту с двумя переменными (рис.3). Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждого из конкурентов. Чем ближе друг к другу на карте расположены фирмы, тем сильнее конкурентная борьба между ними.

Рис.3. Конкурентная карта фирм, реализующих отопительное оборудование

Обозначение горизонтальной оси на рисунке 3:

I - Ограниченный ассортимент, только реализация;

II - Полный ассортимент, только реализация;

III - Ограниченный ассортимент, сервисный центр и монтаж;

IV - Полный ассортимент, сервисный центр и монтаж.

Обозначения фирм на рисунке 3:

1. ООО «Лаборатория отопления»;

2. ООО «КотелХаус»;

3. ООО «Жар-Птица»;

4. ЗАО «Роберт-Бош»;

5. Группа Климатик;

6. ООО «Дельта-Т»;

7. ООО «Техник-Газсервис».

Исходя из составленной конкурентной карты, делаем вывод: ООО «Лаборатория отопления» оказывает весь набор стандартных услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами. Но при этом не предоставляет торговые марки отопительного оборудования, такие как BAXI и Bentone. Это является слабой стороной фирмы, которая может стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Также из карты видно, что уровень цен необходимо снизить, так как есть конкуренты, которые в данном ключе имеют более выигрышное положение.

3. Формулировка общей стратегии

стратегия конкурентная среда преимущество

Стратегия компании «Лаборатория отопления» должна быть сформулирована исходя из необходимости устранения слабых сторон и развития конкурентных преимуществ, учитывая цели, миссию и анализ организации.

Итак, стратегия фирмы:

- включить в перечень поставляемых торговых марок, которые присутствуют у основных конкурентов, путем заключения дополнительных договоров с компаниями-поставщиками без посредников;

- обучить инженеров-специалистов работе с данной продукцией;

- наладить сервисное обслуживание и монтаж по данным позициям;

- стремиться достичь высокого уровня квалификации персонала;

- изменить ценовую политику путем внедрения системы скидок на покупку большого объема или определенной категории отопительного оборудования;

- отладить систему проведения (например, к праздникам) акций по реализации оборудования, в особенности малоликвидных позиций по низким ценам, либо с добавлением подарка;

- разработать систему продаж с отсрочкой платежа;

- осуществлять систематический мониторинг транспортных компаний, выбрать наиболее выгодные условия для всех регионов России;

- провести мониторинга рынка регионов с целью открытия в крупных центрах филиалов фирмы;

- структурировать процесс поставки продукции в регионы;

- выработать систему работы с филиалами, организовать в них работу монтажного и сервисного отделов;

- освоить такие регионы как Урал, Сибирь, Северо-Запад, Северный Кавказ, Дальний Восток;

- пересмотреть условия работы с поставщиками, для последующего заключения договоров на будущие периоды;

- систематически изучать спрос покупателей;

- выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.

Заключение

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Наблюдаются также случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

В компании ООО «Лаборатория отопления» проблем с реализацией стратегии быть не должно. На данный период времени стратегия согласована с руководством и внедрена. Видимых проблем пока не обнаружено. Уже проведен мониторинг рынка регионов, пересматриваются условия работы с транспортными компаниями, ведутся переговоры с поставщиками-производителями BAXI и Bentone.

Таким образом, можно сказать, что разработанные стратегии развития фирмы ООО «Лаборатория отопления», направленные на устранение выявленных на предприятии слабых сторон и использование имеющихся возможностей сформулированы правильно и будут воплощены в жизнь. А значит, поставленные цель и задачи курсовой работы выполнены.

Литература

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267с.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: «Теис», 2004. - 239с.

7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192с.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997. - 195с.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003. - 416с.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 312с.

12. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: «Результат и качество», 2005. - 512с.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768с.

14. Л.В. Баумгартен. Стратегический менеджмент в туризме. Практикум. Издательство: Аспект Пресс, 2006 . - 176с.

15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов н/Д: «Март», 2005. - 393с.

16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288с.

17. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285с.

18. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Кнорус, 2005. - 496с.

19. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Кнорус, 2005. - 448с.

Размещено на Allbest.ru