Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Эхо Москвы"

Источник: О.С.Виханский «Стратегический менеджмент»

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три--пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления -- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т. е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.[3]

Основные понятия темы «стратегическое управление», классификация стратегий.

Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Стратегическое мышление - процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

? ориентации деятельности на запросы потребителей;

? гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;

? создания конкурентных преимуществ;

?обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

В общем смысле, стратегическое управление - процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

Назначение стратегического управления - своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

?какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

? где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических целей);

?как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ). [6]

Обобщенный вывод

Таким образом, можно сделать вывод, что существует огромное число определений понятия «стратегический менеджмент», но всех их, по предложению одного из исследователей, можно свести к трем основным положениям. Однако, авторская позиция такова, что, соглашаясь с большинством, мы полагаем, что наиболее полно понятие «стратегический менеджмент» определяется в сравнении его с другими типами управления.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегий развития предприятия

Существуют различные взгляды на порядок разработки и реализации стратегий предприятия.

Рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К.Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.2.1

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Рис. 1.2.1 Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека.

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И.Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И.Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И.Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков).

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И.Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель, представленная на рис. 1.2.2

Рис. 1.2.2 Модель И.Ансоффа

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды.

Цель такого анализа -- выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И.Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И.Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия -- набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой -- синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.2.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 1.2.3 Модель Г.Стейнера

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента.

Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера.[4]

Обобщенный вывод

Существуют различные модели стратегического планирования. У каждой из них есть свои преимущества, есть и недостатки. Наиболее целесообразным, по нашему мнению будет для нас, студентов, ориентироваться на материал, с которым мы ознакомились в ходе практических занятий. В этом плане можно говорить о большей склонности автора к модели Гарвадской школы, как к наиболее понятной и целесообразной в плане формулирования стратегии предприятия.

Однако, подводя итог первой главе данной курсовой работы, нельзя не сказать, что любая, взятая за основу модель стратегического планирования, будет несовершенной, если не адаптировать ее к конкретной области исследования.

В нашем случае это - стратегический менеджмент деятельности радиостанции «Эхо Москвы». В следующей главе автор постарается провести наиболее полный анализ внутренней и внешней сред данного предприятия, используя теоретическую базу первой главы, а также дополнительные параметры анализа, отвечающие потребностям нашей области.

Глава 2 Анализ технико-экономических данных ЗАО

«Эхо Москвы»

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ЗАО

«Эхо Москвы»

Итак, определим факторы воздействия внешнего окружения. Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.[5]

Ниже представлены данные по описанию непосредственного окружения.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.[1]

Радио не является предприятием, создающим что-либо, однако принадлежит к фирмам социально-культурной сферы, что говорит о том, что взаимодействует оно, в первую очередь, с людьми. Даже покупателей в этой сфере так не называют, они - слушатели.

Итак, профиль покупателя (в данном случае, слушателя) может быть составлен по следующим характеристикам:

1) географическое местоположение;

2) демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

3) социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

4) отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).[1]

1) Эхо Москвы тщательно отслеживает свою аудиторию. В приложении 1 представлены города, в которых вещает данная радиостанция, однако не следует забывать, что сейчас данное радио можно слушать из любой точке страны и даже мира через Интернет, что значительно расширяет охват вещания радио. Потенциальная аудитория "Эхо Москвы" в регионах составляет 46 млн. 835 тыс. человек.

Рис.2.1.1 Аудитория слушателей «Эхо Москвы» сентября 2010 по данным Mail.ru

Наибольшая популярностью радио пользуется у жителей Москвы и Московской области.

2) Ниже будут представлены данные демографической статистики Mail.Ru:

Рис. 2.1.2 Возраст слушателей «Эхо Москвы» по данным Mail.ru

Итак, как мы видим, большую часть возрастного распределения занимают лица от 25 до 30, что говорит о том, что люди уже в среднем возрасте больше интересуются жизнью своей страны, развитием общества. Многие из нас считают, что политические обзоры, мнения известных деятелей могут заинтересовать только возрастную аудиторию старше 50, эта диаграмма показывает обратное.

