В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий.

Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.

Прогнозирование может осуществляться на основе нескольких подходов:

- метод аналогий;

метод математического моделирования.

Прогнозирование сегодня - это специализированная область знаний. Долгосрочные прогнозы будущего состояния фирмы составляют на основании перспектив экономического, технологического, социального развития.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходит к наступательной технологической политике.

Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур.

Типы инноваций и инновационного менеджмента: повышение качества текущей продукции, эффективность производства, - стратегия носит традиционный характер; минимизация издержек производства, экономия ресурсов - стратегия характерна для монопольного положения на рынке.

Есть подход, связанный с имитационной стратегией.

Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации и ее окружения.

В инновационном менеджменте наиболее высоко цениться умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Система деятельности по стратегическому инновационному менеджменту продемонстрирована на рис. 17.

Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа - политического, правового, экономического и технологического окружения - не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведения конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия.

Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии.

Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:

Рис. 17. Система стратегического инновационного менеджмента

этапы реализации должны иметь шаговый характер;

процедура должна состоять из серии простых задач;

каждая задача должна иметь ясную цель;

задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту. Наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей. Схема стратегического этапа операционных систем представлена на рис. 18.

Рис. 18. Схема стратегического этапа операционных систем

8.4. Менеджмент и инновационные стратегии в промышленности

Наряду с рассмотренными выше стратегиями, в промышленности зачастую применяют ограниченный круг инновационных стратегий, куда входят:

1. Традиционная. Предприятие стремится только к поддержанию требований к качеству транспортной продукции и услуг. В долгосрочной перспективе такая стратегия обязательно приводит к отставанию сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

2. Оппортунистическая. Предприятие, стремясь к монопольному положению на рынке, занята поисками такого вида услуг, который не требует слишком больших затрат на инновации. Указанный тип инновационного менеджмента заключается в поиске таких “ниш”, предполагает глубокое знание рыночной ситуации, большие адаптационные способности и высокий технико-технологический уровень развития. Но и в этом случае степень риска быстрой утраты монопольного положения является существенно высокой.

3. Имитационная. Предприятие само не разрабатывает нововведения, а приобретает их у других, например, путем закупки лицензий. Используется особенность такого подхода, заключающаяся в том, что лицензия стоит намного дешевле, чем собственная разработка или изобретение, приобретается скорее и действует надежнее.

Такая стратегия часто бывает успешной, но для своей реализации требует высокого уровня, специальной квалификации и проведения целого комплекса мер по поддержанию достигнутого уровня в процессе адаптации изобретения и создания на его основе новых видов продукции и услуг.

4. Оборонительная. Исследования и разработки на предприятии ведутся на невысоком уровне, не претендующем на то, чтобы занять ведущие позиции на рынке транспортных услуг. Цель предприятия состоит в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического и информационного развития и при случае повысить его уровень. Этот тип инновационного менеджмента очень трудоемок и не устраняет риска утраты фирмой занимаемых позиций.

5. Зависимая. Этот тип стратегии инновационного менеджмента характерен для мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый вид услуг или производственный метод.

6. Наступательная. Имеет много преимуществ. В этом случае целью фирмы является быть первой на рынке. Требуется соответствующее обеспечение: высокая квалификация и необходимость проведения большой организаторской работы, предполагающей:

наличие хорошо организованного, эффективного инновационного процесса;

наличие новаторов-творцов;

наличие руководителей, склонных к новым идеям, нетрадиционно мыслящих;

возможность распределения риска;

хорошее знание рынка и хорошая маркетинговая организация.

Фирма на начальном этапе своего развития обычно не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Переход к наступательной стратегии на последующих этапах развития фирмы зависит от уровня такого развития, от уровня руководства, от его возможностей и умения перейти от положения имитатора к использованию собственных творческих возможностей. Наступательная стратегия всегда основывается на серии инноваций, а не на одной отдельной инновации. Эта стратегия ориентирует на достижение долгосрочных целей и представляет собой сложную управленческую задачу, решение которой сопровождается большим риском и связано с большими трудностями. Однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно наступательная стратеги наилучшим образом соответствует условиям динамичного развития.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СП б Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - С/Пб, 2001 - 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

План практических занятий

1. Типология инновационных стратегий предприятия

2. Стратегии групповых производственно-экономических систем, их типология.

3. Стратегический этап инновационного управления.

4. Схема стратегического этапа операционных систем.

5. Матрица инновационных стратегий

6. Менеджмент и инновационные стратегии в промышленности.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СП б Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб, 2001 - 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

Тема 9: Разработка программ и проектов нововведений

Лекция № 13

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

План

9.1. Приоритеты научно-технической политики России. Необходимость селективной модели инновационной политики.

9.2. Организация разработки и реализации программ научно-технического развития.

9.3. Типы и классы программ и проектов нововведений.

9.4 Основные правила эффективного решения инновационных задач.

9.5. Этапы формирования и реализации научно-технических программ.

9.6. Программно-целевое планирование инноваций.

9.7. Понятие и основные элементы инновационного проекта.

9.1. Приоритеты научно-технической политики России. Необходимость селективной модели инновационной политики

Уровень развития факторов производства является необходимым условием перехода от одной стадии развития (стадии разделяются следующим образом: стадия формирования факторов - стадия инвестирования - стадия нововведений - стадия богатства) экономики к другой. Инновационная политика является последней стадией в этой цепи до стадии богатства. К странам, достигшим этого уровня, пока относят только США, Англию и частично - Швейцарию.

К сожаления, экономическое положение России, где во многих отраслях экономики, инвестиционная политика не только не вышла на уровень инвес-тиций, не говоря уже об уровне инноваций, но даже на уровень факторов, имеется значительно количество предприятий, отраслей, регионов, где программы развития производств должны иметь место.

В документе «основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» отмечено, что Целью государственной политики России является «переход к инновационному развитию на основе выбранных приоритетов».

Развитие науки и технологий должно служить решению задач социально-экономического прогресса страны и относится к числу высших приоритетов РФ. Базой развития науки и технологи в РФ являются:

1) научно-технический комплекс, представляющий собой совокупность организаций различной организационно-правовой формы и формы собственности, осуществляющих научную, научно-техническую деятельность и подготовку научных работников, в том числе кадров высшей квалификации;

2) фундаментальная наука, имеющая признанные научные школы и достижения мирового уровня, а также развитая система высшего образования;

3) важнейшие прикладные исследования и разработки, промышленный потенциал, уникальные производственные и иные технологии, научно-технический задел;

4) высококвалифицированные кадры научных работников и специалистов, информационная инфраструктура, материально-техническая и опытно-экспериментальная база;

5) опыт концентрации усилий на решение сложных научно-технических и технологических проблем национального масштаба;

6) богатые природные сырьевые ресурсы, развитая транспортная и коммуникационная инфраструктура.

Для перехода к инновационному пути развития на основе избранных приоритетов, должны быть решены следующие задачи:

1) создание организационных и экономических механизмов для повышения востребованности инноваций отечественным производством, обеспечения опережающего развития фундаментальной науки, важнейших прикладных исследований и разработок;

2) совершенствование нормативно-правовой базы научной, научно-технической и инновационной деятельности;

3) адаптация научно-технического комплекса к условиям рыночной экономики, обеспечение взаимодействия государственного и частного капитала в целях развития науки, технологии и техники;

4) рациональное сочетание государственного регулирования и рыночных механизмов, мер прямого и косвенного стимулирования научной, научно-технической и инновационной деятельности при реализации приоритетных направлений развития науки, технологий и техники;

5) совершенствование системы подготовки научных и инженерных кадров высшей квалификации в области науки и технологий;

6) поддержка научных исследований и экспериментальных разработок в приоритетных направлениях развития науки, технологий и техники с учетом мировых тенденций в этой сфере;

7) укрепление научно-исследовательского сектора высшей школы;

8) активизация деятельности по обмену знаниями и технологиями между оборонным и гражданским секторами экономики, развитие технологий двойного применения и расширение их использования;

9) ускорение реализации научных и научно-технических достижений, способствующих предотвращению возникновения военных конфликтов, техногенных и экологических катастроф и снижению ущерба от них;

10) разработка и модернизация вооружений, военной и специальной техники, содействие развитию оборонно-промышленного комплекса;

11) совершенствование технических средств, форм и способов борьбы с терроризмом, в том числе международном.

«Основы политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» определили важнейшие направления государственной политики в области развития науки и технологий:

развитие фундаментальной науки, важнейших прикладных исследований и разработок;

совершенствование государственного регулирования в области развития науки и технологий;

формирование национальной инновационной политики;

повышение эффективности использования результатов научной и научно-технической деятельности;

сохранение и развитие кадрового потенциала научно-технического комплекса;

интеграция науки и образования;

развитие международного научно-технического сотрудничества.

В указанных документах выделено 9 приоритетов:

информационно - телекоммуникационные технологии и электроника;

космические и авиационные технологии;

новые материалы и химические технологии;

новые транспортные технологии;

перспективные вооружения, военная и специальная техника;

производственные технологии;

технологии живых систем;

экология и рациональное природопользование;

энергосберегающие технологии.

Россия, как следует из вышесказанного, в сфере развития инновационной политика пошла от фронтального (то есть развития по максимальному числу направлений) к селективному (избирательному типу) научно-технической политики (по опыту Японии и Южной Кореи).

Мировой опыт доказывает, что селективная инновационная политика обеспечивает наивысшие инновационные результаты.

Различают пионерную и имитационную стратегии, как при фронтальном, так и при селективном типе научно-технической политики. Они не существуют в чистом виде, а реализуются в тесном переплетении друг с другом. Поэтому речь может идти лишь о преобладании пионерной или имитационной стратегии. Такой подход позволяет использовать преимущества применения накопленного мирового опыта ради прорыва в выбранных направлениях.

9.2. Организация разработки и реализации программ научно-технического развития

50-60-е годы - период “большой науки” в СССР;

70-е годы - период переориентации научно-технической политики на создание энерго- и ресурсосберегающих технологий (“стратегия качества”);

80-е годы - разработана Комплексная Программа научно-технического прогресса СССР до 2005 года (на 20 лет).

Не было механизма реализации приоритетов: информатизация (электронизация и комплексная автоматизация); биотехнология; экологически чистая энергетика; разработка новых материалов. Дело усугублялось ведомственностью и чиновничьим администрированием, зарождением коррупции, отсутствием практической ответственности за невыполнение программ (распределение заказов, формирование экспертизы, оценка результатов, информационная неполнота, взаимопересечение и дублирование работ).

Отсутствовал действенный механизм формирования единой научно-технической политики и ее реализации в общенациональном масштабе. Приоритеты были сориентированы на сложившиеся десятилетиями организационные формы и структуры управления нединамичны и неспособные влиять на восприимчивость производства к инновациям. Это привело к сильной инерционности сферы НИОКР до конца 1990 г. Выход пытались найти в другой крайности: в развязывании инициативы и самостоятельности научных организаций. Объявлялись следующие основные принципы “перестройки” работы:

признание результатов научной деятельности в качестве товара;

использование договора в качестве единого документа, регламентирующего взаимоотношения научных коллективов с заказчиками работ;

целевое финансирование исследований и разработок и ломка “психологии гарантированного финансирования”;

внедрение конкурсных начал и контрактной системы;

усиление роли прибыли, переход на договорные цены и др.

Одним из обязательных условий внедрения и развития перечисленных принципов является обеспечение правовой защиты интеллектуальной собственности.

Для России интересен опыт США по осуществлению научно-технических программ.

В США на высшем государственном уровне (Администрация и Конгресс) финансируются и контролируются только важнейшие государственные программы и определяется соотносительная ответственность участвующих ведомств. На среднем (ведомственном) уровне ведется отбор и формирование долгосрочных программ, назначение их головных исполнителей. Средний уровень располагает значительной свободой действий в рамках общей стратегии и ключевых направлений финансирования, которые определяются на высшем уровне. Нижний уровень образуют организации-исполнители работ.

В решении стратегических научно-технических задач основное место занимает в США Национальный научный фонд (ННФ). Его деятельность главным образом направлена на развитие фундаментальной науки (стимулирование исследований, обещающих наибольший прогресс научных знаний). Отбор проектов ведется на основе независимой экспертизы (штат экспертов составляет примерно 1000 человек, отбираемых на 2-4 года). Особого внимания заслуживает обеспечение объективности экспертизы.

В Японии государство финансирует только долгосрочные программы. Общую координацию научных работ, не только долгосрочных, но и среднесрочных и отраслевых - осуществляет Агентство по науке и технике. Университетские разработки координирует Министерство торговли и промышленности. Оно согласовывает эти исследования с интересами частных фирм. В конце 80-х гг. в Японии было разработано 11 крупномасштабных программ НТП с определением приоритетов японской науки на 20-45 лет.

Для нас представляет интерес японский и европейский опыт претворения программ в жизнь, включая международные. Так, в странах ЕС реализуется согласованная инновационная программа. Разработан специальный проект по проведению совместных исследований и координации научно-технической политики европейских стран. Приоритетным направлением инновационной политики стран ЕС является оказание помощи мелким и средним предприятиям (а их до 95 %) с целью обеспечения занятости. Эта помощь осуществляется преимущественно в сфере технологических нововведений. Механизм увязки программных проектов с прогнозными исследованиями осуществляется при подготовке трех видов документов: стратегические досье, исследовательские досье и предложения относительно возможных инициатив Сообщества. Дополнительно к этому готовятся специальные публикации для руководителей национальных государственных учреждений и органов ЕС, занимающихся разработкой научно-технической и промышленной политики, предпринимателей, менеджеров и т.д. Достижения программ ЕС: разработка основ биотехнологии, материаловедения, информационной технологии; предложения по преодолению технологического отставания Западной Европы от США и Японии; меры по повышению конкурентоспособности западноевропейского бизнеса. Указанная программа называется программой ФАСТ (“Прогнозирование и оценки в области науки и техники”). Программа ФАСТ координирует свои действия с 12 центрами стран ЕС, выполняющими аналогичные работы на национальном уровне.

9.3. Типы и классы программ и проектов нововведений

По целям разработки программы делятся на 4 типа:

Программы создания конкретного изделия в отраслях, за состояние которых отвечает государство. Здесь государство почти всегда выступает в качестве и заказчика и потребителя конечного результата (оборона, космос, фундаментальные науки и частично - транспорт, энергетика и здравоохранение).

Технологические программы - разработка новых конкурентоспособных технологий (в области информатики, вычислительных систем, средств связи, биотехнологии, а также в сфере разработки, производства и использования материалов с новыми свойствами).

Программы регионального развития для ускорения структурной перестройки экономики с целью обеспечения перехода к так называемому постиндустриальному или информационному обществу.

Программы развития новых форм кооперации академической науки с промышленностью.

В США с 70-х гг. действует финансируемая Национальным научным фондом программа создания промышленно-университетских кооперативных исследовательских центров.

В 80-е гг. к ней добавились две аналогичные программы:

инженерных центров;

научно-технических центров.

Сходные по содержанию программы действуют во Франции, Великобритании, Японии и Канаде.

С точки зрения организации управления программы можно разделить на 3 класса (по А.Г.Поршневу):

Первый класс.

Проекты разрабатываются и реализуются на основе существующих управленческих структур (государственных, промышленных фирм, университетов). Новые специальные подразделения (управленческие, исследовательские, научные) не создаются. Это - оборонные или космические гражданские проекты средних масштабов. Четкая управленческая вертикаль.

Второй класс.

Для разработки и реализации проектов (программ) внутри существующих организационных структур управления создаются специальные звенья и особый управленческий механизм исключительно для реализации данного проекта. Подобные организации обычно дополняются координационными, рабочими и консультационными группами, советами и др. вспомогательными органами. По сравнению с первым классом интенсивность обмена информацией выше, но специальных коллективных исследовательских учреждений не организуется. Программа представляет собой совокупность разномасштабных проектов, выполняемых отдельными фирмами. Ко 2 классу относится большинство программ ЕС и некоторые крупные национальные технологические программы в США, Великобритании, Японии.

Третий класс. Для разработки программ регионального развития, когда складывается разветвленный координационный механизм, создаются совместные научно-информационные организации (лаборатории, институты) и консультативные центры. Объединяются кадровые и материальные ресурсы соисполнителей в едином центре.

9.4 Основные правила эффективного решения инновационных задач

Сложились следующие правила эффективного решения инновационных задач. Необходимо:

развивать области, где не действуют чисто рыночные стимулы, но где в перспективе ожидается большая отдача, и накоплены фундаментальные знания;

осуществлять координацию централизованных органов управления программами, чтобы они не отклонялись от поставленных целей и могли оперативно адаптироваться к изменениям;

иметь эффективный инструментарий оценки результатов;

работу по реализации программ увязывать с усилиями, предпринимаемыми на международном уровне.

Общее правило: формирование и реализация научно-технических программ во всех случаях должны проводиться комплексно, системно и поэтапно.

9.5. Этапы формирования и реализации научно-технических программ

1. Этап анализа. Сначала необходимо четко определить:

конечные цели;

сроки и последовательность выполнения;

используемые материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

роль государственных и коммерческих структур;

соотношение и типы методов государственного и рыночного воздействия;

характер связей с внешним миром;

степень и характер увязки в цепочке “центр - отрасль - регион”;

значимость (место) в общей программе;

степень воздействия на экономику и окружающую среду.

Этап анализа очень важен. Качеством его проведения определяется в значительной мере успех или неуспех реализации программы. Этап анализа может потребовать значительных затрат сил и применения различных методов.

2. Этап разработки стратегии. На основе анализа определяется место конкретных задач в общей программе. Выбираются адекватные методы государственного воздействия (поддержки) (прямого, косвенного, внутри- и внешнеэкономического). Необходимо учитывать возможности применения различных методов государственного регулирования и возможности их изменения по ходу выполнения программы. Особое внимание уделяется правовому обеспечению выполнения программ, деятельности и взаимодействию государственных и рыночных структур, прав собственности на результаты научно-технической деятельности.

Следующие 3 и 4 этапы выполняются параллельно.

3. Этап координации. Согласовываются:

элементы системы “центр - отрасль - регион”;

деятельность государственных и рыночных структур (малых и крупных);

взаимоотношения государства с финансовыми и банковскими структурами;

участие в выполнении программ российских и зарубежных юридических лиц;

источники финансирования (государственных средств, с одной стороны, и коммерческих фондов, ассоциаций, банков и бирж с другой);

законодательные экономические и правовые положения.

4. Этап контроля включает:

оценку сроков и результативности выполнения подпрограмм;

возможную корректировку дальнейшего хода работы;

соизмерение затрат и результатов научно-технической деятельности;

проведение экспертизы как отдельных проектов, так и их частей;

обеспечение отечественной безопасности и предотвращение утечки ценных идей и “мозгов”;

гарантирование прав собственности на интеллектуальные, научно-технические продукты.

В процессе реализации конкретных программ задачи и этапы конкретизируются, и общие черты дополняются особенностями, которые следует учитывать.

9.6. Программно-целевое планирование инноваций

Целевая программа является инструментом комплексного планирования. Это - взаимосвязанный по ресурсам, времени и исполнителям планируемый комплекс научно-технических, производственных и организационных мероприятий, объединенных конечной целью и осуществляемых под единым организационно-экономическим руководством. При этом осуществляется научно обоснованный выбор возможных технических решений, разрабатываются организационные и экономические условия, обеспечивающие своевременное финансирование и рациональное распределение ресурсов по этапам работ. Выявляются внутрипрограммные и внешние технологические связи. На этой основе строится оптимальная по срокам структура реализации проекта с учетом общих ограничений на ресурсы.

Программа характеризуется конкретным обоснованием конечной цели и органической связью с системой социально-экономического развития, высокой степенью внутренней сбалансированности технологических способов решения поставленных задач и требуемых для этого ресурсов, определением прав, ответственности и взаимных обязательств заказчиков и исполнителей работ, целевым финансированием.

Особенностью применения программно-целевого метода на современном этапе является разработка и реализация совокупности селективных комплексных программ.

9.7. Понятие и основные элементы инновационного проекта

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно - конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям). Все мероприятия оформлены комплектами проектной документации и должны обеспечивать эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам ИП относятся: цели, задачи, комплекс мероприятий, увязка их по ресурсам и исполнителям, по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям и т.д.

При профессиональном подходе к разработке ИП все указанные компоненты могут быть уже отражены в протоколе намерений на создание и внедрение того или ИП.

Пример протокола намерений: (взаимодействуют «Заказчик» и «Исполнитель»:

Стороны выразили намерение изучить состояние проблем в области создания материалов для ……. и начать совместные работы по созданию и внедрению этих материалов на производственных мощностях «Заказчика».

Стороны согласны с тем, что состав и содержание работ по разработке проектно-технологической документации на создание материалов для …… …… будут включать следующие периоды, стадии и этапы:

1.1. Подготовка к созданию.

1. 1.1. Технико-экономическое обоснование указанных разработок, в том числе:

1.1.2.Технико-экономическое обоснование разработки с указанием сфер и направлений применения материалов для производства ….

1.2. Формулирование исходных требований к материалам для производства и их технико-экономическое обоснование;

1.3. Подготовка ТЭО, согласование и утверждение заявки по форме, принятой в Российской Федерации.

2. Создание.

2.1. Техническое задание:

2.1.1. Предварительное обоснование применения новых материалов для производства

2.1.2. Предпроектные научно-исследовательские работы по новым материалам для производства

2.1.3. Эскизная разработка проектно - технологической документации для производства материалов для … и на технологическую оснастку для их изготовления.

2.1.4. Системотехнический анализ комплексного применения материалов для производства для различных образцов

2.1.5. Разработка ТЗ на производство материалов для и оснастки для их производства.

2.2. Технический проект:

2.2.1. Системотехнический синтез дифференцированного применения материалов для производства для создания

2.2.2. Разработка заданий на разработку различных типов материалов, применяемых для производства

2.2.3. Составление смет, ведомостей и, при необходимости, совместных патентных формуляров для каждого типа материала, используемого для производства и систем технологий для их производства.

2.2.5. Оформление технического проекта по каждому типу материалов.

2.3. Рабочий проект:

2.3.1. Разработка рабочей документации на технологическое обеспечение производства каждого типа материала для различных образцов…

2.3.2. Составление заказных спецификаций на производство каждого типа материала для различных образцов

2.3.3. Разработка рабочей документации на техническое, информационное и программное обеспечение производственного оборудования для выпуска каждого типа материала для различных образцов

2.3.4. Разработка эксплуатационной документации на технологическую оснастку и оборудование по производству каждого типа материала для различных видов

2.4. Внедрение в производство:

2.4.1. Подготовка производства к выпуску соответствующих материалов для различных образцов

2.4.2. Отладка технологического оборудования для производства;

2.4.3. Опытная эксплуатация;

2.4.4. Доработка технологического оборудования для серийного производства материалов для каждого образца;

2.4.5. Приемо-сдаточные испытания по вводу технологической оснастки и оборудования в промышленную эксплуатацию.

3. Промышленная эксплуатация:

3.1. Определение циклов производства и ремонтов различной сложности и объема:

3.1.1. Анализ функционирования технологического оборудования;

3.1.2. Анализ маршрутно-технологических карт по организации производства;

3.2. Подготовка к реконструкции или ликвидации.

Определение содержания стадии технико-экономического обоснования производства материалов для каждого образца согласовывается между Заказчиком и Исполнителем исходя из начальных предложений Исполнителя, которые включают:

технические характеристики каждого типа материала для соответствующего образца …., согласованные с его функциями;

условия совместимости производства материалов для требуемых образцов

На основании предполагаемых данных, предложенных Исполнителем, Заказчик определяет исходные технические параметры и в дальнейшем несет полную ответственность за разработку и результаты ТЭО.

Заказчик совместно с Исполнителем проводят анализ известных случаев применения каждого типа материала для производства ….. различных образцов и согласовывают возможные (существующие) образцы-аналоги материалов для разрабатываемых изделий.

Результаты, полученные в ходе анализа и обследования, позволяют разработать обоснованные, с позиции Заказчика, исходные технические требования к каждому типу материала для производства согласованных образцов.

Основанием для выполнения работ стадии ТЭО является решение руководства предприятия-заказчика, согласованное с …..

Несомненным является тот факт, что для каждого вида инновационного проекта, в соответствии с их классификацией и содержанием, формулируется соответствующее ТЭО.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандо ра, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

2. Трофилова А.К. Управление инновационным развитием предприятия. - М.: Финансы и статистика», 2003. - 175 с.

3. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

4. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

5. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СПб Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

6. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

План практических занятий

1. Особенности научно-технологической политики России.

2. Приоритеты научно-технической политики России. Необходимость селективной модели инновационной политики.

3. Опыт США, Европы, Японии в планировании программ научно-технического развития.

4. Организация разработки и реализации программ научно-технического развития.

5. Типы и классы программ и проектов нововведений.

6. Основные правила эффективного решения инновационных задач.

7. Этапы формирования и реализации научно-технических программ

8. Программно-целевое планирование инноваций.

9. Понятие и основные элементы инновационного проекта. Состав и содержание ТЭО инновационного проекта.

Литература

1.Трофилова А.К. Управление инновационным развитием предприятия. - М.: Финансы и статистика», 2003. - 175 с.

2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.- 528 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандора, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 382 с.

4. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СП б Питер, 2001 - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

5. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. - (Высшее образование).

Тема 10. Формирование конкурентных преимуществ в инновационном менеджменте

Лекция № 14

(к.т.н. Старовойтенко О.А.)

План

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

10.4. Методы анализа процессом создания конкурентных преимуществ.

10.1. Виды конкурентных преимуществ.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер [1]. Его концепция построена исходя из того, что конкурентное преимущество, как система отношений, затрагивает всю систему создания ценностей и проявляется в каждом элементе и процессе функционирования исходной организационно-экономической системы.

В цепочку ценностей конкурентного преимущества входят: цепочки ценностей поставщиков комплектующих изделий, оборудования и услуг, собственно цепочки ценностей фирмы, цепочки ценности каналов сбыта, цепочки ценностей покупателей, каждая из которых требует непрерывного улучшения в процессе функционирования любого элемента системы.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества благодаря нововведениям, к которым относятся:

- новые технологии, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения соответствующих услуг;

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента отрасли;

- изменение стоимости или появление новых компонентов производства;

- изменение параметров правительственного регулирования, таких как новые стандарты, ужесточение требований к охране окружающей среды, требования к новым отраслям и др.

Удержание преимущества зависит от трех факторов:

1. Каков источник преимущества, какая иерархия источников преимущества; - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье довольно легко могут получить и конкуренты; на нижних ступенях иерархии также находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштабе от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов;

- преимущества более высокого (второго) порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Таким преимуществам присущи определенные особенности:

- для получения этих преимуществ необходимы большие навыки и способности;

- преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, с проведением НИОКР или в маркетинг.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.

2. Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества.

3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества нужны изменения, к которым в первую очередь следует отнести:

- непрерывное совершенствование систем подготовки и переподготовки производственных кадров;

- развитие технологий;

- дифференциация производства;

- обеспечение высокого качества изделий;

- достижение высоких потребительских свойств конечной продукции;

- высокий уровень обслуживания и продажи продукции в максимально возможном количестве регионов мира;

- размещение производства отдельных комплектующих систем в странах, являющихся надежными и долговечными партнерами;

- координация и интеграции различных видов деяельности в мас-штабах всего мира с целью достижения эффекта максимальной эффктивности и качества производимой продукции.

Способы, которыми фирмы создают и удерживают конкурентное преимущество в глобальных отраслях, отражают роль страны в поддержании конкуренции отечественных фирм. К ним следует отнести:

Во-первых, определение влияния страны на способность фирмы конкурировать в конкретных отраслях и их сегментах, причем с использованием определенных стратегий, а не рассматривать общие направления действий фирм.

Во-вторых, создание условий минимизации затрат для фирм, ведущих глобальную конкуренцию, по тем технологическим переделам, и комплектующим, которые входят в цепочку ценностей за пределами страны базирования.

В-третьих, поддержка фирм, завоевавших и удерживающих преимущество в международной конкуренции, путем создания условий для всестороннего обновления и улучшения.

В-четвертых, создание условий для ускоренного внедрения новых технологий, улавливаемых фирмами производителями.

Методы управления и способы организации должны согласовываться с источниками конкурентоспособности. Оценка эффективности управления зависит от: целей компании, совместимости целей компаний и их владельцев, влияния национального престижа и национальных приоритетов, важность устойчивой приверженности делу.

Внутренняя конкуренция создает предпосылки для внедрения не про -стых инноваций, а таких, которые ускоряют рост конкурентоспособности национальных фирм. Фирмы должны искать собственные технологии, расширять масштаб производства, создавать собственную международную сеть маркетинга.

10.2. Формирование конкурентных преимуществ

Процесс формирования конкурентных преимуществ осуществляется в следующей последовательности:

1) определяется приоритетность конкурентных преимуществ;

2) проводится предварительный анализ указанных преимуществ;

3) формируются конкурентные преимущества;

4) разрабатываются стратегии формирования конкурентных преимуществ;

5) разрабатываются стратегии удержания конкурентных преимуществ.

1. Важнейшие конкурентные преимущества и их приоритетность представлены в таблице 4.

№ п\п	Факторы	Уровень развития	Приори-тетность в баллах от 1 до 10
		низкий	средний	высокий
1.	Инвестиции в НОИКР Доля затрат на НИОКР, % от прибыли Доля затрат на ИР (исследовательские разработки), % от прибыли Доля затрат на ОКР, % от прибыли	+		+ +	7
2.	Динамика новой технологии Частота появления новых технологий Число конкурирующих технологий Длительность жизненного цикла		+ +	+	8
3.	Динамика новой продукции Частота появления новой продукции Технологическая новизна Длительность жизненного цикла	+		+ +	6
4.	Динамика конкурентоспособности Интенсивность технологических различий Использование технологии как орудия конкуренции Интенсивность конкуренции	+	+	+	4
5.	Позиция в конкуренции Лидерство в НИОКР Лидерство в разработке технологий Лидерство в разработке новой продукции		+	+ +	9

2. Предварительный анализ касается следующих мероприятий:

- оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора;

- определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы;

- определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями;

- оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

3. При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента состоят в следующем:

- анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

- выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

- разработка проектов по реализации намеченных изменений;

- координация усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;

- контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

- подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

4. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной модели», если:

- фирма обладает новой совершенной технологией;

- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

- имеется значительный спрос;

- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной стратегии.

На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов.

А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего, оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынке совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, но дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Стратегии фирмы должны быть основаны на стратегии низких издержек.

5. Разработка стратегии удержания конкурентных преимуществ.

Перед менеджером всегда стоят проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше конкурентных преимуществ и длительность жизненного цикла, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

10.3. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ.

Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ представлены в таблице 5.

Табл. 5.

Наименование	Характеристики
Объект управления Тип управления Тип инноваций Тип НИОКР Тип маркетинга Тип поведения Тип стратегии Связи с внешней средой Методы анализа	Высокая неопределенность, недетерминированность, изменчивость По слабым сигналам Радикальные технологические, технические, продуктовые Широкий спектр ИР - от разработки идеи до внедрения в производство Упреждающий, креативный Лидер-новатор Наступательная, стратегия дифференциации Адаптивные, гибкие Жизненного цикла, матричный, ситуационный

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, степени новизны товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентное преимущество за короткий период, если:

- фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

- осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

- организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

- фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, и т.д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла.

На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в максимально сжатые сроки.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях. Создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами и т.д.

Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах и зависит от:

- уровня наукоемкости производства;

- радикальности применяемых технологий;

- степени новизны и потребительских качеств товаров;

- соответствии действий фирмы ожиданиям потребителя;

- соответствующих законодательных, финансово-кредитных, та-моженных и иных мероприятий;

- возможностей конкурентов;

- степени ожесточенности конкурентной борьбы;

- возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли;

- степени диверсификации деятельности фирмы.

С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника. Подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смену тактики борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества, причиной которого может быть старение многих элементов, рассмотренных выше.

Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократное стратегическое наступление.

Динамика создания и утраты конкурентного преимущества представлена на рис. 19.

Период пожи-

Период создания нания плодов Период разрушений

Величина

конкурентного

преимущества А С