6.2. Сущность инновационных организаций, объединенных понятием «парк»

К развитым программно-целевым формам организации взаимодействия фундаментальной науки с производством можно отнести новые формы организации научно-производственной деятельности, процесс формирования которых в различных странах имеет свои характерные особенности. Для данной формы организации инновационной деятельности применяются различные концепции усиления связей между научными исследованиями, с одной стороны, и проектированием и разработкой принципиально новых видов техники, продукции, систем - с другой.

Эти формы можно объединить общим понятием «парк», а также другие формы организации. В этой области встречаются такие понятия, как: «научный парк», «исследовательский парк», «технологический парк», «технополис», «наукоград», «инновационный центр», «инженерный центр», «университетско - промышленный центр», «университетско -исследовательский центр», предпринимательские ассоциации, стратегические альянсы, консорциумы, финансово-промышленные группы, инкубаторы.

Каждый из этих терминов несет свою специфическую нагрузку [1].

Термин «Научный парк» употребляется как в широком, так в узком смысле. В первом случае он относится к рассматриваемому явлению к целом. Во втором случае речь идет о специально выделяемых относительно больших территориях, на которых размещаются наукоемкие компании с производством, основанным на научно-технических разработках университета или любого другого местного исследовательского центра.

Исследовательские парки, в отличие от научных парков, не предусматривают возможности создания производственных мощностей, позволяющих наращивать производство за пределами технических прототипов.

«Технологический парк» - имеет в своем распоряжении целую сеть наукоемких фирм, и производств, но вместе с тем прочные связи с университетами или научно-исследовательскими институтами не налажены. Его основной продукцией являются новые малые инновационные фирмы.

«Технополис», это научно-промышленный комплекс, созданный для производства новой прогрессивной продукции или для разработки новых наукоемких технологий на базе тесных отношений и взаимодействия с университетами и научно-техническими центрами. Он включает в себя совокупность технопарков, инкубаторов и комплекс разнообразных структур, обеспечивающих жизнь города.

Термин «Наукоград» связан с появлением Федерального Закона «О статусе наукограда Российской Федерации», вступившего в силу в апреле 1998 г. Наукоград РФ - это муниципальное образование с градообразующим научно-производственным комплексом.

Научно-производственный комплекс наукограда - это совокупность организаций, осуществляющих научную, научно-техническую, инновационную деятельность, экспериментальные разработки, испытания, подготовку кадров в соответствии с государственными приоритетами развития науки и техники.

Инновационные центры ориентируются преимущественно на образование в регионе наукоемких предприятий. Их главное назначение заключается в оказании содействия преимущественно новым фирмам, связанным с наукоемкими технологиями.

«Инновационные центры» - технологически активные комплексы со сложившейся интегрированной структурой, включающей университеты и научно-производственные фирмы. В своем составе они содержат: технологические парки (научный, промышленный, технологический, инновационный, бизнес-парк,); технополисы; регионы науки и технологий; инкубаторы инноваций.

Термин «Инженерный центр» касается деятельности инженерно-технологических и проектно-конструкторских организаций региона, оказывающих содействие новым фирмам в постановке продукции на производство.

«Университетско-исследовательские центры» разрабатывают планы исследований, а также организуют проведение НИОКР по договорам с заказчиками.

«Университетско- промышленные центры» разрабатывают планы исследований, а также организуют проведение НИОКР по договорам с промышленностью.

«Предпринимательские ассоциации» (промышленного, исследовательского характеров) способствуют повышению эффективности хозяйственной деятельности по внедрению научно-технических и технологических новшеств, созданию тесного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством.

«Стратегические альянсы» способствуют активизации каналов совершенствования производства и передачи но вых технологий, а также осуществление взаимодополняющих функций при проведении научных исследований и внедрении их результатов.

«Финансово-промышленные группы» решают задачи усиления регулируемости экономических процессов, противостояние спаду производства на основе стабилизации хозяйственных связей и формирования внутренней конкурентной среды.