Рис.2.1.3 Распределение слушателей «Эхо Москвы» по полу (Россия) по данным Mail.ru

Данный рисунок показывает распределение аудитории слушателей по полу. Наглядно видно, что распределение это неравное, мужская аудитория шире. Мы знаем, что в России женщин проживает больше, чем мужчин, поэтому можно говорить. что это довольно большое упущение - необходимо заинтересовать обширную женскую аудиторию. С другой стороны, подоразумевается, что мужчины более склонны к подобному радио, как эхо Москвы, с его социально-политической направленностью, поэтому существующая женская аудитория говорит об этом радио, как о заслуживающем внимания.

3) Вот как отзываются о самих себе «Эхо Москвы»: «Почему слушатель должен выбрать «Эхо Москвы»? Потому что мы умные, мы развлекаем умных людей лучше, чем другие.»[8]

Структура аудитории (в % от Daily Reach (ежедневной аудитории «Эхо Москвы»)

Рис.2.1.4 Структура аудитории «Эхо Москвы»

Как видно из данной статистики - наибольшую часть среди слушателей Эхо Москвы занимают обеспеченные люди со средним или высшим образованием, а так же пенсионеры. Как мы видим в данной статистике, отличающейся от Mail.ru, обладающей большей недостоверностью, так как регистрация пользователей не требует жесткой проверки качества и правдивости предоставляемых пользователями данных, в данном отчете видно, что женская и мужская аудитории практически равны по количественному составу

4) Среди слушателей «Эха», как и в целом по стране, много людей среднего достатка Daily Reach(тыс.чел.), ежедневная аудитория тех, кому хватает на еду и одежду, но не на дорогие вещи

Рис 2.1.5 Популярность радиостанций среди тех, кому хватает на еду и одежду, но не на дорогие вещи

Но по сравнению со всеми станциями информационно-разговорного формата «Эхо» пользуется самой большой популярностью и у слушателей с достатком выше среднего.

Daily Reach (тыс.чел.), ежедневная аудитория тех, кто иногда покупают дорогие вещи, но не все, что захотят или живут в полном достатке и не ограничены в средствах

Рис.2.1.6 Популярность радиостанций среди тех, кто иногда покупает дорогие вещи

ПОСТАВЩИКИ

Радио «Эхо Москвы» является корпоративным клиентом компании «КОМСТАР -- Объединенные ТелеСистемы», в том числе, пользуется услугами телеголосования. наши союзники -- провайдеры различных коммуникационных услуг -- «КОМСТАР», МТС, «Голден Телеком», «Корбина», ОСС, «Мобайл Экспресс», которые позволяют нам в том или ином виде получить реакцию аудитории.

Мы -- одна из немногих структур, продолжающих пользоваться пейджером, кстати, очень удобной формой связи. Мы используем Интернет, электронную почту, одними из первых включили в эфир телефонное голосование, наконец, прямые многоканальные телефоны -- все для того, чтобы получить мнение слушателя.[8]

КОНКУРЕНТЫ

Ниже приведены данные по статистике радиостанций информационно-разговорного формата (рис. 2.1.7)

Рис.2.1.7 Ежедневная аудитория московских радиостанций информационно-разговорного формата

Согласно социологическим исследованиям «Эхо Москвы» стабильно занимает лидирующее место в рейтинге всех FM-радиостанций Москвы.

AQH Share% (доля аудитории станции среди всех радиослушателей Москвы)

Рис.2.1.8 Рейтинг всех радиостанций Москвы

«Эхо Москвы» традиционно лидирует в рейтинге цитируемости, который ежемесячно составляет компания «Медиалогия».

Основой для построения рейтинга самых цитируемых российских СМИ стал Индекс Цитируемости (ИЦ) «Медиалогии». Рейтинг построен на основе базы СМИ системы «Медиалогия», которая включает на данный момент более 4 200 наиболее влиятельных источников РФ: ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства, Интернет-СМИ и блоги.

По абсолютному значению ИЦ Эхо Москвы (2855,09) превосходит все ТВ-каналы и журналы. Период исследования: апрель 2010 года(таблица 2.1.1).[7]

Таблица 2.1.1

ТОП-5 самых цитируемых радиостанций

Таким образом, мы можем говорить об отсутствии на данный момент прямых конкурентов данной фирмы.

Обобщенный вывод

Анализ внешней среды позволяет понять стратегические условия, в которых находится предприятие. Итак, мы можем сделать вывод, что в настоящее время предприятие «Эхо Москвы» занимает лидирующие позиции на рынке информационно-разговорного радиовещания. В настоящее время в данной области у этой компании нет серьезных прямых конкурентов, что ставит ее, несомненно, в очень выгодное положение, с другой стороны, это говорит и о высоких стандартах формата, избранного данным радиоканалом, несоответствие ему может повлечь потерю доверия взыскательного потребителя, что будет для нее равно уничтожению.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Радио Эхо Москвы»

Внтренний потенциал предприятия отражает анализ внутренней среды.

Радиостанция «Эхо Москвы» -- информационно-разговорная радиостанция. Зарегистрирована 9 августа 1990 года, первый выход в эфир 22 августа 1990 года. Непрерывное круглосуточное вещание. «Эхо Москвы» ориентировано на новостное вещание, основные программы -- новости политики и культуры, обзоры прессы, беседы с гостями, интерактивное общение со слушателями, авторские программы на различную тематику. Еженедельная аудитория -- около 900 тыс. человек. Потенциальная аудитория -- около 25 млн человек. Главный редактор «эха Москвы» -- Алексей Венедиктов.

Радио «Эхо Москвы» является корпоративным клиентом компании «КОМСТАР -- Объединенные ТелеСистемы», в том числе, пользуется услугами телеголосования.[8]

Примерная структура радиостанции с такой аудиторией представляет собой следующую схему (рис. 2.2.1)

Рис.2.2.1 Организационная структура радиостанции

Аппарат генерального директора - куда входит его секретариат, в том числе и пресс-секретарь, а так же - целый отдел по связям с общественностью и подчиняются четыре дирекции:

- административная дирекция - управление техническими службами, материально-техническим обеспечением, обслуживающим персоналом;

- программная дирекция, куда входят музыкальный и информационный директоры, продюсеры, ведущие программ, корреспонденты, обозреватели;

- коммерческая дирекция - отдел рекламы, группа рекламных агентов, консультанты по рекламе и др.;

- финансовая дирекция, объединяющая экономистов, бухгалтеров и других специалистов этого профиля.

Одним из самых важных внутренних факторов, определяющих всю деятельность данного радио - это его формат.

Формат - это подбор и расположение программных элементов (часто музыкальных записей) в последовательности, способной привлечь и удержать тот сегмент аудитории, в котором заинтересована станция. Если разумно сочетать программные элементы и музыкальные записи, то станция привлечет именно данную возрастную или социальную группу. Чем больший процент целевой аудитории слушает станцию, тем больше станция может запросить с рекламодателей, желающих использовать радио для получения коммерческой реакции этой целевой группы.

В настоящее время в мире существует более сотни форматных разновидностей. Условно их можно поделить на:

- музыкальные форматы - основной упор делается на музыку;

- разговорные форматы - большинство передач относится к разговорным жанрам (станции, специализирующиеся на коммерческой, религиозной, спортивной тематике);

- новостные форматы, где главное новости.

Станции часто меняют формат. Обычно это происходит на основе решения о смене аудитории и начале «охоты» на более выгодный сегмент рынка. Иногда просто могут меняться интересы аудитории. Бывает ситуация, когда уровень конкуренции в рамках данного формата достаточно высок, и станция решает сменить его на тот, где конкуренция меньше.

