Правило единства.

Он состоит в выделении предмета изучения целым образованием, т. е. отграничении его с иных явлений, от сферы. Данное возможно совершить только лишь с помощью установления оценки характерных качеств действия и сопоставления данных качеств с качествами его компонентов. При этом предмет изучения не обязан нести наименование концепции. К примеру, концепция управления, концепция деятельности с персоналом и т. д. Это может являться система, процедура, разрешение, цель, трудность, обстановка и пр. Напомним, то что комплексный аспект--это монтаж в исследование, совокупность основ и способов изучения.

Целостность -- это не безусловная характеристика, она имеет возможность проявляться в некоторой мере. Системный подход обуславливает установление этой меры. В этом и есть отличие от подходов аспектного, многоаспектного, комплексного, репродукционистского, концептуального, в рамках которых целостность имеет значение не как действительного и объективного свойства, а значит, и характеристика объекта, а как определенное условие его исследования. Здесь целостность имеет условный характер.

Правило сопоставимости компонентов единого.

Целое только в том случае способно действовать в свойстве единого, если совместимы между собой элементы его компонентов. Именно их сочетаемость и устанавливает вероятность и присутствие связей, их наличие либо деятельность в рамках целого. Комплексный аспект потребует дать оценку с этих позиций все без исключения компоненты единого. При этом сочетаемость необходимо осознавать не просто как особенность компонента , а его особенность в соответствии с утверждением и многофункциональным статусом в данном целом, его подход к системообразующим составляющим.

Системообразующим компонентом в социально-экономической системе представляется человек. Его взаимодействие с другими людьми по всевозможным поводам (техника, технология, информация, социальная принадлежность, психология, стоимость, деньга и т. д.) и дают характеристику связи в социально-экономической системе и ее целостность. Управление, так же как и производство, общество, фирма, где имеется под пониманием определенное единство людей, которые объединены одной из их потребностей, является социально-экономической системой. В исследовании этой системы есть возможность применять и аспектный, и системный подход.

Правило функционально-структурного построения единого.

Этот правило состоит в том, что при изучении концепций управления нужно рассматривать и формулировать многофункциональное устройство концепции, т.е. наблюдать не только компоненты и их взаимосвязи, но и многофункциональную сущность любого с компонента. В двух схожих концепциях с одним и тем же комплектом и их одинаковом содержании функционирования может являться разной сущность функционирования данных компонентов и их взаимосвязи согласно конкретным функциям. Это зачастую и проявляет воздействие на результативность управления. К примеру, в концепции управления могут являться неразвитые функции общественного регулирования, функции моделирования и планирования, функции отношений с социумом [13].

Особым условием применения данного принципа считается условие развитости функций и уровень их обособления, что в конкретной грани определяет профессионализм её осуществлении.

Изучение многофункционального содержания концепции управления обязано содержать и определение дисфункций, которые определяют присутствие подобных функций, которые не соответствуют функциям единого и этим самым смогут нарушить стабильность концепции управления, нужную устойчивость её функционирования. Дисфункции -- это ненужные функции, порой устарелые, лишившиеся собственной значимости, но в силу инерции ещё имеющиеся. Их нужно обнаруживать при изучении.

Правило формирования.

Любая концепция управления, которая считается предметом изучения, располагается в конкретном уровне и периоде формирования. Все её свойства формируются отличительными чертами уровня и периода формирования. И это невозможно не принимать во внимание в проведении изучения. Как это возможно учитывать? Несомненно, с помощью относительного рассмотрения минувшего её капитала, нынешнего и вероятно предстоящего[12].

Правило лабилизации функций.

Оценивая формирование концепции управления, невозможно исключать вероятность перемены её единых функций, получения ею новых функций единства, при сравнительной устойчивости внутренних, т. е. их состава и текстуры. Подобное явление определяет представление лабильности функций концепции управления. В реальности зачастую приходится отслеживать подвижность функций управления. Она имеет конкретные границы, но в многочисленных вариантах способна отображать как позитивные, так и негативные явления. Безусловно, это обязано быть в области зрения исследователя.

Правило полифункциональности.

В концепции управления могут быть функции полифункционального направления. Эти функции, объединены согласно конкретному показателю, с целью извлечения особого результата. Его можно по-другому охарактеризовать как принцип многофункциональной сопоставимости. Однако сочетаемость функций обусловливается не только её содержанием, как зачастую установлено рассматривать, но и целями управления и совместимостью исполнителей. Так как функция не просто тип работы, но и человек, который осуществляет данную функцию. Зачастую функции, казалось бы несопоставимые согласно собственному содержанию, становятся совместимыми в работе конкретного профессионала. И напротив. Присутствие изучений полифункциональности невозможно выпускать из виду о человеческом факторе управления.

Правило итеративности.

Любое изучение считается процессом, предполагающим конкретную очередность действий, применения способов, оценки итогов предварительных, промежуточных и окончательных. Это определяет повторное устройство процесса изучения. Его результат находится в зависимости от того , как мы подберем данные итерации, как станем их сочетать.

Правило вероятностных оценок.

В изучении не всегда имеется вероятность довольно четко отследить и дать оценку всем без исключения причинно-следственным взаимосвязям, изъясняясь по-другому, показать предмет изучения в определённом варианте. Многочисленные взаимосвязи и взаимоотношения обладают объективно случайным характером, многочисленные явления возможно оценить только вероятностно, в случае если принимать во внимание современный уровень, инновационные способности исследования явлений общественно-финансового и общественно-психологического проекта. По этой причине изучение управления обязано быть нацелено на вероятностные оценки. Это означает обширное применение способов статистического рассмотрения, методов расплаты вероятности, нормативных оценок, и др.

Правило вариантности.

Этот правило следует с принципа вероятности. Комбинация возможностей предоставляет разнообразные виды отображения и представления реальности. Любой с подобных альтернатив способен и обязан являться в фокусе интереса изучения. Каждое изучение может быть нацелено либо в приобретение только одного итога, или в установление вероятных альтернатив отображения настоящего утверждения дел с дальнейшим рассмотрением данных альтернатив. Вариантность изучения выражается в исследовании не одной, а многих рабочих гипотез либо различных концепций на первом периоде изучения. Вариантность способна выражаться и в подборе нюансов и способов изучения, разных методов, к примеру прогнозирования явлений [39].

Но данные основы системности только лишь в том случае могут быть полезны и результативны, могут отображать на самом деле комплексный аспект, если они сами станут предусматриваться и применяться системно, т. е. в взаимозависимости и в взаимосвязи друг с другом. Возможен такого рода феномен: основы целого расклада не предоставляют системности в изучении, вследствие чего применяются спорадически, в отсутствии учета их взаимосвязи, субординации, комплексности. Основы системности нужно применять тоже системно.

Связь принципов системного подхода. Является одним из важнейших способов представления связей функций. В принципе, их применение воспроизводит не только научный подход к исследованию, но и искусство исследователя. Из этого следует, что необходимо пытаться понять связи принципов и применения этого понимания в отдельно взятой исследовательской работе.

2. Анализ и синтез информационной системы управления ООО «ФинЭстра»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Финэстра» созданное и зарегистрированное 09.10.2006 года в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Действуя на основании законодательства Российской Федерации и собственного Устава, компания «Финэстра», как коммерческая организация, имеет право открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Участники общества с ограниченной ответственностью имеют обязательственные права перед Обществом, что регламентировано учредительными документами и законодательством РФ. В случае возникновения убытков, в результате коммерческой деятельности Общества, Учредители Общества не несут ответственности по обязательствам Общества и их финансовые риски лимитированы внесенными вкладами.

Реквизиты компании указаны на круглой печати и содержат: полное название фирмы на русском языке, юридический адрес, ИНН.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам ООО «Финэстра», равно как и ООО «Финэстра» не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований.

Принятие новых участников в состав ООО «Финэстра» осуществляется по решению Общего собрания участников.

Основные цели деятельности организации ООО «Финэстра» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Учредителем ООО «Финэстра» и его генеральным директором является Илларионов Владимир Жоржакович.

ООО «Финэстра» вправе осуществлять любые виды деятельности, согласно законодательству. Основной вид деятельности:

- работы по возведению зданий.

Дополнительные виды деятельности:

- монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

- монтаж металлических строительных конструкций;

- монтаж прочего инженерного оборудования;

- выполнение бетонных и железобетонных работ;

- земляные работы;

- изоляционные работы;

- выполнение каменных работ;

- выполнение малярных работ;

- осуществление общестроительных работ, строительство прочих сооружений и зданий, не входящих в другие группировки;

- изготовление пластиковых изделий применяемых в строительстве;

- осуществление отделочных и завершающих работ;

- производство строительных работ узкого профиля, для которых необходима дополнительная квалификация и пр.

Вышеназванные виды деятельности вводятся в действие в соответствии с действующим законодательством РФ. Конкретными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, ООО «Финэстра» имеет право заниматься только при получении специального разрешения, то есть лицензии.

Если в условиях предоставления специального разрешения (лицензии) на ведение конкретного вида деятельности рассматривается требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не имеет права реализовывать другие виды деятельности, исключая виды деятельности, которые предусмотренны специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

В целях достижения успеха в своей деятельности, ООО «Финэстра» имеет право обретать права, нести обязанности и вести осуществление любых действий, которые не имеют право идти в противоречие действующему законодательству и Уставу.

ООО «Финэстра» имеет право в каждом квартале, раз в полгода или раз в год выносить решение о разделении своей чистой прибыли между участниками.

Решение о распределении некого количества прибыли ООО «Финэстра», разделяемой между участниками, выносится Общим собранием участников. Чистая прибыль выплачивается денежными средствами, если не установлен иной способ выплаты решением Общего собрания участников.

Часть прибыли ООО «Финэстра», которая предназначенна для разделения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале ООО «Финэстра».

Предоставление некого количества прибыли, которая предназначена для распределения между участниками, должна быть произведена в течение 3-х месяцев со дня принятия соответствующего решения. Ограничения распределения и выплаты прибыли устанавливаются Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Согласно Уставу, прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение.

Прекращение деятельности ООО «Финэстра» может осуществляться в форме его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) или ликвидации.

Ликвидация и реорганизация ООО «Финэстра» происходят по решению его участников или по решению суда. Порядок ликвидации и реорганизации ООО «Финэстра» определен Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество ликвидируемого ООО «Финэстра» распределяется ликвидационной комиссией между участниками ООО «Финэстра» в порядке и очередности, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В подчинении у Генерального Директора находятся:

коммерческий директор;

главный бухгалтер;

заместитель директора по производству;

главный инженер;

начальник отдела кадров.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Структура предприятия представлена на рисунке 6.

Рисунок 6- Организационная структура предприятия ООО «Финэстра» (составлено автором)

Главный бухгалтер в подчинении у руководителя организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, единовременную подачу полной и проверенной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер снабжает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контролирует движение имущества и выполнение обязательств.

Условия главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию нужных документов и сведений необходимы для каждого работника предприятия.

Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства являются недействительными и не имеют права применяться к исполнению.

Начальник отдела закупок и продаж осуществляет руководство отделом закупок, поиск поставщиков, проведение переговоров, заключение договоров, поиск новых перспективных товаров для ввода в ассортимент компании, контроль оборачиваемости.

Начальник склада строительных материалов осуществляет выполнение плана продаж, развитие продаж продуктовой линейки, работу с клиентской базой, подготовку сделок и принятие заказов, подготовку коммерческих предложений, наставничество.

Анализ финансовых показателей деятельности предприятия

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия используем сравнительный метод оценки. При этом сравним данные за последние три года. Деятельность предприятия за последние 3 года с 2012 по 2014 г. г. можно оценить на основании данных, представленных в таблице 5. Источниками информации для построения данной таблицы являются данные бухгалтерской отчетности. Рассмотрим динамику основных организационно-экономических показателей ООО «Финэстра» в Приложении Б.

2.2 Создание информационной системы управления предприятием

Актуальное значение на сегодняшний день имеет создание принципиально новой информационной системы управления. Такая система может являться заказной или вовсе уникальной.

В том случае если предприятие обладает уникальными характеристиками или имеет ряд узкоспециализированных задач, имеет смысл рассматривать внедрение заказных или уникальных систем. Такие заказные системы создаются с учетом специфики и отличительных особенностей предприятия и отвечают требованием технологических, производственных и управленческих процессов. Подобного рода системы не имеют аналогов и подлежат дальнейшему распространению. Наиболее часто заказные системы применяются в сфере военных организаций, в органах государственного управления, здравоохранения, образования, в органах государственного управления.

Так как исследуемое предприятие ООО «ФинЭстра» не является одним из выше перечисленных организаций и не имеет особых уникальных характеристик целесообразно введение Информационной системы управления предприятием (ИСУП).

При адаптации программного обеспечения АСУП происходит переход от базовой системы, которая отражает основные характеристики, к окончательному решению, удобного для работы в данной АСУП.

Степень сложности процесса адаптации зависит от масштабов самой системы, от проблемной области, а так же соотношения формализованного и неформализованного подхода в принятии решений при управлении.

ИСУП (Информационная система управления предприятием) - это система позволяющая управляющему звену, а так же специалистам, получать полную, актуальную и достоверную информацию о полном рыночном цикле предприятия, включая все бизнес-процессы, необходимые для планирования деятельности, выполнения, учета и анализа данных о работе фирмы.

Задачи ИСУП. В настоящее время залогом успешного бизнеса является гибкость, умение подстроится под быстро меняющиеся условия и оперативность в принятии решений. В связи с этим применение ИСУП может стать одним их важнейших факторов развития бизнеса и обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

Конкретные задачи ИСУП обусловлены областью и спецификой деятельности предприятия, его структурой и другими параметрами конкретных фирм. Примером может служить опыт разработки ИСУП для предприятия - оператора связи [1, с.19-21] и опыт внедрения партнерами фирмы SAP системы R/3 на нескольких предприятиях в странах СНГ и дальнего зарубежья [2, с.2-6]. Однако существует примерный реестр задач, решаемых ИСУП на разных уровнях управления предприятием и для различных его служб и подразделений. Этот общепризнанный перечень приведен в Приложении В 6.

Место ИСУП в системе контроллинга.

Под термином контроллинг понимают информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. Информационные системы управления при этом являются электронным обеспечением контроллинга. Для менеджеров контроллинг служит источником информации о текущемсостоянии дел на предприятии.

Среди задач контроллинга - так же создание прогноза последствий для предприятия при наступлении изменений внешней или внутренней среды [3]. Основные задачи контроллинга согласно [4] представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные задачи контроллинга [4]

Виды контроллинга	Основные решаемые задачи
1	2
Контроллинг в системе управления	Основная задача стратегического контроллинга - долговременная успешная и продуктивная работа компании. Главной задачей оперативного контроллинга является предоставление управлению предприятия методического, информационного и инструментального сопровождения
Финансовый контроллинг	Обеспечение рентабельности и ликвидности фирмы
Контроллинг на Производстве	Создание информационной базы для производства и управления процессами
Контроллинг маркетинга	Обеспечение необходимой информации для реализации маркетинговой стратегии компании, мониторинг спроса
Контроллинг обеспечния ресурсами	Информационная поддержка для оптимизации приобретения, анализа производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, контроль эффективности работы отдела снабжения
Контроллинг в области Логистики	Непрерывный оперативный контроль складирования и транспортировки материальных ценностей

Сравним (в соответствии с таблицей 6) основные задачи, которые решают ИСУП и контроллинг (табл. 6).

Таблица 6 - Сравнение задач ИСУП и контроллинга[4]

Задачи ИСУП, решаемые для:	Задачи контроллинга, решаемые
Руководства предприятия	Контроллингом в системе управления
Финансово-бухгалтерских служб	Финансовым контроллингом
Управления производством	Контроллингом на производстве
Служб маркетинга	Контроллингом маркетинга
Служб сбыта и снабжения	Контроллингом обеспечения ресурсами
Служб складского учета	Контроллингом в области логистики

Анализируя таблицу 8 можно отметить, что задачи ИСУП и задачи контроллинга сопоставимы на каждом уровне управления предприятием, для каждой его службы или в отдельно взятой сфере, (а именно, контроллингом в системе управления, финансовым контроллингом и т.д.).

В структуре ИСУП принято выделять пять базовых модулей, имеющихся в каждой информационной системе. В их числе: финансово-экономическое управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт).

На данный момент на российском рынке имеется огромный выбор систем высшего класса, число которых увеличивается с каждым днём. Но не каждую отдельную отечественную разработку можно назвать ERP-системой, а значит речь идёт только о зарубежных программных продуктах. Признанными мировыми лидерами в этой области и, несомненно, лидерами в России являются продукты R/3 компании SAP, Ваап IV компании Ваап и Oracle Application компании Oracle. Все они в определенной степени корректно локализованы и введены в производство, либо с успехом вводятся в нескольких российских компаниях.

При упоминании зарубежных автоматизированных систем управления предприятием имеет смысл сказать и о принятой классификации возможностей программных продуктов, которые относятся к данной категории.

2.3 Внедрение информационной системы управления

В настоящее время информационная система управления предприятием представляет из себя автоматизированную систему управления предприятием (АСУП) и носит название ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).

Как и при любом серьезном преобразовании на предприятии, внедрение автоматизированной системы управления предприятием, сопровождается рядом проблем, возникающих при таких сложных процессах.

Облегчение процесса внедрения информационной системы и повышения дальнейшей её эффективности обеспечивается заблаговременным выявлением возможных проблем, их анализом и разработкой путей решения. Некоторые проблемы, которые возникают в процессе внедрения системы, довольно глубоко изучены, охарактеризованы и имеют результативные методы решения.

Рассмотрим основные проблемы и задачи, зачастую возникающие при внедрении информационных систем управления предприятием, и рекомендации по их решению.

Особого внимания при решении требуют следующие задачи и проблемы:

1) Проблема менеджмента на предприятии;

2) Проблема частичного или полного преобразования структуры предприятия;

3) Проблема изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

4) Проблема сопротивления сотрудников предприятия;

5) Проблема нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием;

6) Проблема формирования квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, проблема выбора сильного руководителя группы.

7) Далее рассмотрим данные проблемы подробнее:

8) Проблема менеджмента на предприятии.

Данная проблема заключается в отсутствии постановки задачи менеджмента на предприятии. Она является наиболее значимой и сложной при внедрении информационной системы управления предприятием. Эта проблема затрагивает не только методики управления, но и психологические и философские аспекты. Как показывает практика российских предприятий менеджмент на предприятии сводится к самостоятельному управлению руководителем, который зачастую основывается на собственном опыте, интуиции и весьма посредственно структурированных данных о состоянии и динамике предприятия. положительные результаты деятельности предприятия в целом, а также положительные результаты внедрения автоматизированной системы управления во многом зависят от грамотно поставленных задач менеджмента. Соответственно главной задачей для успешного внедрения информационной системы управления предприятием является формализация всех контуров управления, которые предстоит подвергнуть автоматизации.

Проблема частичного или полного преобразования структуры предприятия.

Перед внедрением информационной системы управления предприятием необходимо реорганизовать структуру предприятия.

Для успешного внедрения информационной системы управления и рационально организованной деятельности предприятия необходимо упорядочить его организационную структуру, рационализировать производственные и логистические издержки, сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Решить эти задачи возможно путем полного и достоверного обследования предприятия во всех аспектах его деятельности, в результате которого будут обнаружены те сегменты структуры предприятия, которым объективно требуется реорганизация. Причем реорганизация таких локальных сегментов не должна повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Проблема изменения технологии бизнеса в различных аспектах

При построении эффективной информационной системы возникает потребность в изменении принципов ведения бизнеса и технологии работы с информацией, изменения вносятся также в существующую технологию планирования бюджета и контроля и в управление бизнес-процессами.

Самыми главными особенностями эффективной информационной системы являются модули управленческого учета и финансового контроля. Подразумевается наделение функционального подразделения полномочиями центра финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Таким образом, повышается ответственность руководителей таких функциональных подразделений и создается эффективный инструмент контроля за исполнением отдельных планов и бюджетов.

Информационная система управления предприятием предоставляет руководителю актуальную и достоверную информацию обо всех сферах деятельности компании без временных задержек и лишних посредников.

При введении в действие информационной системы управления предприятием рабочий процесс не упрощается, так как существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Вместе с этим может появиться необходимость реорганизации технологических процессов и организационной структуры предприятия, так как существующая производственная база может не справляться с новым потоком заказов.

Проблема сопротивления сотрудников предприятия.

Внедрение информационной системы управления может сопровождаться активным сопротивлением сотрудников на местах, что может препятствовать работе консультантов и тормозить процесс внедрения. В большинстве случаев это вызвано страхом перед нововведениями, консерватизмом.

Проблема нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием

В процессе внедрения информационной системы сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, которые являются дополнительной нагрузкой к повседневным рабочим обязанностям, что увеличивает нагрузку на сотрудников.

Проблема формирования квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, проблема выбора сильного руководителя группы

Одной из главных задач при внедрении крупных информационных систем автоматизации управления является формирование рабочего ресурса, который будет осуществлять внедрение и сопровождение системы. Для этого на предприятии необходимо сформировать небольшую рабочую группу, состоящую из 3-6 человек, которая пройдет максимально полное обучение работе с системой и будет внедрять и сопровождать систему на предприятии. Залог успешной реализации проекта внедрения системы зависит не только от сильной рабочей группы., но также и от руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель должен обладать глубокими знаниями и опытом в области базовых компьютерных технологий, а также в области ведения бизнеса и управления.

Предпосылки создания проекта, задачи, цели и его внедрение.

Уже в конце 90-х годов компания ООО «ФинЭстра» приняла стратегическое решение применения ИТ-решения для повышения эффективности бизнеса. Но применить и реализовать в жизнь свой проект компании так и не удалось по ряду причин. Увеличение количества заказов и повышенное внимание к компании со стороны государства все-таки заставили руководство ООО «ФинЭстра» создать свой проект и поставить задачи по его внедрению. Компании нужно было развиваться и показывать высокие и качественные результаты, а для этого требуются новые подходы к ведению работы.

Долгое время расписание работ, проектные ведомости, занятость специалистов велись несинхронизировано, в разрозненных таблицах. Текущие процессы бизнеса зависели от человеческого фактора и были непрозрачны. В следствие этого руководители не могли обладать достоверной и оперативной информацией о текущем состоянии проекта, это отрицательно отражалось на на скорости принятия решений.

В связи с данными обстоятельствами компанией было принято решение о создании единой Информационной системы управления предприятием (ИСУ).

ИСУ создавалась для достижения следующих целей:

1) Совершенствование процессов принятия стратегических и оперативных решений по развитию бизнеса;

2) Сокращение затрат и сроков выполнения заказов;

3) Повышение эффективности деятельности компании.

Залогом успешного достижения вышеуказанных целей является выбор наиболее подходящей информационно-технологической платформы. В этот период большая часть компании использовала решение BAAN, но ОКБ Сухого необходима была система, которая была способная эластично реагировать на вводимые изменения и расширения, поэтому в результате был выбран комплекс бизнес-приложений Oracle E-Busienss Suite.

Для создания единой Информационной системы управления предприятием перед ООО «ФинЭстра» были поставлены следующие задачи:

1) создание и внедрение технологии взаимного обмена информацией руководства ОКБ, руководителей проектов, управленческих служб, представителей заказчиков, сторонних исполнителей и всех других участников проектов; интеграция с существующими в компании системами. Создание интегрированного информационного пространства управленческого планирования и контроля, в котором разработчики бюджетов и контролеры их исполнения могут совместно вырабатывать стратегические и операционные планы;

2) создание единого информационного пространства для планирования работ по проектам;

3) создание системы заблаговременного уведомления о возможных срывах сроков реализации проектов;

4) внедрение прозрачного управления проектами и ресурсами путем синхронизации с системой календарно-сетевого планирования и системой управления данными об изделии.

Процесс внедрения системы был разделен на несколько этапов. Особое внимание было уделено в первую очередь таким процессам, как управление проектами и контрактами, финансами, корпоративное планирование и управление персоналом

В состав проекта входят следующие подсистемы:

1) Система корпоративного планирования (планирование, разработка и контроль исполнения бюджетов, прогнозирования, сценарного моделирования и анализа финансовых, натуральных и др. показателей);

2) Система управления проектами и контрактами (договорная работа с заказчиками и соисполнителями, анализ отклонений сроков и стоимости выполнения работ)

3) Система управления персоналом (управление организационными структурами и штатным расписанием, кадровым составом);

4) Система управления документооборотом (согласование договоров, регистрация и контроль приказов и распоряжений, регистрация входящих документов);

5) Система управления производством (планирование работ, оперативное планирование, учет затрат, управление летными испытаниями, ремонтами);

6) Система управления финансами (регистрация первичных документов, формирование кредиторской и дебиторской задолженности, банковских счетов, оперативное планирование денежных средств и т. п.);

7) Система информационно-аналитического обслуживания руководства (набор панелей управления для руководителей разных уровней и направлений).

Структура представленного нами решения выглядит следующим образом (рисунок 7).

Особенности решения

1. Основа деятельности компании-заказчика -- ERP-система была выбрана для управления конструкторским бюро, которая занималась возданием проектов самолетов;

2. Плотная интеграция с существующими в компании информационными системами (OpenPlan в части календарно-сетевого планирования проектов; EMC Documentum в части электронного документооборота) и «Парус» (в части бухгалтерского и налогового учета).

Результаты проекта.

Созданная информационная система позволила компании:

- прогнозировать изменения сроков и бюджета;

- создать единое информационное пространство для планирования работ по проектам;

- сформировать консолидированный проектный бюджет;

- автоматиззировать процессы разработки и согласования договоров.



Рисунок 7 - Структура решения

Функциональная миграция системы в условиях реорганизации юридического лица.

С 1 января 2013 г. деятельность ООО «ФинЭстра» потерпела некоторые реорганизационные процедуры. В процессе слияния была необходима важная реорганизация работы компании, объединение бизнес-процессов в одну систему, переход к определенным правилам работы. Важно было поменять информационную систему в связи с юридическими, финансовыми и функциональными корректировками. Помимо этого, было принято решение изменить аппаратную инфраструктуру, т. к. существовавшая на тот момент уже не справлялась с нагрузками.

Состав проекта

Проект состоял из нескольких этапов:

1. Анализ -- 2 мес.

2. Построение -- 2 мес.

3. Тестовая миграция -- 1 мес.

4. Промышленная миграция -- 0,5 мес.

5. Стабилизация -- 1 мес.

В результате весь проект занял 6 месяцев и в праздничные дни января 2013 г. система была запущена в реализацию.

В процессе существования проекта над всеми модулями системы был проведен анализ и практически во все внесены изменения для лучшей интеграции в структуру предприятия. Также была заменена система, работавшая в сфере бюджетирования (представленная в Приложении А), новая система построена на базе Oracle Hyperion Planning.

Особенности решения.

Сложность проекта заключалась в невозможности вносить изменения в «живую» систему, она должна была отстаиваться рабочей для обеспечения повседневной деятельности ОКБ. Поэтому была создана тестовая копия системы, на которую вносились изменения и производились доработки. После аппаратной миграции с сервера баз данных с ОС HP-UX на новое оборудование с ОС Linux появилась возможность создать несколько тестовых вариантов систем, что в итоге помогло избежать негативных последствий при окончательной миграции ИСУ.

Результаты проекта

Миграция системы состоялась в январе 2013 года, в праздники и заняла всего 5 дней. В итоге все рабочие процессы перешли на новую структуру в срок. Сейчас старая система доступна для некоторых специалистов в режиме «чтения» для возможности использовать предыдущую отчетность и т. п.

2.4 Использование нормативной модели структуры системы при анализе и синтезе системы управления

После того как сформирована необходимая иерархическая структура управления, создаются блоки отвечающие за конкретные функции управления. При взаимодействии данных блоков выполняется главная задача системы - управление фирмой.

Единицей организационной структуры является структурный модуль. Среди основных параметров структурного модуля можно выделить следующие:

- реализация заданной цели

- сопоставимость с другими частями,

- возможность применения в различных сочетаниях.

Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:

- по степени разнообразия результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),

- по определенным видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),

- по видам элементов функционирования системы (вход, выход, процессор).

В итоге получается некая структурная решетка с размерами , каждый узел которой - объединение конкретного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы.

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:

- реконструкцией функции (инновационная деятельность),

- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),

- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).

Инновационная деятельность имеет связь с промежуточными полезными итогами деятельности, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность исключительно с начальными и замыкающими полезными итогами работы. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.

Структурные модули, которые объединены сильной зависимостью от одного фактора, будут составлять пять структурных блоков.

У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У2 - реализация тиража продукции (услуг);

У3 - синтез образцов изделий, услуг;

У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;

Z - общее руководство фирмой.

Основываясь моделью структурных модулей, есть возможность построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Контур принятия решения

В каждом блоке базовой структуры благодаря контуру принятия решений можно выявить группы непересекающихся решений и на основе этой информации определить группы подразделений, их взаимодействие и подчиненность, области ответственности и полномочия. Применительно к конкретному виду деятельности контур принятия решений можно видоизменить или детализировать. Таким образом, эта схема показывает организационные и экономические условия получения полезных результатов из ресурсов.

В таблице 7 представлена еще одна задача модульного проектирования - это определение области ответственности каждого структурного модуля и характера его деятельности.

Таблица 7 - Соответствие структурных блоков и характера решений

Структурный блок	Тип деятельности	Характер принимаемых решений	Фаза принятия решения
			Выбор и координация	Выполнение плана
У1	Инфраструктурный	Выбор режима	У11, У12, У13	У14, У15
У2	Эксплуатационный	Защита режима	У21, У22, У23	-
У3	Инновационный	Реконструкция функции	У31, У32, У33	У34
У4	Эксплуатационный	Защита режима	У41, У42, У43	-
Z	Инфраструктурный	Выбор режима	Z1	Z2

Так, в блоке У1 можно обозначить две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У2 - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).

В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).

В блоке У4 выделяются три структурных модуля. На стадии планирования эти модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входящих потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.

По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.

Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.

При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.

3. Пути совершенствования системы управления на предприятии

Способы усовершенствования системы управления на предприятии

Основной подход к усовершенствованию системы управления предприятием включает в себя работу с такими параметрами как длительность цикла управления и качество принимаемых решений. Здесь имеет место противоречие: при стремлении сократить длительность цикла управления, при заданной производительности СУ, необходимо уменьшить объем обрабатываемой информации. Это приведет к снижению качества решений.

Рассмотрим основные методы совершенствования систем управления:

1. Оптимизация численности состава управления. Долгое время для увеличения производительности управленческого персонала его численность увеличивалась, так как большее количество людей способно обработать большее количество информации за единицу времени. Однако впоследствии количество информации подлежащей анализу при принятии решений увеличилось настолько, что вышло за рамки человеческих способностей, сделав увеличение численности менеджерского состава не эффективным.

2. Применение новых методов организации работы СУ. При помощи метода параллельного сетевого планирования и использования электронный системный анализ можно значительно сократить время внедрения принятого решения. Происходит это за счет того что на основании предварительных распоряжений ЛПР (лицо принимаемое решение), не дожидаясь окончательного распоряжения в нижестоящих органах, начинается выработка решений и предварительного планирования.

3. Использование инновационных методов решения управленческих задач. Это направление усовершенствования направлено на получение более качественных решений, однако при этом требует больше временных затрат.

4. Изменение структуры СУ. Для повышения производительности СУ, необходимо усложнить ОУ. Это происходит путем замены структуры УС с более простой на более сложную, в большинстве случаев, иерархического типа, в результате такой замены функции управления перераспределяются между большим числом элементов. Изменением структуры можно так же считать упрощение ОУ или введение функции обратной связи.

5. Перераспределение функций и задач в УС.

Система работает таким образом что если подчиненные УС не могут решать широкий спектр задач, то центральный управляющий орган будет работать с перегрузкой, и наоборот. Здесь необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий. Единовременно решить данную задачу практически не возможно из-за непрерывного изменения функций и задач управления.

6. Механизация управленческого труда. Данные и информация анализируемая при принятии решений всегда находится на определенном материальном носителе. Это необходимо для хранения, передачи и работы с информацией. Соответственно усовершенствование средств механизации позволят существенно улучшить показатели эффективности этой части управления.

7. Автоматизация управления. Автоматизации заключается во внедрении и применении ЭВМ для усиления интеллектуальных возможностей ЛПР, сокращения временных затрат на обработку необходимых данных и, как следствие, повышения эффективности работы ЛПР.

3.1 Разработка стратегии развития предприятия

Чтобы компания добилась успеха у нее должна быть четко выработанная стратегия!

Разработка стратегии развития предприятия - это определенная разработка принципов желаемого состояния организации: что мы видим, какая у нас миссии и какие цели, ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности), какие конкретные мероприятий по применению сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

1. Целью разработки стратегии предприятия - является повышение управляемости бизнеса с помощью вовлечения и переобучения персонала в принятие управленческих решений.

2. Решаемые задачи:

- определить выработку образа компании в будущем;

- определяется миссия, карты целей и счетные карты показателей;

- необходимо разработать план реализации стратегии на 5 лет.

- определить план-график реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

- какие сильные и слабые стороны могут быть важны в деятельности предприятия;

- какая может быть вероятность в привлекательности возможностей и угроз;

- необходимо определить следственные связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами;

- необходимо определить карта решений сильных и слабых сторон и возможностей, сильных и слабых сторон и угроз;

- определяются оперативные цели развития компании, как стратегические, так и среднесрочные;

- показатели, за разные периоды, характеризующие цели;

- все этапы последовательности и трудоемкости выполнения решений и исполнители несущие ответственные.

3. Технология разработки стратегии развития компании

На предварительном этапе создается приказ по предприятию о создании рабочей группы, которой объясняется и показывается каким образом будет проводиться данная разработка стратегии.

На первом этапе разработки стратегии определяются сильные, слабые стороны системы предприятия внутри - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

На втором этапе разработки стратегии определяются возможности и угрозы в развитии бизнеса касающиеся внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

На третьем этапе разработки стратегии необходимо определить (ССВУ), т.е. дать экспертную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз - эксперты вместе совместно определяют, что из предоставленного совокупного перечня на самом деле может являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и эти же классифицируют их по аналогичным параметрам. В результате этого получается сгруппированный перечень, и из каждой конкретной категории выбирается по одному выражению, а остальные заносят в транскрипции.

После этого эксперты проводят оценку, собирают, систематизируют и анализируют каждый самостоятельно.

Можно подвести и итоговую оценку - методом средней арифметической, либо в учетом веса (от 0 до 1) отдельного эксперта.

Ранжированный перечень ССВУ будет являться результатом третьего этапа.

На четвертом этапе разработки стратегии определяется разрабатываемый шаблон для установления причинно и следственных связей.

На этом этапе необходимо разработать и раздать шаблон всем экспертам для проведения оценки и далее разработки причинно-следственных связей. Обобщая правило данного этапа - это выявление связей между двумя объектами, потом выявляются связи между собой, ну а затем обратные связи.

На пятом этапе разработки стратегии определяется необходимо установить причинно-следственные связи возникновения угроз, между сильными сторонами и потенциальной вероятностью развития бизнеса.

Подводя итог этого этапа, то здесь проводиться общее коллективное совещание с экспертами и таким образом все вместе дают оценку наличия причинно-следственных связей.

На шестом этапе разработки стратегии определяется подготовительный этап шаблона матриц для экспертной оценки каких- то возможных решений.

На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

На седьмом этапе разработки стратегии определяется сама экспертная оценка решений, которые могут возникнуть на пересечении строк и столбцов в матриц - ее должны определять эксперты сначала индивидуально, ну а затем на общем собрании.

На восьмом этапе разработки стратегии происходит расчет сбалансированности всех возможных решений и происходит формирование рекомендаций по их усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на перспективы или сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

На девятом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ). В итоге на данном этапе определяется набор решений для того чтобы понять как использовать сильную сторону для достижения возможности?

На десятом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ), где в итоге проводится корректировка возможных решений в поле ССВ и результатом данного этапа является набор решений, таких как:

1. Предупреждение появления угрозы с помощью использования сильной стороны?

2. Что делать, если угроза наступила?

3. И если такая угроза наступила, то что можно сделать чтобы сильная сторона не смогла превратится в слабую?

На одиннадцатом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле (СЛСВ) слабые стороны / возможности и делается корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ. Результатом данного этапа является набор решений:

1. Как поправить слабую сторону, для того чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

2. Что необходимо сделать для того, чтобы слабая сторона не смогла помешать осуществлению возможности?

На двенадцатом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по всем возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ), корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ и результатом этого является набор решений:

1. Что можно сделать со слабой стороной для предупреждения возможности появления угрозы?

2. Что можно сделать со слабой стороной, если угроза все-таки появится?

На тринадцатом этапе разработки стратегии идет формирование матриц сильных сторон возможности (ССВ), сильных сторон угрозы ССУ, слабых сторон угрозы (СЛСУ), слабых сторон возможности (СЛСВ) с установленными решениями в итоге.

На четырнадцатом этапе разработки стратегии создается разработка главных руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия, миссии, ценности. Глобальным предназначением организации, является то, что называют «видением», т.е. каким может быть социально существенный вклад организации в развитии региона, отрасли, страны.

Что касается миссии, то это - основная или общая цель деятельности компании, в которой четко выражающая причины ее бытия, ее общественно-социальную принадлежности. На сегодняшний день уже почти все фирмы, которые достаточно процветают на рынке, официально выразили свою миссию в письменном виде - т.е. в форме программного заявления. Если миссия утверждена. То она определяет всю деятельность организации: от начала планирования до конечной стадии сбыта готовой продукции или предоставления услуг. Ценности компании - это ключевые ориентиры, которые компания декларирует.