«Инкубаторы» - элемент инновационной инфраструктуры, комплекс, предоставляющий разносторонние услуги различным инновационным фирмам, находящимся на стадии создания и становления.

Для всех структур, именуемых научными парками, характерен ряд общих черт, позволяющих говорить об их особом феномене.

1. Наличие университета или другого высшего учебного заведения, выполняющего роль ядра научного парка.

2. Наличие инкубатора малого бизнеса, позволяющего ученым, инженерам, начинающим предпринимателям, избегая на первых порах больших материальных затрат, апробировать новые идей и получить квалифицированную помощь в оценке их перспективности.

3. Наличие венчурных фирм или иных источников для льготного финансирования для поддержки перспективных предпринимательских проектов.

4. Наличие всех необходимых экономических условий для успешной деятельности малого и среднего бизнеса, а, в отдельных случаях, и исследовательских подразделений крупных промышленных компаний.

5. Выгодное географическое положение.

6. Поддержка со стороны государства.

Из приведенных выше структурных образований, определенный интерес вызывают «технополиси», становление которых в мире происходит очень быстро. Термин «технополис» состоит из двух слов греческого происхождения: «техно» - мастерство, «умение» и «полис» - город, государство.

Сегодня под технополисом понимают особые компактно расположенные современные научно-производственные образования с развитой инфраструктурой, обеспечивающей необходимые условия для труда и отдыха, для функционирования научно-исследовательских и учебных институтов (организаций), входящих в состав этих образований, а также их предприятий, компаний и фирм, производящих новые виды продукции на базе наукоемких технологий.

Идея технополисов впервые зародилась в Америке в 50-х годах. Сегодня они существуют во всех развитых странах мира.

Существует несколько причин возникновения и интенсивного роста технополисов в странах Западной Европы:

1. Исчерпание ресурсов развития промышленности (автомобилестроения, кораблестроения, металлургии, сталелитейного производства и др.). Возврат конкурентоспособности и рентабельности этих отраслей прежде всего предполагал повышение их наукоемкости при одновременном снижении удельных затрат всех видов ресурсов при производстве продукции.

2. Острая потребность в развитии новых технологий, которые определяли бы экономическое лицо развитых стран в будущем, а также новых наукоемких отраслей производства: электроники, биотехнологии, новых современных материалов, специальной химии, оптики, информационной технологии, индустрии досуга и др.

3. Преодоление недостаточно эффективного взаимодействия между наукой и производством, превращение их в заинтересованных партнеров - третья причина зарождения и роста технополисов.

4. Появившаяся потребность реконструкции крупных предприятий и в создании на их базе мелких и средних инновационных компаний

Примеры:

Силиконовая долина в Калифорнии. Лионский и Город науки во Франции.

Берлинский инновационный центр.

Научные и исследовательские парки - Кембриджский - он же инкубатор новых венчурных компаний - весьма разнообразных по видам своей деятельности (исследования, производство, консалтинг).

Технологические парки - Бельгия, Германия, Франция.

Технологические центры - более 400 в США.

Новосибирский научный центр,

Зеленоградский научно-технологический парк,

Томский научно-технологический парк.

В России действует более 60 технопарков.

В середине 2002 г. Государственный совет и Совет безопасности определили впоследствии утвержденные Президентом РФ девять основных направлений развития науки и 52 критические наукоемкие технологии, на которые предстоит сделать упор, чтобы наша страна не оказалась на обочине промышленной революции.

6.3. Особенности и значение малых инновационных фирм

Эффективность малых инновационных фирм в деле освоения того или иного нововведения чаще бывает выше, чем у крупных фирм. Преимущества малых фирм по В.Г. Медынскому следующие:

энтузиазм, сплоченность, инициативность персонала;

в области финансов - относительно низкая капиталоемкость;

личный пример руководства, минимум бюрократизма, «предпринимательский дух», способность принятия риска;

в области внутренних коммуникаций - коммуникация «лицом к лицу», быстрая реакция на внутренние проблемы;

в области маркетинга - быстрая реакция на изменения спроса. К сожалению, в России число малых фирм, занятых в науке и научном обслуживании, за последние голы существенно уменьшилось: 1996 - 46700 (5.5% к общему итогу); 1999 -37100 (4.2%); 2001 - 28500 (3.4%). В США в расчете на 1 доллар малые фирмы дали в 4 раза больше новинок чем средние и в 24 раза больше, чем крупные. Известный американский экономист австрийского происхождения Йозеф Шумпетер в книге «Теория экономического развития», которая вышла в 1911 г., трактует понятие «предприниматель» как новатор. «Предпринимателями мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент»

А.В. Сорокин выделяет пять основополагающих принципов новаторской деятельности:

1. Целенаправленные систематизированные нововведения начинаются прежде всего с анализа источников инновационных возможностей. Все эти источники должны систематически анализироваться и учитываться.

2. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Лучшие новаторы аналитическим путем выходят на тот тип нововведения, который более всего необходим для удовлетворения возникающих потребностей.

3. Нововведения должны быть простыми, направленными, подчиняться выполнению только одной задачи. Усложнение нововведений не срабатывает. Все новое всегда с большим трудом пробивает себе дорогу, а если это новое еще и усложнено, то возникает большая вероятность принятия неверных решений, которые крайне трудно или невозможно исправить.

4. Эффективные нововведения начинаются с малого. Они призваны решать одну конкретную задачу, и могут быть предельно простыми.

Начинать нововведения с малого следует еще и потому, чтобы на начальном этапе не требовались большие вложения финансовых и людских ресурсов. При этом надо ориентироваться на небольшой или ограниченный рынок. Чтобы хватило времени на отладку оперативных изменений.

5. Хотя нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую позицию, целью их применения не обязательно должно быть создание «Большого бизнеса». Как показывает практика, невозможно заранее предсказать, станет данное нововведение основой для крупного бизнеса, или его ждут лишь небольшие достижения.

Наряду с обычными инновационными предприятиями в сфере разработки и внедрения технических новинок функционируют еще более мобильные и перспективные венчурные фирмы (рисковые) малые фирмы, использующие венчурное финансирование, венчурный капитал.

«Венчурное финансирование - это долгосрочные (5-7) лет рисковые инвестиции частного капитала в акционерный капитал вновь создаваемых малых высокотехнологичных перспективных компаний или уже хорошо зарекомендовавших себя венчурных предприятий, ориентированных на разработку и производство наукоемких продуктов, для их развития и расширения с целью получения прибыли от прироста стоимости вложенных средств».

Выделяется пять наиболее существенных и характерных особенностей этого своеобразного вида финансирования.

1. Венчурный капитал направляется в малые высокотехнологичные компании, ориентированные на разработку и выпуск новой наукоемкой продукции.

2. Венчурный капитал предоставляется новым высокотехнологичным компаниям на средний и длительный срок и не может быть изъят венчурным вкладчиком по собственному желанию до завершения жизненного цикла компании.

3. Венчурный капитал направляется на поддержание нетрадиционных (новых, а иногда и совершенно оригинальных) компаний, что, с одной стороны, повышает риск, а с другой - увеличивает вероятность получения сверхвысоких прибылей.

4. Венчурное финансирование - это своеобразное предоставление компаниям взаймы определенного объема средств долгосрочного кредита без получения гарантий, но под более высокий, чем в банках, процент.

5. Взаимный интерес основателей компании и инвесторов в успешном и динамичном развитии нового бизнеса связан не только с вероятностью получения высоких доходов, но и с возможностью стать участником создания новой прогрессивной технологии, стимулирующей научно-технический прогресс в стране.

Формирование и развитие венчурного бизнеса возможно только в благоприятной среде.

За последние 15 лет в Европе венчурным капиталом было проинвестировано 200 тысяч частных компаний и фирм на общую сумму 46 млрд. долл., а с учетом Америки и Азии - свыше 500 000. Непосредственно в сфере венчурного бизнеса сегодня занято более 5 млн. человек.