В основу формата положены один или несколько программных элементов, которые становятся приоритетными, а все остальные подбираются так, чтобы подчеркнуть и выделить главный. Формат можно создать, просто исключив из сетки вещания, например, новости или общественно-политические передачи.

При определении формата станции и программировании необходимо учитывать следующие факторы:

- половозрастные и социальные характеристики населения, проживающего в данной местности (уровень дохода, уровень образования и пр. - нет смысла создавать молодежную радиостанцию в районе, где проживают в основном пенсионеры);

- специфику образа жизни населения той местности, в которой работает радиостанция (если основная масса работающего населения просыпается, например, в 8 часов утра, не стоит начинать утреннее шоу в 6.00);

- ситуацию на радиорынке в данной местности. [9]

Надо заметить, что отчественный эфир пока еще не показывал примеров удачной конверсии формата радио одного в другой, поэтому, встав вначале на «одну дорожку» с нее уже просто невозможно уйти.

ГЛАВА 3 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «ЭХО МОСКВЫ»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ЗАО «Эхо Москвы»

Как было сказано ранее - данная компания - отличный брэнд, практчески не имеющий себе равных в отечественном эфире. Однако, существует наиболее явно представляющаяся нам: почему, если это радио столько интересно, а спектр предлагаемых передач столь широк, учитывая отличное качество подготовки их авторами, почему не все люди готовы взять и включить данное радио. Ответ прост: в 90-е годы в результате неправильно проведенной рекламной компании, ограниченного, сугубо политического направления передач эфира, у большинства слушателей сложилось впечатление, что перед ними именно политическая радиостанция. Не будем спорить, что для большинства людей от этого слова явно веет скукой. Поэтому, с одной стороны, широко известная радиостанция, с другой стороны, неадекватная и неправильная оценка сферы деятельности даже самими слушателями, хотя настоящий «поклонник» «Эха»,конечно, понимает, что все-таки радиостанция никакая не политическая, но для большинства, которое хочет послушать радиопередачу и расслабиться это его желание никак не может быть связано с данной радиостанцией. По словам главного директора «Эхо Москвы» «эту ситуацию они расхлебывают до сих пор».

В свете всего вышесказанного можно сказать, что одна эта, кажется, несущественная проблема, мешает компании полноценно развиваться, находить отклик у каждого своего потенциального потребителя, а также лишает их возможностей контактов с различными рекламодателями и последующих контрактов и договоренностей, а значит и прибыли.

В плане стратегии роста - стратегия сохранения текущего положения дел - «статус кво»

Базовые стратегии по отношению к доле рынка

- стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью

Касательно стратегии базовой стратегии конкуренции и расширения рынка можно сказать,что для предприятия мы выбираем:

- стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения поиска новых групп потребителей

В пfлне географического аспекта:

- разработка отдельных сегментов покупателей в отдельных географических областях.

Ниже будут приведены две наболее жизнеспособные стратегии. Для построения используется дерево целей (см. рис. 3.1.1).

Как следует их рисунка две стратегии это:

1. Формирование имиджа организации, который заинтересует новых покупателей

2. Сохранение и поддерживание нынешних высоких стандартов работы радиостанции

Эти две альтернативные стратегии обращены к главному вопросу: как привлечь новый сегмент рынка?

Рис. 3.1.1 Дерево целей организации «Эхо Москвы»

По независимым оценкам экспертов, специально привлеченных к исследованию, обе стратегии имеют примерно равные шансы на существование, однако наиболее заслуживающей высокой оценки экспертов стала стратегия 1 - по формированию имиджа радиостанции у новых сегментов покупателей.

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Итак, на фоне избранной нами генеральной цели развития, составим план основных работ, которые необходимо выполнить на пути достижения цели (см. таблицу 3.2.1).

Таблица 3.2.1

План работ по достижению генеральной цели предприятия

Уже после осуществления первых трех этапов, по прогнозам специалистов, среднесуточная аудитория начнет увеличиваться, в долгосрочной перспективе необходимо не только заинтересовать, но и удержать нового слушателя на данной волне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итог данной работе, можно сказать, что все поставленные задачи были выполнены:

- понять сущность стратегического управления и его ключевые понятия (глава1);

- узнать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия(глава1);

- провести анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию (глава2);

- провести анализ внутренней среды организации(глава2);

- разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития (глава 3) ;

- составить план работ и организацию его выполнения(глава 3).

После каждой главы (и параграфов) даны авторские комментарии, в заключении постараемся сделать наиболее общий вывод по всей работе. Как можно было заметить, стратегический менеджмент - это довольно непростой процесс, который включает в себя различные стадии, требующие от обучаемых разной степени подготовки. К примеру, еще в первой главе было сказано о том, что существует такое огромное количество разнообнразных школ менеджмента, что невозможно их всех охватить в пределех данной курсовой работы, что существенно уже ограничивает наши возможности.

В результате данной работы, авторская позиция такова, что, несмотря на то, что большинство исследователей считает, что стратегия - это просто по большей части какая-то удачная догадка, вся эта работа показывает, что недостаточно одной только такой догадки.

Данное предприятие, «Эхо Москвы» начало свое функционирование в тяжелых условиях, в 90-е годы, но смогло выстоять не просто среди конкурентов, но и нестабильной политической и экономической сред. Сейчас радио отметило свой 20 юбилей и продолжает успешную работу. Проблему, которая была поднята в данной работе (о том, что к радио как бы приклеилась марка «политического»), - о ней говорят и сами сотрудники радио. На настоящий момент это достаточно серьезная проблема и из-за нее компания не может охватить всех своих потенциальных потребителей, что существенно ограничивает ее.

В данной работы была представлена стратегия, осуществление которой способствовало бы выходу данному радио на совершенно новый уровень.

Библиография

1.ВиханскийО.С.НаумовА.И..-Менеджмент:Учебник. - 2003

2. Голикова Н . В ., Голикова Г . В - УМП.- Воронеж.- 2003.- 94 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент - Теория и практика - Учебное пособие для вузов - 2002 - 415 с.

4. под ред. Петрова А.Н .-Стратегический менеджмент: Учебник.-2005. -496с.

5. Поделинская-Бянкин.- Стратегическое планирование - Учебное пособие.- 2005 - 55 с.

6. Романов-Жариков.- Стратегический менеджмент. - УП - 2006 - 80 с.

7. http://dev-pub.e4.ratry.ru/blog/mp_echo/721305-echo/

8. http://community.comstar.ru/number_detail.asp?aid=132

9. http://evartist.narod.ru/text5/51.htm

Приложение 1

ГОРОДА ВЕЩАНИЯ (по состоянию на октябрь 2010)

Источник: ЭХО МОСКВЫ http://www.echo.msk.ru/about/regions/index.html

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ.
  
  курсовая работа [57,7 K], добавлен 31.10.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития. Анализ факторного воздействия внешнего окружения и внутренней среды предприятия. Оценка вариантов решения по определению направления развития.
  
  курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.12.2014
  

• Разработка стратегии предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн"

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн".
  
  курсовая работа [282,7 K], добавлен 20.06.2014
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.
  
  курсовая работа [79,7 K], добавлен 14.09.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"

  Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
  
  дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Дельта Банк"

  Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк". Оценка стратегического плана. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, расчет их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 09.06.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оранж"

  Сущность стратегического управления; обоснование стратегии развития предприятия, разработка плана мероприятий по ее реализации для салона цветов "Оранж": анализ факторного воздействия внешнего окружения организации, выбор и оценка вариантов решения.
  
  курсовая работа [82,4 K], добавлен 24.04.2012
  

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

  Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
  
  дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам