3. SWOT-анализ

Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа - это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны - на базе использования возможностей сохранить, и усилить сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится с учетом возникших изменений во внешнем окружении (на настоящий момент).

Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих S и W выделяют еще и N, т.е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).

SWOT-анализ должен быть максимально сфокусирован, т.е. проводиться для каждого из рассматриваемых сегментов рынка или варианта продуктовой стратегии. Причем, для успешного стратегического анализа методом SWOT важно не только вскрывать угрозы и определять возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени их влияния на стратегию организации.

Методика SWOT-анализа может быть определена следующими пошаговыми процедурами:

Составляется конкретный список по всем четырем элементам: силы, слабости, возможности и угрозы, причем формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Авангард», в таблицах 3 и 4 представлены сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут его подстерегать на пути развития.

Таблица 3.1 - Сильные и слабые стороны

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы

Установим связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT. Слева выделим два блока: сильные стороны СС (S), слабые стороны СлС (W), в которые соответственно впишем все выявленные на первом этапе стороны организации. В верхней части матрицы также выделим два блока: возможности (О), угрозы (Т), в которые в определенном порядке впишем все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образовались четыре поля. Затем путем экспертного анализа рассмотрим возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 3.3 - Матрица SWOT

В данном случае набольшая концентрация наблюдается в квадратах SO (14 крестиков) и ST (11 крестиков). В отношении пар, которые попали в разные поля, создадим сценарии развития бизнеса:

«Сила и возможности» - ССВ (SO) - максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.

«Сила и угроза» - ССУ (ST) - использование сильных сторон для устранения или нивелирование влияния возможных и реальных угроз, не отвлекаясь на открывшиеся возможности.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности (угрозы) на матрице соответственно возможностей (угроз).

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, малая). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться данной возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.4 - Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие в поля «высокая - сильная», «высокая - умеренная», «средняя - сильная» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие в поля «средняя - малая», «низкая - умеренная», «низкая - малая» (зеленая) практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие в оставшиеся три поля (белые) можно, если у организации имеется достаточный стратегический потенциал.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкий ушиб»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.5 - Матрица угроз

Те угрозы, которые выпадают на поля «высокая - разрушение», «высокая - критическое состояние» и «средняя - разрушение» представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, выпавшие на поля «высокая - тяжелое состояние», «средняя - критическое состояние» и «низкая - разрушение» также должны находиться в поле зрения и устраняются по мере возможности в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в оставшиеся поля, требуют также внимательного и ответственного подхода и не должны полностью выпадать из поля зрения.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии.

Методика работы с формой EFAS. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Таблица 3.6 - Форма EFAS

Вывод: реакция предприятия ОАО «Вега» на воздействие внешней среды выше среднего уровня. (3,66 > 3,3)

В результате SWOT-анализа можно сформулировать основные направления базовых стратегий: организация новых производств, совпадающих с профилем предприятия; стремление увеличения объема реализации через улучшение или модификацию продукции, стремление захватить рынок стран, являющихся партнерами.

4. Разработка идеи, миссии и целей предприятия

1. Выход на мировой рынок с новой видом беспилотников.

В случае корректировки стратегии обычно не требуется смена миссии но, требуется смена и долгосрочных, и краткосрочных целей. В данном случае нет необходимости изменять ранее сформулированную миссию предприятия.

Внешний вид нового БПЛА не имеет ничего общего с традиционными конструкциями летательных аппаратов. Хотя беспилотник приводится в движение воздушным винтом, со стороны он больше всего похож на воздушный шар, летательный аппарат будет иметь как военное так и гражданское применение (работа в условиях чрезвычайных ситуаций).

Основное назначение беспилотника это проведение разведывательных операций, удаленное видеонаблюдение и проведение поисково-спасательных работ в опасных зонах. Благодаря оригинальной форме, летательный аппарат необычайно устойчив к повреждениям даже в случае падения с высоты. Шарообразный летательный аппарат, весом около семи килограмм способен развивать скорость в 80 км/час. Отечественные беспилотники планируется оснастить видеокамерами и фотоаппаратами, способными мгновенно передавать картинку на расстояние до 25 км. БПЛА вертолетного типа снабжены тепловизорами, и поэтому даже в темноте могут с легкостью следить за человеком с высоты в несколько километров.

Внутри пластикового контейнера расположен электродвигатель и мощная аккумуляторная батарея. Воздушный винт закрыт от возможных повреждений куполообразным колпаком. Стоимость изготовления одной единицы БПЛА составляет около 7 млн. руб.

Первоначальная миссия ОАО «Вега»: удовлетворение спроса потребителей в области гражданского и военного применения в различных видах беспилотников. Данная миссия остается актуальной при реализации стратегии развития рынка и стратегии развития продукта.

Цели предприятия

1. Поддержание высокого качества продукции (не изменилась)

2. Организация нового производства, дифференциация товаров (увеличение ассортимента беспилотников) (новая)

3. Завоевание 15%-ой доли рынка беспилотников в странах-партнерах в течение 3 лет; (новая)

4. Создания эффективной системы сбыта беспилотных аппаратов изделий на мировом рынке за 2 год (новая)

5. Выход на новый рынок беспилотников (новая)

6. Снижение уровня цен на беспилотники на 12% в течение 3 лет (новая).

7. Создание сплоченного трудового коллектива (не изменилась)

8. Увеличение рентабельности производства до 50% за 3 года; (новая)

9. Организация эффективного менеджмента; (не изменилась)

10. Мотивация труда персонала, привлечение персонала к принятию управленческих решений, постоянная ваплата премий; (не изменилась)

11. Создание службы PR для составления позитивного имиджа компании, организации выставок, пресс-конференций и др. (не изменилась)

12. Увеличение уровня чистой прибыли в 1,5 раза за 2 года; (новая)

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, формулировка миссии и долгосрочных целей позволяет получить ясное представление о том, чего предприятие хочет и может достигнуть на настоящем этапе и установить краткосрочные конкретные цели (задачи).

К краткосрочным целям ОАО «Вега» относятся 2 направления:

1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции (1 новый вид беспилотников).

2. Выход на новый рынок с неизменным продуктом (выход на мировой рынок беспилотников; увеличение доли рынка сухариков в партнерских странах до 15%; снижение уровня цен на сухарики на 12%; создание эффективной системы сбыта беспилотников на новом рынке (новая)).

5. Текущая стратегия

В настоящее время, подавляющее большинство предприятий, выпускающих связное оборудование, используют традиционные технологии производства радиоэлектронной аппаратуры. Однако уже сегодня наметилась явная тенденция сокращения доли традиционных технологий в производстве радиоэлектронного оборудования.

Активное внедрение цифровых методов обработки сигналов, приведшее к созданию цифрового радиооборудования, построенного на принципах открытой модульной архитектуры со стандартными интерфейсами и единой операционной средой - технология SDR (Software-defined Radio), а так же интеграция различных систем связи, разведки, навигации, целеуказания и боевого управления, приводит к созданию программно-конфигурируемого оборудования. Функции, ранее выполнявшиеся различной аппаратурой, превращаются в программные опции интегрированного оборудования, что приводит к сокращению номенклатуры радиооборудования и перехода от традиционных технологий в области специального программного обеспечения - математика, и системного проектирования на полупроводниковом уровне, где так же велика роль математического моделирования.

К 2015, а тем более к 2020 году, эти тенденции будут только усиливаться.

Строящиеся российские полупроводниковые фабрики смогут выпускать продукцию, находящуюся под «протекторатом государства» и конкретных фирм монополистов, т.е. военные системы, массовое связное оборудование в «нетрадиционных» диапазонах частот, спецсвязь, системы локального позиционирования в реальном масштабе времени, паспортные чипы, социальные и медицинские карты, средства аутентификации, чипы для пропусков и других внутренних служебных документов, системы охраны, электронные финансы, электронные билеты, средства сертификации (на предмет борьбы с контрафактом) товарного рынка. Но и это серьезный рынок, требующий внимательного к себе отношения, причем без инновационного подхода он будет «проигран».

5.1 Формулировка проблем и определение стратегии

Для того чтобы сформулировать проблему и определить стратегию предприятия, необходимо следующее: