Члены группы ответили на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии одного к другому, к лидеру, членам группы, которых группа не принимает. Из списка группы необходимо было выбрать 3 человека в порядке предпочтения (или отвержения).

Далее представлены вопросы для изучения деловых отношений, на которые предлагалось ответить работникам финансово-экономической группы:

а) к кому из членов группы вы обратились бы за помощью при подготовке отчета (в первую, вторую, третью очередь)?

б) к кому из членов группы вы не обратились бы за помощью при подготовке отчета (в первую, вторую, третью очередь)?

По данным опросных листов составим социометрическую матрицу (таблица 10).

Таблица 10 - Социометрическая матрица по изучению деловых отношений

№ п/п	Тот кто выбирает	Тот, кого выбирают
		01	02	03	04	05	06	07
А	1	2	3	4	5	6	7	8
01	Гольцова Т.А.	х	+1	+1		-1
02	Громко Е.С.	+1	х		-1		+1
03	Курепкина Т.П.	+1		х		+1		-1
04	Мещанкина Е.Л.		+1	-1	х		+1
05	Цыганкова Е.В.		-1			Х	+1	+1
06	Шишикина А.В.	+1	+1		-1		Х
07	Яковцева Е.М.			+1	+1		-1	х
Количество "+" выборов	3	3	2	1	1	3	1
Количество "+" баллов	3	3	2	1	1	3	1
Количество "-" выборов	0	1	1	2	1	1	1
Количество "-" баллов	0	1	1	2	1	1	1
Порядковый номер	1	2	3	4	5	1	7
С Т А Т У С	1	2	4	7	5	3	6

По данным таблицы 10 построим социограмму - графическое изображение эмоциональных связей между участниками группы (рис.5). Выбор и направление выбора работников указано стрелками (сплошная линия с двумя стрелками - двусторонний выбор; прерывистая линия с одной стрелкой - односторонний выбор), цифрами символически обозначены участники группы.

Рисунок 5 - Социограмма

Психологический климат трудового коллектива проявляется в трёх показателях: уровне сплочённости, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворённости работника своим трудом. Основной из них, сплочённость коллектива, представляет собой определённую степень интеграции членов коллектива, основанную на общности их целей и интересов. Уровень сплочённости коллектива является следствием согласия работников между собой по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порождающих чувства и симпатии и антипатии между работниками

Определим значение сплочённости группы, используя формулу 2:

, (2)

где _{К (+) -} количество всех позитивных выборов, _{К (-) -} количество всех негативных выборов, n - число членов группы.

U=14-7/7 (7-1) = 0, 17

Определим отношение группы к каждому индивиду, используя формулу 3, данные расчетов представим в таблице 11.

, (3)

где _Р - сумма выборов, n - число членов группы

Таблица 11 - Отношение группы к каждому ее работнику

Фамилия работника	Отношение группы
Гольцова Т.А.	0,25
Громко Е.С.	0,33
Курепкина Т.П.	0,25
Мещанкина Е.Л.	0,25
Цыганкова Е.В.	0,16
Шишикина А.В.	0,33
Яковцева Е.М.	0,16

Социометрический статус - это свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию в ней, т.е. определенным образом соотноситься с другими элементами.

Такое свойство развито у элементов групповой структуры неравномерно и для сравнительных целей может быть измерено числом - индексом социометрического статуса.

Определим индекс социометрического статуса всех членов группы, используя формулу 4, данные представим в таблице 12:

(4)

где С_{i -} социометрический статус i-члена, R⁺ и R ^- полученные i-членом выборы,, N - число членов группы.

Таблица 12 - Социометрический статус работников группы

Фамилия работника	Индекс социометрического статуса
Гольцова Т.А.	0,5
Громко Е.С.	0,67
Курепкина Т.П.	0,5
Мещанкина Е.Л.	0,5
Цыганкова Е.В.	0,33
Шишикина А.В.	0,67
Яковцева Е.М.	0,5

С целью оптимизации психологического климата в финансово-экономической группе был проведен опрос о поведении одного из членов группы в конфликтных ситуациях. В опросных листах работнику Мещанкиной Е.Л. предлагалось ответить и выбрать варианты поведения наиболее характерные для них.

Варианты поведения, представленные работнику:

1. а) иногда я предоставляю возможность другому взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараются обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2. а) я стараюсь в споре прийти к взаимному соглашению;

Б) я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

Б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) я стараюсь прийти к соглашению на основе взаимных уступок;

Б) я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а) улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого;

б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) я пытаюсь избежать неприятностей для себя;

б) я стараюсь добиться своего.

7. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

б) я считаю возможным в чем-то одном уступить, чтобы добиться своего в другом.

8. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) я первым делом в споре стараюсь разобраться, какие и чьи интересы затронуты и вокруг чего возник спор.

9. а) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;

б) я сделаю все, чтобы добиться в споре своего.

10. а) я твердо стремлюсь добиться своего.

б) я пытаюсь найти решение проблемы, которое бы устраивало двоих.

Результаты опроса представим в таблице 13.

Таблица 13 - Стиль поведения в конфликтной ситуации работника Мещанкиной Е.Л.

№ вопроса	Стиль поведения в конфликтной ситуации
	Соперни-чество	Сотрудни-чество	Компромисс	Избегание	Приспособление
01				+
02		+
03					+
04					+
05		+
06	+
07				+
08		+
09	+
10			+
ИТОГО	2	3	1	2	2

Из таблицы 13 видно, для работника финансово-экономической группы Мещанкиной Е.Л. наиболее доминирующим стилем поведения в конфликте является сотрудничество.

В отделе образования использование психологических методов управления представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на результаты деятельности всего коллектива.

Начальник отдела образования старается создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Это достигается путем комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников, мотивации и стимулирования труда.

Важнейшими принципами управления в отделе являются:

возложение ответственности каждого работника за его работу;

каждый работник знает, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Для эффективной деятельности отдела и учреждений образования применяется система мотивации и стимулирования труда руководителей учреждений образования на основании Положения о премировании, установлении надбавок и оказании материальной помощи, побуждающая каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации и стимулирования труда в отделе образования, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с задачами организации, является ключевой задачей.

Руководителям и работникам учреждений образования, могут устанавливать следующие виды надбавок к должностным окладам:

· За творческие достижения в работе;

· За высокие производственные показатели

· За сложность, повышенную интенсивность и напряженность труда.

Конкретные размеры надбавок зависят от личного вклада работника в повышение эффективности проводимых мероприятий и выполняемых работ.

Если работник получил взыскание, то он автоматически лишается надбавки. Снижение надбавок или их отмена производится приказом по отделу образования.

Премирование руководителей учреждений образования осуществляется за эффективное проведение государственной образовательной политики в соответствии с Конституцией, актами законодательства и нормативными документами Министерства образования Республики Беларусь и согласно показателям (таблица 14):

Таблица 14 - Показатели премирования работников отдела образования

№ п/п	Показатели премирования	За какой период премируется	Размер премии в % к должностному окладу
А	Б	В	Г
1 А)	Осуществление эффективного руководства учебно-воспитательным процессом Обеспечение качественного и полного выполнения учебных планов и программ по воспитанию и обучению, развитие сети кружков, секций, клубов;	За квартал	До 50%
Б)	Создание условий для развития творческих способностей, интересов детей и подростков;	За квартал	До 25%
В)	Создание условий для организации трудовой занятости детей (в том числе совместно с центрами занятости).	За квартал	До 25%
Г)	Отсутствие случаев травматизма среди детей и работников в период учебно-воспитательного процесса, обеспечение охраны и надлежащих условий труда работников учреждений;	За квартал	До 25%
Д)	Организация качественного питания и соблюдения санитарно-гигиенического режима	За квартал	До 50%
Е)	Высокий уровень проведения массовых мероприятий (соревнований, смотров-конкурсов, олимпиад, семинаров, конференций и других)	За квартал	До 25%
Ж)	Организация физкультурно-оздоровительной работы, летнего отдыха учащихся (воспитанников);	За квартал	До 50%
З)	Эффективная организация воспитательной работы с учащимися, обеспечивающая отсутствие противоправных действий с их стороны;	За квартал	До 25%
И)	Результативность влияния методической работы на уровень повышения педагогического мастерства кадров в учреждениях внешкольного воспитания и обучения области	За квартал	До 25%
2	Внедрение исследовательских, экспериментальных разработок и технологий по содержательному наполнению 6-го дня недели, обеспечивающих качественный уровень учебно-воспитательного процесса;	За квартал	До 25%
3	Осуществление эффективного руководства организационно-хозяйственной деятельностью учреждения:
А)	Соблюдение штатной и финансовой дисциплины;	За квартал	До 25%
Б)	Обновление и развитие материально-технической базы	За квартал	До 25%
В)	Развитие платных услуг	За квартал	До 25%
4	Соблюдение обязательств по коллективному
	договору, недопущение нарушений трудового законодательства, создание здорового микроклимата в коллективе
А)	Работников учреждения по вопросам, связанным с их трудовой деятельностью;	За квартал	До 50%
Б)	Родителей и лиц, их заменяющих, воспитанников по вопросам, связанным с учебно-воспитательным процессом.	За квартал	До 50%

Премирование работников образования осуществляется согласно Положениям о премировании, которые утверждаются руководителями учреждений по согласованию с соответствующими комитетами профсоюза после одобрения на собрании трудового коллектива и являются неотъемлемой частью коллективных договоров учреждений.

Однако основной целью разработки и практического применения системы мотивации труда непосредственно в отделе является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

привлечение персонала в организацию;

сохранение работников в организации;

стимулирование поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда направлено на создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работники должны трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнять большой объем работы. Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Работник знает, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если руководители умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система мотивации и стимулирования труда персонала в настоящее время является составляющей частью системы управления персонала. Разработка системы мотивации и стимулирования труда является ключевой задачей кадровой службы.

Рассмотрев применение психологических методов управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля можно сделать следующие выводы, что из всей совокупности психологических методов в отделе образования наиболее распространены: методы комплектования малых групп, изучение взаимоотношений в них; методы профилактики, преодоления конфликтов, изучение поведения работников в конфликтных ситуациях.

На современном этапе становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя психологические методы управления персоналом и в целом организацией.

Для эффективного управления отделом образования руководством используются все методы управления в комплексе, в том числе и психологические. Последние предназначены для создания и поддержания такого социального социально-психологического климата в отделе и учреждениях образования, чтобы работники делали все необходимое для достижения целей организации и имели возможность для саморазвития в выбранном направлении.

Психологические методы управления, используемые в отделе образования, направлены на обеспечение социальной защищенности работников. На поощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; укрепление здоровья, возрастание значения физической культуры и спорта, внедрение их в повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др. Ежегодно между работниками отдела и учреждений образования проводятся летние и зимние спартакиады.

Социальная защищенность работников проявляется через:

осуществление ведомственного и общественного контроля за выполнением действующего законодательства по социальной защите граждан, пострадавших от Чернобыльской аварии;

включение в состав комиссий по оздоровлению и санаторно-курортному лечению представителей соответствующих комитетов профсоюза. Рекомендовать назначать представителями комиссий по оздоровлению председателей райкомов профсоюза, профкомов;

поощрение работников детских дошкольных учреждений за обеспечение условий, ведущих к снижению заболеваемости среди детей и улучшению посещаемости детских садов;

осуществление ведомственного и общественного контроля за выполнением Указа Президента Республики Беларусь № 631 от 27.11.2000 г. в части предоставления молодым специалистам льготных кредитов на приобретение домашнего имущества, соблюдением других прав и гарантий молодым специалистам, предусмотренных действующим законодательством;

оказание материальной поддержки Советам ветеранов педагогического труда. Нанимателям учреждений и организаций оказывать наиболее нуждающимся и одиноким пенсионерам материальную поддержку и хозяйственную помощь, привлечь ветеранов к участию в производственной и культурной жизни трудовых коллективов, по возможности сохранять пенсионерам рабочие места предоставлять другие льготы на условиях, предусмотренных соглашениями и колдоговорами;

содействие выделению из местных бюджетов дополнительных средств на содержание учреждений образования, а также на финансирование мероприятий, предусмотренных колдоговорами и соглашениями по социальной защите работников отрасли;

ежегодный анализ состояния обеспеченности жильем педагогических работников школьных, дошкольных и внешкольных учреждений и преподавателей средних специальных учебных заведений;

в целях укрепления здоровья работников отрасли, дальнейшего развития массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, туризма проводить на местах спартакиады и турслеты, принимать участие в областных, республиканских, отраслевых спартакиадах, в туристических слетах;

содействие поселению молодых специалистов, молодых семей в общежитиях учреждений, организаций, предприятий независимо от их ведомственной подчиненности.

учет граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий и распределение жилых помещений производить совместным решением нанимателя и профсоюзного комитета в соответствии с актами законодательства Республики Беларусь.

Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество и др.

Применение психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива отдела, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Изучение коллектива производится с помощью сбора и анализа социальной информации, которая представляет собой совокупность сведений о составе, потребностях и интересах работников, характере взаимоотношений, восприимчивости форм и методов стимулирования активности в коллективе отдела и учреждений.

Психологические методы управления воздействуют на взаимоотношения между людьми путем создания работоспособного коллектива с оптимальным психологическим климатом.

Трудовая деятельность осуществляется на основе функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных психических свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в тот или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие, как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения коллектива, в котором он работает.

Методы комплектования малых групп и коллективов предоставляют возможность определить оптимальные количественные соотношения между работниками в малых группах и коллективах. Посредством социологических исследований выявляются симпатии и антипатии внутри коллектива, определяется место каждого его члена на основе психологической совместимости работников в коллективе (группе). От психологической совместимости работников, основанной на оптимальном сочетании их психологических свойств, в значительной степени зависит психологический климат в коллективе.

Существуют два вида совместимости: психологическая и социально - психологическая. Первая совместимость подразумевает соответствие психологических свойств работника процессам управления. Вторая совместимость формируется в результате оптимального сочетания типов поведения работников и основывается на общих интересах, ценностных ориентациях.

Методы гуманизации труда состоят во внесении элементов творчества в трудовой процесс, исключении монотонности (однообразия) труда, использовании психологического воздействия цвета, музыки и др.

Методы психологического побуждения (мотивации). Достижению необходимой активности работника помогает применение психологического побуждения, формирование мотивов труда. С помощью мотивации, побуждения оказывается непосредственное воздействие на объект управления - работника (работников). Методы психологического побуждения многообразны. К их числу относятся:

убеждение - воздействие на волю работника при помощи логических средств, направленных на снятие напряженности в коллективе, психологических барьеров;

внушение - целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления путем влияния руководителя на психику подчиненного. Наибольшую эффективность дает применение этого метода в конфликтных ситуациях, поскольку с его помощью можно непосредственно воздействовать на волю работника. Внушаемость во многом зависит от авторитета внушаемого. Высокие морально-психологические качества внушающего имеют важное значение в повышении эффективности применения рассматриваемого метода;

подражание - воздействие на волю работника посредством личного примера. Руководитель либо сам демонстрирует образец должного поведения, либо указывает на работника, чье поведение может служить образцом;

вовлечение - побудительный прием, посредством которого работник - исполнитель становится участником процесса подготовки и реализации решений, принятых руководителем;

оказание доверия - психологическое воздействие, выражающееся в подчеркивании, выделении положительных качеств работника, его опыта, квалификации и т.п., в выражении уверенности в его возможностях, что повышает моральную значимость поручаемого задания;

принуждение - психологическое воздействие на работника, заставляющее его (иногда вопреки воле и желанию) выполнить соответствующее задание.

В отделе используются методы профессионального отбора и обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Все вышеуказанные методы оказывают эффективное воздействие на человека, если применяются с учетом особенностей психологического склада конкретной личности, т.е. ее характера, способностей, темперамента.

В отделе и во всех учреждениях образования наряду с официально закрепленной и очевидной организационной структурой, образуется и существует неофициальная (неформальная) психологическая структура, которая основывается на закономерностях межличностного общения.

Во всякой системе спонтанно складывается система других межличностных отношений, которые возникают как неизбежный результат более или менее длительного общения, основанная на личном выборе связей ассоциаций людей между собой. Поэтому в отделе существует неформальная неофициальная социально-психологическая структура. Для ее выявления требуется использование специальных методов, т.к. она представляет собой зачастую невидимые психологические отношения между людьми (их симпатии и антипатии, притяжение и отталкивание, давление группы и конформизм). Эти отношения и формируют социально-психологический климат в коллективе.

Неформальная социально-психологическая структура любого коллектива находит свое выражение в возникновении, как отдельных двусторонних контактов, так и целых, так называемых неофициальных групп. Такие неофициальные группы объединяют, как правило, небольшое (3-10 человек) число членов коллектива, которые стихийно установили и сравнительно долго поддерживают между собой непосредственные связи, объединены взаимным интересом, осознают или выделяют себя как специфическую общность. Такую группу характеризует чувство солидарности, взаимного доверия, общей судьбы и т.д. Она дает работникам чувство идентификации и определенного положения, удовлетворяющее их социальные потребности, предлагает групповую поддержку и защиту.

Стабильность неофициальной группы, высокая эмоциональная вовлеченность каждого ее члена в групповые дела отличает ее от временных общностей людей (например, очереди в столовой; сотрудников, находящихся на служебном совещании, на субботнике и т.д.). Наблюдение за неофициальными группами позволяет выявить закономерность между ее численным составом и возрастом, а также должностным положение входящих в нее членов: с увеличением возраста и повышением должностного положения численность людей в группе падает. Следует отметить, что та или иная степень внутреннего единства, спаянность группы не исключает ее внутреннюю дифференциацию. На основе своих критериев и оценок группа достаточно тонко дифференцирует как официальный статус (должностное положение, функциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подразделяются на "неофициальных лидеров" (в каждой группе может быть только один такой лидер), "благополучных", "пренебрегаемых", "изолированных" и т.п.

Руководству отдела следует уделять самое пристальное внимание выявлению и оценке возникающих и существующих в подразделениях неофициальных групп и возглавляющих их лидеров. Одновременно следует помнить о том, что неофициальную психологическую структуру нельзя отождествлять с так называемой групповщиной, поскольку, как свидетельствует практика, неофициальные группы в подавляющем большинстве объединяют работников, которые честно и добросовестно относятся к выполнению своих должностных обязанностей.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем отдела (официальным лидером) либо официальной структурой отдела в целом и неофициальными группами либо их лидерами могут сложиться различные по характеру и содержанию отношения. Все разновидности этих отношений, в конечном счете, сводятся к трем основным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные отношения; в) отношения противодействия.

Первый из названных видов отношений складывается тогда, когда неофициальная группа активно поддерживает руководителя отдела, дорожит его мнением, как мнением специалиста, ценит его личные человеческие качества, проявляет к нему чувства симпатии.

Нейтральные отношения имеют место в коллективе, где неофициальная группа и ее лидер не выражают к руководителю отдела (или официальной структуре отдела в целом) отчетливых положительных либо отрицательных эмоций. Когда в деятельности неофициальной группы не отражаются усилия для изменения функционирования отдела, как в лучшую, так и в худшую стороны.

Отношения противодействия складываются в случае неприязни неофициальной группы к руководителю. Эти отношения проявляются в постоянном противодействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его личных качеств, в переносимом с большим трудом руководстве со стороны лица, представляющего официальную структуру отдела, и т.п.

Если руководитель отдела должным образом исполняет свои функциональные обязанности, прилагает усилия для совершенствования деятельности отдела, проявляет необходимую заботу о своих подчиненных, с инициативой и творчески подходит к решению возникающих задач, то совершенно очевидно, что отношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно скажутся на эффективности деятельности отдела образования. В подобных случаях руководитель должен всячески поддерживать активность неофициальных групп и их лидеров. Иная ситуация возникает тогда, когда неофициальные группы поддерживают руководителя, ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, не справляющегося с решением служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководства и т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны неофициальной структуры может пагубным образом сказаться на результатах деятельности отдела образования. В подобных случаях неофициальные группы должны быть подвергнуты воздействию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентировать их отношение к "нерадивому" руководителю в должном направлении, чтобы занять по отношению к нему правильную, принципиальную и критическую позицию. Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий орган принимает меры к замене руководителя, осуществляющего управление ненадлежащим образом.

Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся между руководителем отдела и неофициальными лидерами, и учет этих особенностей в практике управления предотвращают возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, способствуют созданию оптимального социально-психологического климата в управляемой системе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность ее функционирования.

От состояния и активности неофициальной структуры коллектива отдела образования в значительной степени зависит его социально-психологический климат. Главными показателями состояния социально-психологического климата отдела образования являются степень удовлетворенности работников трудом, результатами собственной деятельности и деятельности отдела и учреждений, а также существующими в коллективе взаимоотношениями.

Психологический климат отдела подвергается воздействию факторов микросреды: специфика формальных и неформальных связей в коллективе и соотношение между ними; стиль руководства; уровень психологической совместимости членов коллектива; условия труда и быта и т.п. Формируя психологический климат в подчиненном ему коллективе, руководитель обязан учитывать характер и степень воздействия этих факторов.

Оптимальный психологический климат создает необходимые предпосылки для высокой морально-психологической устойчивости коллектива отдела.

Морально-психологическая устойчивость предполагает способность коллектива к саморегулированию, быстрому восстановлению связей и отношений в тех звеньях, где они по каким-то причинам были нарушены. Иными словами, она выражает запас духовной прочности коллектива, диапазон, в котором он может сохранять свою целостность и жизнеспособность

Совершенствование управления отделом и учреждениями образования и повышение эффективности их деятельности находятся в прямой связи от того, насколько руководители владеют методами психологического анализа, профилактики и разрешения разнообразных конфликтов, возникающих в подчиненных коллективах.

Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих коллектив работников отдела и отрицательно сказывающихся на результатах его деятельности, зависят от многих составляющих конфликтов: причин возникновения и форм проявления; личностных характеристик и действий участников конфликта в процессе противоборства; социально-психологических условий его протекания; динамики развития; точности прогноза его последствий.

Основным, с точки зрения психологической целесообразности, методом разрешения конфликта в момент его кульминации является перевод взаимоотношений конфликтующих сторон с эмоционального на интеллектуальный уровень. Это обусловливается тем, что взаимное возбуждение и проявляемый накал страстей вызывают эффект сужения сознания у противоборствующих сторон, при котором эмоции затрудняют нормальное функционирование памяти, мышления, распаляют воображение участников конфликта. При этом состоянии резко возрастает необъективность и тенденциозность во взаимных оценках. Именно поэтому как в ситуации конфликта между руководителем и подчиненным, так и при разрешении конфликта между подчиненными руководитель прежде всего должен предпринять усилия к погашению эмоций, запрещению нетактичных выпадов, угроз, повышению голоса, оскорбительных жестов и т.п. Это, в зависимости от развития конкретного конфликта, достигается путем мягких, спокойных упреков либо четких (а при необходимости - достаточно резких) указаний, отдачи приказов о прекращении выходящего за рамки служебной этики поведения. Заметный эффект оказывает переключение внимания конфликтующих сторон на другие, не связанные с предметом обострения взаимоотношений, вопросы деятельности.

Важные задачи решаются руководителем на интеллектуальной стадии протекания конфликта: добиться смены мотивов противоборства конфликтующих сторон на мотивы урегулирования отношений между ними, побудить стороны к поиску согласованных позиций, оптимально соответствующих как интересам службы, так и их личным интересам. Затем участники конфликта побуждаются к взаимным уступкам, признанию ошибочных позиций и оценок друг друга, приведших к обострению взаимоотношений.

3. Основные направления совершенствования психологических методов управления

3.1 Рекомендации по формированию морально-психологического климата в коллективе

Морально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

характер производственных отношений того общества, составной частью которого является коллектив;

содержание, организация и условия трудовой деятельности;

особенности работы органов управления и самоуправления;

характер руководства;

степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность групповой деятельности.

Важнейшими признаками благоприятного морально-психологического климата являются:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера. Рассмотрим ниже примерный перечень вопросов:

1. Приносит ли Вам радость ваша работа?

2. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?

3. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы снова устроиться на это место?

4. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?

5. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?

6. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете, подходящее ли освещение?

7. Устраивает ли Вас Ваш заработок?

8. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его получить?

9. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?

10. Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно изменить?

11. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе, взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и зависти?

12. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного руководителя?

13. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?

14. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?

15. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?

Анализ полученных ответов позволяет понять, что не так в коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований.

Также можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет то, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.

Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает, безусловно, стиль руководства, принятый в организации. Один из самых распространенных - авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Подобный стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдно оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других - депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает их от праведного гнева начальника. Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе - информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля - либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения, отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

Рассмотрев факторы, влияющие на морально-психологический климат в коллективе, можно сделать следующие выводы: на формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Какие-то факторы вне влияния руководителя, но на какие-то руководитель может достаточно легко подействовать и изменить их. К факторам, на которые может воздействовать руководитель для создания благоприятной атмосферы в коллективе, относятся: обстановка в организации, роль и участие сотрудников в делах всей компании, чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе. Физические условия труда - чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. Удовлетворенность работой - чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника; характер выполняемой деятельности, учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка; организация совместной деятельности, многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько человек, каково распределение обязанностей, насколько одинакова квалификация, насколько работники взаимозависимы.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности психологических методов управления

Успех деятельности организации во многом определяется использованием психологических методов управления. Рассмотрим основные направления совершенствования психологических методов управления.

Для обеспечения эффективности деятельности малых групп необходимо проводить психологические исследования, необходимо осуществлять сбор информации и проводить ее обработку. Для изучения взаимодействия в малых группах необходимо внедрение использования социометрических исследований, путем проведения социометрических тестов.

Профессиональный отбор и обучение персонала дело первостепенной важности для любой организации.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственной организации и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Такой вариант подбора персонала имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашей организации уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в общее дело организации. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. При отборе персонала необходимо использовать различные виды собеседований: внедрять новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за ограниченный промежуток времени - обычно 10 минут - придумать максимальное число вариантов использования какого-либо предмета, оценка способностей кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях, проведение деловых игр и т. д). В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны: четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности организации благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Для этого необходимо ввести в штат или привлекать профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. Поэтому необходимо внедрить в практику психологического воздействия, кроме используемых в организации следующие способы: побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы, которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и, практически бесполезен, для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. В организации - это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх и т.п. Видя это, работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы, то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.

"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художественной литературе. Применение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.