В России в сферу венчурного бизнеса в 1997-2000 гг. было вовлечено 100 000 человек.

Общий объем средств, которыми располагает венчурный бизнес США превышает 160 млрд.долл.

В России крайне слаба ориентация громадного национального достояния на создание и реализацию конкретных инноваций. Не хватает средств. Государственная политика пока еще слабо направлена на создание и стимулирование новых малых высокотехнологичных компаний, формирование индустрии венчурного бизнеса.

6.4. Научно-технические организации и их соответствие условиям рынка.

Научно-технической организацией (НТО) является коллектив, который использует средства производства для создания и реализации научно-технической продукции.

По формам собственности различаются 4 типа НТО:

государственные;

коллективные (арендные, акционерные, кооперативные; общественные, созданные при инженерных и экономических обществах, академии);

иностранные (межгосударственные, смешанные - совместно с зарубежными фирмами и юридическими лицами);

частные (принадлежащие отдельным лицам или семьям).

Такое разнообразие форм позволяет полнее использовать интеллектуальный потенциал в условиях ранка.

По содержанию и результатам деятельности, способу сочетания научных и производственных функций можно выделить пять типов НТО:

1) институты;

2) научно-исследовательские институты (НИИ);

3) проектные, конструкторские, технологические организации;

4) институты технико-экономических исследований, научно-технической информации;

5) организации (фирмы) научно-технического обслуживания.

В условиях рынка общее число НТО возрастает за счет разукрупнения НТО-монополистов, создания многообразных малых предприятий и фирм, особенно в сфере консультационного обслуживания. Они работают по контрактам или входят в состав различных научно-производственных комплексов.

По подчиненности различаются отраслевые, академические, вузовские и межотраслевые НТО.

По масштабам деятельности НТО могут быть международными, всероссийскими, республиканскими и региональными.

По организационным формам и степени самостоятельности выделяются НТО:

1) самостоятельные, подчиненные министерству;

2) самостоятельные вневедомственные (арендные, кооперативные, общественные, акционерные и т.д.);

3) входящие в состав различных объединений на правах самостоятельных хозрасчетных единиц;

4) в составе НПО, ПО, предприятий на правах структурных единиц или подразделений;

5) временные целевые НТО, создаваемые для реализации конкретных исследовательских проектов.

Крупными являются НТО с численностью работников более 800 человек. Мировой опыт доказал целесообразность создания наряду с крупными небольших НТО, образующих конкурентный рынок и малых НТО (до 100 человек). Они специализируются на исследованиях в новейших областях науки и техники, на внедрении нововведений, на консультационных услугах, на маркетинге (гибкость и быстрота разработок).

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие для вузов, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С 135-136.

4. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

5. Воронцов В.А., Ивина Л.В. основные понятия и термины венчурного финансирования. М.: СТУПЕНИ, 2002. С 11.

6. Воронцов В.А., Ивина Л.В. основные понятия и термины венчурного финансирования. М.: СТУПЕНИ, 2002. С 218.

План практических занятий

1. Классификация инновационных организаций.

2. Научные парки - как основа программно-целевого управления развитием инновационной среды.

3. Общие черты формирования научных парков.

4. Технополисы и особенности их создания и развития.

5. Особенности создания и значение малых инновационных фирм.

6. Сущность и специфика венчурного финансирования.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие для вузов, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. с. 135-136.

4. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

5. Воронцов В.А., Ивина Л.В. основные понятия и термины венчурного финансирования. М.: СТУПЕНИ, 2002. с. 11.

6. Воронцов В.А., Ивина Л.В. основные понятия и термины венчурного финансирования. М.: Ступени, 2002. с 218.

Тема 7. Этапы инновационного менеджмента

Лекции №№ 9-10

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

План

7.1. Особенности управления инновационной деятельностью.

7.2. Роль функционального управления в инновационной деятельности.

7.3. Оперативный этап инновационного управления.

7.1. Особенности управления инновационной деятельностью.

Для каждого уровня управления в инновационном менеджменте характерны свои задачи, функции и методы управления. Этапы инновационного менеджмента будем рассматривать далее на примере управления в корпорации, как в одном из наиболее перспективных уровней экономики.

Эффективный менеджмент зависит от способности коллектива менеджеров сформировать ключевые факторы успеха компаний, систему конкурентных преимуществ, определить совокупность внутренних и внешних факторов функционирования и развития компании.

Центральным направлением современного менеджмента становится стратегическое планирование и управление деятельностью компании, которое может быть дифференцировано по следующим уровням:

стратегия корпорации в целом (для компаний и всех сфер ее деятельности);

деловая стратегия текущего управления (для каждого вида деятельности компании);

функциональная стратегия (НИОКР, производство, маркетинг, и т.д.) - для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности;

операционная стратегия (регионы, отделы внутри функциональных направлений) - она разрабатывается внутри функциональных направлений.

Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уровни стратегии и стратегических действий.

Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получили типы поведения, направленные на достижения. Организация рассматривается как открыта система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально-политическом и экономическом окружении), меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координация в менеджменте также видоизменяется. В процессе управления обязательны современная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция, усилий и вознаграждения, установление долевого участия менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.

В таком подходе «процесс управления представляется как совокупность циклических действий», который жестко привязан к процессу производства и образует «непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций».

Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяет функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает:

- нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений;

- стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализаций;

- оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.

Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.

Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функция менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры.

Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния.

Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр.

Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.

Возмущающие параметры носят непредсказуемый и недетерминированный характер.

7.2. Роль функционального управления в инновационной деятельности

Функциональная стратегия управления должна быть прежде всего нацелена на процесс непрерывного обновления производства, которое достигается разнообразием нововведений. Монопродуктовые структуры не являются достаточно надежными предприятиями на предмет конкурентоспособности и обеспечения высокого уровня доходности.

Однако необходимо помнить, что модели обновления производства далеко не простые, каждое производство имеет свою модель обновления. Именно поэтому все процессы обновления должны быть основаны на деловой стратегии фирмы.

Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопление фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не должны подвергаться дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга.

Для внедрения новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением.

В инновационном менеджменте фирма предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем и подразделений, которые могут действовать относительно независимо друг от друга.

С другой стороны, важнейшей целью фирмы является оптимальное функционирование всех звеньев единой целостной системы. С этой точки зрения важнейшим воплощением целей и реализации деловой стратегии служит функциональная стратегия фирмы.

Фактически, в базовой функциональной стратегии сочетаются принципы централизованного и конкурентного рыночного начал, обеспечивающие успешное функционирование компаний в рыночной экономике.

Успешная деловая стратегия нацелена на достижение высокого профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности фирмы.

Главная ответственность за реализацию деловой стратегии ложиться на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений.

Фактически, каждой крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.

Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.

Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса компании.

Для успешной реализации общекорпоративной стратегии необходимо координировать функциональные стратегии.

Согласование функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр.

Разработка стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе иерархических связей фирмы с учетом взаимного влияния верхних и нижних уровней управления. Место функциональных и операционных стратегий в пирамиде создания корпоративной стратегии имеет следующий вид: (см. рис. 11).

Операционная стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной компании и т.д.)

Инновационная деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решении следующих задач:

- проведении научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшеств, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий;

- подборе новых видов сырья, материалов для изготовления новшества;

- подборе новых технологий, ноу-хау и создании на их основе технологического процесса производства новой продукции;

- проектировании, изготовлении, испытании и освоении образцов новой техники, машин, механизмов, приборов;

- проектировании, планировании, внедрении новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

- подготовке, обучении, переквалификации и подборе персонала;

- информационном обеспечении инновационной деятельности;



Уровень 1

Ответственность руково-

дителей корпорации

Уровень 2

Ответственность руково-

дителей хозяйственных

подразделений

Уровень 3

Ответственность руково-

дителей функциональных

отделов внутри хозяй-

ственных подразделений

Уровень 4

Ответственность завод-

ских, региональных,

функциональных менед-

ров низшего уровня

Рис. 11. Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегий

- проведении работ по приобретению необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;

- организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций;

- организации опытного производства и освоении новшеств;

- технологической подготовке производства и внедрении новшества;

- производстве и реализации новых продуктов, изделий.

Функциональные подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации инноваций представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Функциональные подсистемы инновационной организации

Функциональная подсистема	Стратегические цели	Тактические цели
Маркетинг	Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка	Исследование экономической конъюнктуры емкости рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов и покупателей. Ценовые и неценовые методы воздействия. Мероприятия по рекламе, организации каналов продаж и т.д.
Производство	Наращивание деловой активности предприятия. Наивысшая производительность, освоение новых видов продукции, техники и технологии	Освоение, внедрение и производство новой продукции высокого качества, повышение технико-организационного и технического уровня производства. Оптимальное использование ресурсов, внедрение новой техники и технологии, организация снабжения и создание инфраструктуры.
НИОКР	Разработка новшества, патентов, изобретений, лицензирование, создание лидирующих позиций по НИОКР	Создание разработок и освоение новой продукции, новой техники, новой технологии, новых методов организации производства. Проведение всех видов исследований, лабораторных и конструкторских работ. Создание технической документации.
Финансы	Финансовая устойчивость предприятия. Лидерство в борьбе с конкурентами, максимизация цены фирмы и рост ее экономического потенциала.	Поиски источников финансирования. Контроль показателей рентабельности, ликвидности, платежеспособности. Максимизация прибыли, минимизация расходов, приемлемый риск и безопасность фирмы. Эффективность финансовых инструментов.
Персонал	Обеспечение внешних и внутренних социальных целей (в том числе, политика занятости) эффективного функционирования предприятия	Подбор кадров, обучение и переподготовка, обеспечение условий труда, регулирование групповых и межличностных отношений, учет трудовой мотивации, управление конфликтами и этическими нормами, разработка системы оплаты труда и форм участия в прибылях и т.д.
Менеджмент	Оптимальное организационно-функциональное единство предприятия, эффективность деятельности	Создание системы управления, разработка ее методов и средств. Организация ресурсных, продуктовых, информационных и транспортных потоков. Регламентация, регулирование, управление и контроль. Выработка и принятие управленческих решений.

7.3.Оперативный этап инновационного управления

Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Он опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции.

Целью операционной системы управления инновационной деятельностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления отличается следующими особенностями:

1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может подразделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и т.д.

2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи.

3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.

4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять решение по его корректировке и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального процесса функционирования.

5. Оперативное планирование в ходе производственного процесса заключается в определении расчетных показателей и эффективности контролируемого процесса.

6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе.

Оперативная система управления представлена на рис. 12.

На первом этапе процесса управления инновационной деятельностью следует провести текущий контроль и оценку текущего состояния произ-водственной системы, обеспеченности ресурсами. Оценке подлежат все показатели хозяйственной деятельности.

Об эффективности работы предприятия свидетельствует не только показатель издержек производства, но и отношение общей стоимости издержек производства к стоимости продаж и отношение объема продаж к общему объему занятых.

Помимо определения валовой и чистой прибыли наиболее важны для новатора относительные показатели: отношение прибыли к общему объему продаж с поправкой на рост цен, к активам, к основным

Производственным фондам, к капиталовложениям, к собственным и заемным средствам.

Анализу необходимо подвергать отношение общей стоимости продаж к оборотным и необоротным средствам, к стоимости материально-производственных запасов, основным производственным фондам.

Анализ издержек производства и сбыта и разработка на его основе мероприятий планирования и управления инновационным процессом значительно отличаются по сравнению с традиционным производством.

Известно, что удвоение объема производства приводит к снижению издержек на 20-30%. При организации же крупномасштабного производства увеличение его объемов сопровождается затухающим характером снижения его издержек.

Ресурсы Новшество

Рис. 12. Оперативная система управления.

Графическая интерпретация этой зависимости представлена на рис. 13, а диаграмма полных издержек инновационной деятельности - на рис. 14.

Издержки в 500

денежном А

выражении, 400

млн. руб.

300

200

100 В

0 1 2 3 4 5 6 7

Кумулятивный объем производства

(в натуральном выражении, тыс. ед.)

Рис. 13. Опытная кривая издержек в зависимости от масштабов производства

А- постоянный эффект масштаба в крупном производстве;

Б- падающий эффект масштаба для малых серий

Рис. 14. Диаграмма полных издержек

Инвестиционные издержки: земля, участок; гражданское строительство; машины, оборудование; технология, подготовка и обучение персонала; НИОКР; мероприятия по защите окружающей среды.

Прединвестиционные издержки: составление ТЭО; организация и оценка проектов; консалтинг; анализ окружающей среды; прочее.

Издержки маркетинга: маркетинговые мероприятия; персонал, в том числе обучение, зарплата, оклады, поощрения.

Производственные издержки: амортизация;

Эксплуатационные издержки: сырье, материалы, энергия; земля, строения (годовые издержки); производственный персонал (зарплата, оклады); технологические издержки; общезаводские накладные расходы; административные накладные расходы.

Эффективность деятельности компаний достигается за счет не масштаба, а «экономии на разнообразии», синхронизации работы всех отделений, всех типов производств с потребностями рынка. Высокая эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами.

В интенсификации инновационных возможностей предприятия особое место занимают ревизия товарного ассортимента и анализ конкурентоспособности новых товаров на рынке.

Автомобиль «Вольво» - 18 цветов; «Форд-экспорт» - 21 модификация автомобиля с 6типами двигателей, 3 коробки передач, 4 вида кузовов. 7 типов комплектаций по оборудованию и отделке.

На рынок следует выпускать группы товаров (они должны состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и стратегических, нацеленных в будущее групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработок, а также старые, уходящие с рынка товары.

Маркетинговые мероприятия наиболее ориентированы на эти две группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец, и проводится активно-агрессивная стратегия, для «реабилитации и реанимации» изгоняемых товаров.

Для предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения («синергизма») и возможной диверсификации производства товаров и услуг.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СП б Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб, 2001 - 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

План практических занятий

1. Особенности управления инновационной деятельностью.

2. Функциональные подсистемы инновационной организации.

3. Матрица выбора инновационной стратегии.

4. Общая схема оперативного инновационного менеджмента.

5. Особенности оперативного этапа инновационного управления.

6. Структура издержек в инновационном менеджменте.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СПб Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб, 2001 - 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

Тема № 8. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Лекция № 11-12

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

План

8.1. Типология инновационных стратегий предприятия

8.2. Стратегии групповых производственно-экономических систем

8.3. Стратегический этап инновационного управления

8.4. Менеджмент и инновационные стратегии в сфере туризма и услуг.

8.1. Типология инновационных стратегий предприятия

Инновационные стратегии предприятия могут быть представлены следующей схемой (рис. 15).



Рис. 15 Схема инновационных стратегий предприятия

В целом, инновационные стратегии можно разделить на две группы:

стратегии проведения НИОКР;

стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Содержание каждой стратегии:

Лицензионная стратегия. Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретение исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок конкретных научно - технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находится по большинству проектов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рост (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремиться иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно определить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегии следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующихся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегия продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Его заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.

Стратегия технологической связности - предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции.

Cтратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные предприятия и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования.

Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования - малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР: стратегии лидерства и опережающей наукоемкости.

Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее, в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продукции и процессам.

Стратегия выжидания лидера - принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально, на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу ( в случае удачи) перехватывает лидер.

8.2. Стратегии групповых производственно-экономических систем

В групповой производственно-экономической системе, помимо рассмотренных выше, появляются специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий - стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Классификация групп представлена на рис. 16.

Стратегия предконкурентной консолидации - эта стратегия проводится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Стратегия

Рис. 16. Классификация инноваций производственно-групповых систем

может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в представлении участникам совместных НИОКР лицензий по новым ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат бесплатно (без уплаты роялти и и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации - проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления деятельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом.

Стратегия субцентрализации - НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации - предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, специализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне.

Собственно инновационные стратегии групповых производственно-экономических систем, т.е. стратегии внедрения и адаптации имеют следующее содержание:

Стратегия полного жизненного цикла - нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т.е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий - групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР поводятся за пределами группы.

Стратегии вертикально-интегрированных структур - рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда предприятия, выпускающие конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации - в этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения.

8.3. Стратегический этап инновационного управления

Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализации инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Цели стратегии перспективного развития должны ситуационно «заземляться» с учетом текущего состояния.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который представлен в таблице 3.

Таблица №3

Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления	Внешняя среда
	Стабильная	Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация	Уверенно наступательная	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером	Защита от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой дифференциации	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств	Наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Ситуационная, лидирующая	Уверенно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая, лидирующая	Умеренно наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Новаторская, ситуационная

Подобные документы

• Инновационный менеджмент

  Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
  
  учебное пособие [1,1 M], добавлен 27.11.2009
  

• Сущность и содержание инновационного менеджмента

  Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.
  
  реферат [22,0 K], добавлен 17.04.2009
  

• Инновации в современном менеджменте

  Сущность инновационного менеджмента: понятия, механизм и классификация. Тенденции развития технологии. Система показателей эффективности инновационной деятельности. Роль государственного управления и оценка инновационной сферы в Российской Федерации.
  
  курсовая работа [77,7 K], добавлен 14.02.2012
  

• Управление процессом нововведений в организации. Типы инновационного поведения

  Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями. Сущность функции организации управления инновациями в организации. Понятие инновационного поведения, классификация и разновидности организаций по их типу, отличительные особенности и свойства.
  
  контрольная работа [29,5 K], добавлен 13.05.2015
  

• Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

  Инновационный менеджмент в социокультурной сфере как основа управления инновационным развитием. Планирование как одна из основных функций управления инновационными преобразованиями в СКС. Опыт реализации управления инновациями в Екатеринославском ДК.
  
  курсовая работа [36,2 K], добавлен 06.04.2011
  

• Управление инновационной деятельностью в организации

  Современная трактовка инновационной деятельности в организации, ее составляющие и стадии, принципы организации. Практика инновационного менеджмента в фирмах Японии, США и России. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности.
  
  курсовая работа [623,1 K], добавлен 14.12.2013
  

• Достижения в истории управленческой мысли

  Становление научной концепции, этапы развития инновационного менеджмента. Система управления инновациями, инновационным процессом, отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения инноваций. Современное состояние инновационного менеджмента.
  
  реферат [25,3 K], добавлен 08.10.2011
  

• Совершенствование процесса управления инновационной деятельностью на ЧНПП "УКРПОЛИТЕХСЕРВИС"

  Анализ тенденции инновационного пути развития предприятий. Направления и мероприятия усовершенствования управления инновационной деятельностью предприятия ЧНПП "УКРПОЛИТЕХСЕРВИС". Темпы роста объема услуг. Анализ технологии изготовления детали "Стакан".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 03.04.2015
  

• Управление инновациями

  Финансовый механизм инновационного предпринимательства. Характеристика предприятия и его инновационной деятельности. Обоснование эффективности и выбор инновационного проекта. Экспертиза инновационного проекта и разработка механизма управления рисками.
  
  курсовая работа [916,6 K], добавлен 31.10.2008
  

• Инновационный менеджмент в Украине

  Инновации: сущность, понятие и классификация. Научно-технические разработки и нововведения. Национальная инновационная система. Внедрение достижений науки и техники в производство. Характеристика проблем и направлений инновационного менеджмента в Украине.
  
  контрольная работа [61,1 K], добавлен 24.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам