Анализ и синтез системы управления на предприятии

В компании существуют руководящие принципы - это то, чем располагает компания или предполагает пользоваться компания для достижения своих целей. Карта стратегии компании может формироваться в соответствии с определенной типовой формой. На ней обязательно должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними по клиентской базе, в разрезе финансовой, внутренней и перспективе персонала. На карте стратегии не должно превышать количество целей, равное примерно 3-5 по каждому разделу. А количество связей причинно-следственных следует делать минимальным. Ни в коем случае на карте стратегии запрещено указывать проекты, процессы и функции, выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. В целом по организации счетная карта формируется в соответствии с определенной формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.

На пятнадцатом этапе разработки стратегии происходит определение среднесрочных, долгосрочных и стратегически важных сроков реализации решений.

Здесь в обязательном порядке определяется руководители проекта введения стратегических мероприятий, проводится анализ дублирования мероприятий, а также оценивается трудоемкость выполнения мероприятий.

Шестнадцатый этап разработки стратегии позволяет определить последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг), которая основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

17 этап разработки стратегии происходит последовательная реализации принятых решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ).

Данная последовательность разрабатывается учитывая дерево причинно-следственных связей.

18 этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

Девятнадцатый этап разработки стратегии подразумевает принятие и утверждение приказа и конкретных концепций генеральным директором.

Если необходимо может оформится приказ по изменению организационной структуры.

3.2 Разработка новой системы управленческих функции в структурных подразделениях ООО «ФинЭкстра»

На предприятия ООО «ФинЭстра предлагается разработать и ввести новую систему управленческих функций в структурных подразделениях При организации работы линейного персонала ООО «ФинЭстра» рекомендуется внедрить элементы проектного управления (рис. 9).

Согласно рисунку 9 организационная структура компании меняется и теперь производственные управления, которые входят в эту компанию будут расформировываться. Теперь места начальников в данной структуре будут занимать проектные управляющие (так называемые начальники потоков). Такие управляющие производственных потоков будут руководить строительством конкретных объектов, оказывать ремонтные работы и будут нести полную ответственность за качество выполненной работы и за сроки возведения таких объектов. Представленная выше структура будет обеспечивать переход ответственности за качество выполненных работ и установленные сроки возведения объектов от групповой ответственности к индивидуальной ответственности, это влияет, как показывает опыт зарубежных стран положительно на организацию работ в компании. (рис. 9).

Рисунок 9 - Организационная структура ООО «ФинЭстра» после первого этапа реструктуризации (составлено автором)

Далее можно сказать, что такая структура создаст если небольшую, то значительную экономию накладных расходов, так как многоуровневая структура финансово зависима (центральное управление компании, функциональные управления производственных управлений). Основным недостатком такой организационной структуры является значительная степень продублировки полномочий в компании. В связи с этим можно сказать, что переход на более плоскую организационную структуру будет решать такую проблему, как заниженность диапазона контроля в данной организации.

Первый этап реструктуризации.

Модернизация организационной структуры необходима для устранения ряда недостатков, которыми обладает данная структура. Первый этап модернизации включает в себя переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. замену руководителей производственных подразделений на руководителей проектов (объектов). При этом руководители проектов являются полностью ответственными за качество и сроки выполнения проектов, что в свою очередь освобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений.

Для перехода к проектно-ориентированной работе необходимо прежде приступить к модернизации организационной структуры по трем направлениям: техническому, производственному, экономическому.

Модернизация экономического блока и его существенное развитие нацелена на предоставление руководству предприятия более достоверной информации о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Следовательно компания сможет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, эффективно управлять расходами, осваивать смежные рынки телекоммуникационных услуг.

В настоящее время большую роль в функционировании коммерческих предприятий играет маркетинг. Рынок требует постоянного исследования для того, чтобы успешно функционировать на нем.

Нестабильная экономическая ситуация отрицательно влияет на заключение договоров установки оборудования, так как у многих заказчиков отсутствуют средства на установку крупного и дорогостоящего оборудования. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего успешного функционирования на рынке требуются новые пути развития.

Модернизация производственного и технического блоков позволит нормализовать ситуацию с управлением в организации. После осуществления модернизации структуры по трём направлениям осуществляется переход от дивизиональной структуры компании к проектно- ориентированной работе линейного персонала, замена руководителей производственных подразделений на руководителей проектов (объектов), ответственных за качество и сроки выполнения проектов, что в свою очередь освобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений и частично в управлении технической комплектации.

Таким образом, при проведении первого этапа модернизации организационной структуры основная нагрузка приходится на кадровые службы. Также изменения способов работы будут происходить в сфере линейных менеджеров. Соответственно следует поставить задачи повышения квалификации и образования линейных руководителей.

Так как первый этап реструктуризации связан со значительными изменения всех формальных отношений внутри фирмы, следует принять во внимание и изучить все многообразие неформальных отношений сложившихся в компании. Данных этап реструктуризации считается наиболее сложным еще и по той причине, что происходят кардинальные изменения устоявшихся связей и способов взаимодействия. Однако на первом этапе реструктуризации есть благоприятная возможность создать новую организационную структуру предприятия.

Второй этап реструктуризации.

Второй этап модернизации включает в себя создание сетевой модели организации. На данном этапе необходимо выполнить следующие задачи:

- сформировать эффективный управляющий офис;

- формализовать отношения с поставщиками и субподрядчиками;

- выделить из своего состава собственных производителей оборудования

- сформировать или присоединиться в сети рекламного агентства

На организационной структуре нашей организации эти изменения отразятся следующим образом. Произойдет преобразование собственных производителей необходимых материалов в самостоятельные бизнес единицы и выведение их за пределы организации. Преобразование и ослабление экономического блока управления организации произойдет за счет передачи его функций по маркетингу, разработке стратегий, заключению долгосрочных договоров управляющему офису. Все финансовые отношения с заказчиком будут вестись в управляющем офисе. В самой организации будет вестись разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости продукции и бухгалтерия.

Таким образом, на заключительном этапе преобразований организационная структура предприятия приобретет вид, изображенный на рисунке 10.

Важную роль при при формировании управления телекоммуникационными сетями играет подбор кадров. Для эффективной работы в состав высшего руководства должны входить как руководство организации так и работники со стороны. Так в целях повышения производительности труда возможно назначение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для реализации не только целей организации, но и сети в целом.

3.3 Оценка эффективности внедренной системы управления

Следующим шагом станет расчет экономического эффекта от предложных ранее мероприятий. Так же учету необходимо подвергнуть уровень качества осуществления функций. Это позволит сопоставить реальный качественный эффект от осуществляемых функций и необходимые затраты на воплощение их в жизнь. Источниками базовой информации стали данные по работе предприятия и нормативная литература.

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу 8).

Таблица 8- Сводная таблица основных функций управления

Наименование функции	Среднее значение функции	Ранг функции	Затраты на функцию, тыс.руб. год	Уровень качества функции	Значимость функций
Получать информацию от внутренних и внешних источников	4,5	6-7	72	0,64	0,096
Акционировать организацию	5,0	5	70	0,56	0,112
Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	8,0	2	105	0,63	0,176
Бюджетирование	6,0	4	60	0,70	0,135
Подготовка обоснований инвестиционных решений	9,0	1	97	0,73	0,197
Планово-аналитическое обеспечение деятельности	7,5	3	115	0,76	0,169
Выдавать информацию по финансовой деятельности	5,0	6-7	91	0,66	0,115

Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления ООО «ФинЭстра» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.

Диаграмма, приведенная на рисунке 10, позволяет наглядно определить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Рисунок 10 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления

В данном случае качество можно считать заниженным, так как выполнение функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости.

На рисунке 11 наглядно отображена построенная функционально-стоимостная диаграмма основных функций, основанная на проведенном управленческом финансово-стоимостном анализе. Эффект дало усовершенствование функциональных обязанностей отдела.



Рисунок 11 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

Проведенные преобразования необходимо отразить в отчете для качественной оценки результатов управленческого функционально-стоимостного анализа ( табл. 9).

Таблица 9 - Отчет о результатах управленческого ФСА (функционально-стоимостного анализа управления предприятием

№	Наименование функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
п/п
		до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	70 000	45 000
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	105 000	100 000
4	Бюджетирование	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	91 000	60 000
ИТОГО	610 000	517 000

В результате проведенного управленческого финансово-стоимостного анализа возможно сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Таким образом, эти результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.(табл. 10).

Таблица 10 - Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий

Созданный отдел	Затраты (руб.)
Рекламный отдел	32 000
Отдел маркетинга	35 000
Технический отдел	20 000
Итого	87 000

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры ООО «ФинЭстра» принимается.

3.4 Управление затратами - как один из методов совершенствования системы управления на предприятии

В современная условиях рыночная экономика задает конкретные задачи перед организацией по поводу перехода к функциональной системе управления. В динамично развивающемся рынке, постоянно растущего уровня конкуренции в условиях быстрого развития внешней среды, товаров и услуг, которые с каждым днем все сильней совершенствуются предприятиям и организациям становится очень сложно эффективно и рационально организовывать свою деятельность. В строительных компаниях немаловажным является грамотное использование энергоресурсов и верный выбор электрооборудования. В связи с тем, что цены на тарифы, ресурсы и электрооборудование постоянно растут, компании необходимо принимать радикальные управленческие решений. Немаловажным является постановка задачи об экономии энергоресурсов в производственных процессах, особенно в строительных компаниях. Как известно основной целью деятельности любого предприятия является извлечение положительного экономического результата, т.е. прибыли. Можно сказать, что на любом действующем предприятии (организации) находятся резервы для снижения затрат до уровня близкого к оптимальному. Это несомненно позволит предприятию достигнуть роста экономической эффективности и соответственно увеличению конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Совершенствовать структуру производства и сбыта продукции можно с помощью постоянной работы с затратами, которые направлены на оптимизацию, продвижению товаров и услуг на рынок, а также способствует обеспечению устойчивого финансового развития предприятия. Управлении затратами является необходимой частью экономической работы предприятия.

Сегодня это может выступать в качестве действенного инструмента, с помощью которого можно угадать возможные изменения на рынке, провести планирование желаемые результатов деятельности организации, а также выявлять наиболее эффективные варианты, пути их достижения. При изменчивом рынке, необходимо создавать эффективную систему управления затратами. В связи с этим многие компании направляют свою деятельность на поиск оптимальной программы по составлению и целесообразному управлению затратами.

На проблемы управления затратами особое внимания уделяют многие ученые.

Правильное и эффективное управление затратами в организации (фирме) дает возможность получения высокого экономического результата, хотя он не сводится только к снижению затрат, а распространяется на все части управления.

В России руководители и специалисты многих предприятий пришли к выводу, что для получения высоких результатов необходимо грамотное управление затратами во всех производственных процессах.

Одним из основных и приоритетных направлений снижения затрат на строительном предприятии является экономия электроресурсов, так как ни одно предприятие не сможет функционировать без них. В современных условиях любое оборудование нуждается в электрообеспечении. Предприятие должно оплачивать поставленную электроэнергию. Энергетическим компаниям необходимо увеличивать объем сырья (топлива) для получения нужного количества и снабжения энергией предприятия, которым нужно больше, чем раньше.

В данной работе предлагается разработанный проект по снижению затрат на электроэнергию. В компании ООО «ФинЭстра» в состав которой входит деревообрабатывающий цех. Производство в данном цехе осуществляется по нескольким секциям, которые выполняют технологический процесс, т.е. поэтапно, тем самым сокращая затраты времени и увеличивая объемы производимой продукции.

Еще при советском союзе предприятия оплачивали активную и реактивную электроэнергию. На сегодняшний день ведется учет энергоресурсов только по активной мощности. Существуют формы оплаты, предоставленной электроэнергии следующие:

- стандартная - по активной;

- договорная - по активной и реактивной.

Автор предполагает для достижения наибольшего экономического эффекта, на ООО «ФинЭстра формой оплаты электроэнергии будет является договорная.

Проводится расчет нагрузок по методу упорядоченных диаграмм, мощность потребляемая данным цехом Sц = 450 КВА. Для того, чтобы уменьшить потребляемую реактивной мощности, по мнению автора, необходимо установить конденсаторные батареи в этом цеху по каждой секции (их всего четыре). Подключение произвести по индивидуальной схеме, что даст нам немалую надежность компенсации реактивной мощности во всей компании.

Стоимость покупки и установки одной батареи конденсатора КРМ-0,4-50УЗ, мощностью 50квар, предлагаемая заводом изготовителем составит 30000 рублей. Нам их понадобится четыре для каждой секции. Общая мощность четырех конденсаторных батарей составит 200 квар. Таким образом затраты на покупку и установку конденсаторных батарей в цехе будут составлять 120000 руб. Для того чтобы электроснабдить фирму устанавливается КТП (комплектная трансформаторная подстанция), ее мощность рассчитывается по средней мощности за максимально загруженную смену, равной 450 КВА (КиллоЧ ВольтЧ Амперы) при учете конденсаторных батарей (КБ) и без их учета. Необходимо также рассчитать и учесть наилучший коэффициент загрузки трансформатора КТП, который даст не только увеличение срока службы, но и приведет к уменьшению потерь в трансформаторе.

При учете установке КБ, которая уменьшает полную мощность с 450 КВА до 300КВА, получаем расчеты, которые приведены в формуле (1):

Sц, КБ=PЦ2+(Qц-QКБ)2 =250+(374-200)2 = 300 КВА, (1)

где Sц- полная мощность, потребляемая цехом с учетом конденсаторных батарей (КВА);

Рц- активная мощность, потребляемая цехом (кВт);

Qц-реактивная мощность, потребляемая цехом (квар);

QКБ-реактивная мощность конденсаторных батарей (квар);

Предприятие выбираем КТП с трансформатором 400КВА, его стоимость составляет 350000руб., т.к. она будет соответствовать оптимальному коэффициенту загрузки (2):

Кз=SцSКТП ?0,8=0,67?0,8, (2)

где SКТП - полная мощность КТП (КВА);

Кз- оптимальный коэффициент загрузки.

Общая стоимость присоединения КТП и КБ составит:

350000руб.+ 120000 руб.=470000руб.

Если КБ будет отсутствовать и исходя из средней мощности за максимально загруженную смену, КТП устанавливается с трансформатором на 600 КВА, т.к. потребляемая цехом мощность составляет 450 КВА, рассчитаны по формуле приведенной ниже (3), и коэффициент загрузки соответствует оптимальному, её стоимость, предлагаемая заводом изготовителем равна 545000 руб.

Sц=PЦ2+(Qц)2 =250+(374)2=450 КВА (3)

Таблица 11 - Затраты и экономия с установка комплектной трансформаторной подстанции[10]

Показатели:	КТП с КБ	КТП без КБ	Экономия
Полная мощность, потребляемая цехом S, КВА	300	450	150
Мощность КТП, КВА	400	600	200
Стоимость КТП, тыс.руб.	350	545	195
Стоимость установки КТП и КБ, тыс.руб.	470	545	75

После того, как компания установила комплектную трансформаторную подстанцию можно сказать, что экономия мощности КТП, КВА с конденсаторной батареей составляет 200 КВА, а экономия в стоимости КТП с конденсаторной батареей составляет 195 тыс. руб. Экономия полной мощности в цеху составляет 150 КВА. Данные выводы мы предлагаем увидеть на рис. 12



Рисунок 12 - Экономия показателей установки КТП(составлено автором)

Далее целесообразно провести сравнительный анализ расходов на электроэнергию согласно двум методам выбора КТП.

На предприятии ООО «ФинЭстра» предлагается оплачивать потребляемую электроэнергию по активной и реактивной мощностям. Можно согласиться, что потребляемая активная мощность в обоих случаях будет одинаковая, то основной упор будем делать на учет реактивной мощности. Итак, тариф по оплате 1 квар = 3,5 руб.

При установке КБ:

За 1 час предприятие потребляет 174 квар реактивной мощности на сумму 609 руб., т.к.

Qучета =Qц-QКБ=374-200=174 квар.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 609*8=4872 руб.

За месяц 4872*4=136416 руб.

За год 136416*12=1636992руб.

Без установки КБ:

За час предприятие потребляет 374 квар, что составит 1309 руб.

За смену 1309*8=10472 руб.

За месяц 10472*4=251328 руб.

За год 251328*12=3015936 руб.

Таблица 12 - Затраты предприятия на потребление реактивной электроэнергии

Эксплуатации электрооборудования	Затраты на электроэнергию, тыс.руб.	Абс. отклонение, тыс. руб.
	КТП с КБ	КТП без КБ
1 час	0,609	1,309	0,7
Смена	4,872	10,472	5,6
Месяц	136,416	251,328	114,912
Год	1636,992	3015,936	1378,944

Согласно проведенному выше сравнительному анализу автором сделан следующий вывод: предприятие, которое будет использовать конденсаторные батареи, сократит свои расходы по оплате электроэнергии на 1378,944 тыс.рублей в год.

Рисунок 13 - Затраты предприятия ООО «ФинЭстра» на потребление реактивной электроэнергии

Следующим этапом экономии электроэнергии станет установка осветительного оборудования.

На сегодняшний день предоставляется выбор двух основных видов осветительных ламп: это лампы накаливания и люминесцентные лампы. Срок службы ламп накаливания в 10 раз меньше чем у люминесцентных ламп, значит, предприятие может столкнуться с необходимостью частой замены (каждые полгода) ламп накаливания.

Для эксплуатации осветительного оборудования в цехе сравнивалось два вида ламп. Цель данного этапа - выбор наиболее экономичного и выгодного варианта.

В соответствии с нормами СНИПА нужному световому потоку подходят:

- лампа накаливания мощностью 750 Вт;

- люминесцентная лампа мощностью 150 Вт.

Объем ламп - 20 штук. Затраты на покупку осветительного оборудования представлены в табл. 15 и на рис. 14.

Рисунок 14 - Лампы накаливания в деревообрабатывающем цехе:

Таблица 13 - Затраты на покупку осветительного оборудования

Показатели:	Лампа накаливания	Люминесцентная лампа
Стоимость 1 шт., руб.	81	1608
Стоимость 20 шт., руб.	1620	32160

За 1 час 1 лампа потребляет 0,75 кВт, следовательно общее потребление всех ламп составит 15кВт на сумму 15*3=45 руб., т.к стоимость 1 кВт=3руб.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 45*8=360 руб.

За месяц 360*4=8640 руб.

За год 8640*12=103680руб.

Люминесцентные лампы:

За 1 час 1 лампа потребляет 0,15 кВт, следовательно общее потребление всех ламп составит 3 кВт на сумму 3*3=9 руб., т.к стоимость 1 кВт=3руб.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 9*8=72 руб.

За месяц 72*4=1728руб.

За год 1728*12=20736руб

Таблица 14 - Плата предприятия за потребление электроэнергии осветительным оборудованием

Эксплуатации осветительных установок	Затраты на потребление электроэнергии, тыс.руб.
	Лампа накаливания	Люминесцентная лампа
1 час	0,045	0,009
Смена	0,36	0,072
Месяц	8,64	1,728
Год	103,68	20,736



Рисунок 15 - Плата за потребление электроэнергии

Делая выводы по последнему этапу экономии затрат на покупку и эксплуатацию ламп накаливания составят:

2*1620 руб.+103680 руб.=106920 руб.

Совокупные затраты на покупку и эксплуатацию люминесцентных ламп составят:

32160 руб.+20736руб.=52896 руб.

Согласно приведенным расчетам можно сделать вывод, что оптимальным решением проблемы освещения, будет является использование люминесцентных ламп, т.к. совокупные затраты на покупку и эксплуатацию составляют 52896 руб. по сравнению с совокупными затратами ламп накаливания 106920 руб. Экономия ровняется 54024 руб. Потребление электроэнергии люминесцентных ламп на 80% ниже чем у ламп накаливания.

Совокупный итог по уменьшению затрат на предприятии, можно сделать следующий:

1) В результате проведенных мероприятий, разбиения процесса производства по четырем одинаковым секциям мы добились подъема производства продукции и значительного снижения затраченного времени на полный производственный цикл.

2) Дальнейший этап - электроснабжение деревообрабатывающего цеха. Рациональный выбор оборудования привел к уменьшению потерь мощности в токоведущих частях, снижению затрат на установку КТП с помощью подключения конденсаторных батарей на 75 тысяч рублей. Так же положительным эффектом стало более уменьшение выбросов в окружающую среду за счет сокращения мощности потребляемой электроэнергии. Подключение конденсаторных батарей дало экономию на потребление электроэнергии в цехе на сумму 1378,944 тысяч рублей в год.

3) Грамотный выбор осветительного оборудования так же привел к положительному эффекту и позволил сократить совокупные затраты на 54,024 тысяч рубля в год.

Итак, при реализации, предложенного нами проекта итоговый результат при грамотной экономии энергоресурсов на предприятии строительного комплекса составил:

75000 руб.+1378944 руб.+54024руб.= 1507,968 тыс.руб. в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление затратами, является сложным процессом деятельности предприятия. Только правильный синтез знаний, с использованием современных технологий и методик позволят предприятию быть конкурентоспособным и получать в результате хороший экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате было рассмотрены используемые в сегодняшнем мире стандарты и системы управления предприятиями , принятые в этой области. К таковым относятся: ERP, MRP, MRP II, CSRP. Помимо этого приведена классификация самых распространенных на российском рынке систем.

Таким образом, было установлено, что на рынке ПО (программного обеспечения) имеются ERP-системы для наиболее обширного рыночного сегмента - малого и среднего бизнеса. Подобные системы имеют огромное преимущество по сравнению с универсальными системами стандарта ERP, созданных для крупнейших предприятий и холдингов, способных обслуживать несчетное количество пользователей. Таким преимуществом является цена, которая находится на уровне многих отечественных ИСУП, а так же в разы дешевле в плане внедрения по сравнению с ценой решений на базе ERP-систем.

В итоге были рассмотрены отличительные черты ERP-систем и последовательность внедрения, наиболее подходящие для малого и среднего бизнеса. Выводы удалось сделать на основе системы iRenaissance.ERP (Ross Systems), которая позволяет осуществлять управление и контроль в планировании производства, поставках сырья, оборудования, комплектующих изделий, а так же важной складской деятельностью, продажами и перевозкой.

В процессе внедрения информационных систем управления могут и возникают определенных вопросы, требующие индивидуального решения, так как каждая организация и предприятие уникальны в своей организационной специфике. Поисками дополнительных методов и способов решения и реализации таких нюансов занимается бизнес-консультант, обладающий необходимыми профессиональными навыками и опытом. С его помощью система будет выполнять свои функции в полном объеме и вызовет положительный эффект на всех уровнях.

После проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Проект внедрения не может быть осуществлен и внедрен качественно и в срок без определения цели. Таким образом, самым первым вопросом и шагом является составление ясной и точной цели.

2. Затраты на анализ предприятия до проектирования могут показаться бессмысленными, но они вполне окупят себя качеством и своевременностью выполнения проекта внедрения. Для этого необходимо привлекать консультантов-профессионалов своего дела, с хорошей репутацией, которые проведут качественный анализ предприятия и поставят конкретные задачи на основе, установленной на первом этапе, цели.

3. Так как необходимо избегать ошибок из-за некачественного выбора КИС, выделите достаточно времени и ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) на выбор ПО (программного обеспечения), иначе ошибки приведут к непредвиденному удорожанию. Найдите несколько наиболее подходящих систем, но учтите, что рекламные материалы и маркетинговые приемы могут ввести в заблуждение. Самым лучшим вариантом является собственноручное практическое использование пробных версий, что даст лучший эффект и покажет все недостатки и выигрышные конкурентоспособные особенности. Разработать свои инструменты достаточно сложно и трудозатратно. Лучше довериться фирмам, специализирующимся в данной области. Их опыт наработан годами и большим количеством клиентуры. В итоге стоимость конечного продукта в реальности значительно ниже потраченных ресурсов. Такой особенностью обладают все продукты программного и интеллектуального труда.

4. Будет целесообразно назначить руководителя проекта по внедрению и наделить его высокими полномочиями, так как проект должен иметь самый высокий приоритет. При необходимости часть остальных коммерческих и организационных процессов отодвиньте на второй план, так как чем быстрее пройдет процесс внедрения, тем стремительнее фирма начнет скачек в развитии.

5. Среди коллектива должна быть атмосфера готовности к новому внедрению, чем повысите обучаемость в освоении технологии. Возможно, хорошим шагом будет назначение экспертов, которые пройдут курс повышения квалификации и почувствуют значимость. Свой опыт они передадут остальным коллегам, что приведет к безболезненному освоению технологии всем коллективом при минимальных затратах.

6. Стоит учесть и иметь виду, что процесс внедрения новой информационной системы бесконечен. Его можно приостановить, но не завершить, так как развитие информационных технологий постоянно предлагает пути оптимизации. Так же не стоит на месте и производственный процесс, который требует новых решений. Методы управления организацией так же могут значительно повлиять на информационную систему. Но не смотря на все сложности - это приведет к делаемому результату быстро и качественно, а так же поможет избежать многих ошибок и рисков.

В настоящее время на российском рынке имеется большой выбор систем высшего класса, и их число растёт с каждым днём. Вряд ли какую-либо отечественную разработку можно назвать ERP-системой, поэтому речь идёт только о зарубежных программных продуктах. Признанными мировыми лидерами в этой области и, несомненно, лидерами в России являются продукты R/3 компании SAP, Ваап IV компании Ваап и Oracle Application компании Oracle. Все они достаточно корректно локализованы и внедрены либо успешно внедряются в некоторых отечественных компаниях.

В результате имеется конкретный проект внедрения информационной системы управления предприятием. И результатом проекта явилось следующее.

Миграция системы состоялась в январе 2013 года, в праздники и заняла всего 5 дней. В итоге все рабочие процессы перешли на новую структуру в срок. Сейчас старая система доступна для некоторых специалистов в режиме «чтения» для возможности использовать предыдущую отчетность и т. п.

В работе также представлено использование нормативной модели структуры системы при анализе и синтезе системы управления. Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента. При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.

В п. 3.3 проведена оценочная работа по внедрению системы и результатов ее эффективности. Ряд мероприятий позволил выявить экономический эффект от внедрения мероприятий составил 93 000 руб. в год. Затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составили 87 000 руб.(табл. 10).

Таким образом, эти результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры ООО «ФинЭстра» принимается.

При совершенствовании системы управления нами также был представлен один из методов совершенствования системы управления на предприятии - управление затратами.

В России руководители и специалисты многих предприятий пришли к выводу, что для получения высоких результатов необходимо грамотное управление затратами во всех производственных процессах.

Одним из основных и приоритетных направлений снижения затрат на строительном предприятии является экономия электроресурсов, так как ни одно предприятие не сможет функционировать без них.

Итак, при реализации, предложенного нами проекта итоговый результат при грамотной экономии энергоресурсов на предприятии строительного комплекса составил:

75000 руб.+1378944 руб.+54024руб.= 1507,968 тыс.руб. в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление затратами, является сложным процессом деятельности предприятия. Только правильный синтез знаний, с использованием современных технологий и методик позволят предприятию быть конкурентоспособным и получать в результате хороший экономический эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. -- М.: Финансы и статистика, 2010.

2 Архипов Н.И. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР,2011.

3 Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. -- СПб,2008.

4 В.В. Глущенко, И.И.Глущенко. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2011

5 Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика//Контроллинг. 2012. №2.

6 Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов, 2009. -400 с.

7 Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. -- М.: Юрист, 2010.

8 Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2012. № 1.

9 Е.Стоянова. Финансовый менеджмент. -- М.: Перспектива, 2009.

10 Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. -- М.:ПРИОР,2013.

11 Исследование систем управления / Коротков Э.М., ред. -- М.: ИНФРА, 2010.

12 Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2011. №2.

13 Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2009.

14 Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. 2009. №10.

15 Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник для вузов. -- М: Аудит ЮНИТИ, 2011.

16 Компьютерно-интегрированные производства и CALS -технологии в машиностроении. - М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 2012.

17 Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- 2-е изд. -- М.:Дека, 2010

18 Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. -- М.: ЮНИТИ,2010.

19 Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2013. №1.

20 Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. -- М.: ГУ ВШЭ, 2010

21 Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. -- М. Юрист, 2011.

22 Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие, М.:ГАУ, 2011.

23 Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. -- 2-е изд. -- М.:ЮНИТИ, 2011.

24 Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. -- М.: Экзамен, 2012.

25 Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. -- М.: Академический проект, 2010.

26 Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. -- М.: Академический проект, 2012.

27 Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 2013.

28 Орлов А.И. Эконометрика. - М.: Экзамен, 2010.

29 Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга. 2012.

30 Орлов А.И., Волков Д.Л. Эконометрические методы при управлении ресурсами и информационная поддержка бизнеса для фирмы-оператора связи.№109 (176).

31 Перекалина Н.С. Качество в системе маркетинга. М.: из-во «Система», 2013.

32 Питер Дойль. Менеджмент. Стратегия и тактика, М., 2008.

33 Развитие комплексной оценки управления качеством продукции/ П.Е.Беленький, М.А.Козориз, Ю.И.Кайфман и др.; отв.ред.С.Г.Галуза/ - Киев,2012.

34 Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник. М., 2011.

35 Семь нот менеджмента, М.:»Дедал АРТ», 2010.

36 Статистические методы повышения качества / Перевод с англ.: Под ред. Х.Кумэ. -- М.: Финансы и статистика, 2009.

37 Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. -- М.: РДЛ, 2014.

38 Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. - М.: Прогресс. 2012. - 302 с.

39 Управление качеством продукции. Международные стандарты ИСО 9000 - ИСО 9004, ИСО 8402. - М.,2013.

40 Управление качеством. Учебник под редакцией д.э.н. профессора С.Д.Ильенковой. М.-2013

41 В.М.Родионова, Ю.Я.Вавилов, Л.И.Гончаренко и др./ Под ред. В.М.Родионовой. -- М.: Финансы и статистика, 2010.

42 Э.А.Уткин. Управление фирмой, М.: «Акалис», 2008.

43 Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. -- М.,2014.

Приложение А

Рисунок А - Новая представленная модель архитектуры решения построена на базе Oracle Hyperion Planning.

Приложение Б

Таблица Б - Динамика основных экономических показателей ООО «Финэстра»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
				(+, -)	Темп роста, %	(+, -)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс.руб.	1050163	908535	2572582	-141628	86,51	1664047	283,16
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции, %	96,05	93,73	95,79	-2,32	97,58	2,06	102,20
Совокупные активы, руб.	553184	466493	703140	-86691	84,33	236647	150,73
Доля основных средств в активах, %	11,33	11,73	7,89	0,4	103,53	-3,84	67,26
Оборотные активы, руб.	459585	374398	623718	-85187	81,46	249320	166,59
Фондоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	16,75	16,61	46,35	-0,14	99,16	29,74	279,05
Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	71	70	71,40	-1	98,59	1,4	102
Материалоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	1,47	1,52	1,46	0,05	103,40	-0,06	96,05
Производительность труда в расчете на 1 работника (ППП), руб./чел.	1795,15	1673,18	4947,27	-121,97	93,21	3274,09	295,68
Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), руб.	16430	20360	24910	3930	123,92	4550	122,35
Валовая прибыль, тыс.руб.	41499	56924	108260	15425	137,17	51336	190,18
Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	41499	56924	108260	15425	137,17	51336	190,18
Чистая прибыль, т..р.	622	1225	13634	603	196,95	13012	1112,98
Норма чистой прибыли, %	0,06	0,13	0,53	0,07	216,67	0,47	407,69
Рентабельность продаж (оборота), %	3,95	6,27	4,21	2,32	158,73	-2,06	67,15
Рентабельность продукции, %	4,11	6,68	4,39	2,57	162,53	-2,29	65,72
Рентабельность активов, %	0,11	0,26	1,94	0,15	236,36	1,68	746,15
Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дни	189	185	98	-4	97,88	-87	52,97

Приложение В

Таблица В - Основные задачи ИСУП[2]

Уровни и службы управления	Решаемые задачи
Руководство предприятия	Предоставление достоверной и актуальной информацией о финансовом состоянии компании и подготовка прогноза на будущее; обеспечение мониторинга работы служб предприятия; координация производимых работ и использования ресурсов; предоставление оперативных данных о неблагоприятных последствиях, их причинах и возможности их устранения; формирование данных о себестоимости конечного продукта (услуги) и детализация по компонентам затрат
Финансово-бухгалтерские службы	контроль движения денежных средств; проведение учетной политики; мониторинг дебиторской и кредиторской задолженностей; контроль реализации договоров, смет и планов; поддержание финансовой дисциплиной; отслеживание товарно-материальных потоков; своевременно получение документов финансовой отчетности в полном объеме;
Управление производством	контроль реализации производственных заказов; контроль состояния производственных мощностей; контроль технологической дисциплиной; внедрение специальных документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты); оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов
Службы маркетинга	Контроль внедрения новых товаров на рынок сбыта; анализ рынка с целью его освоения; ведение и анализ статистики продаж; создание информационной базы политики цен и скидок; использование базы данных для писем для рассылки стандартного типа; контроль осуществления поставок заказчику согласно договору при оптимизации транспортных затрат
Службы сбыта и снабжения	ведение баз данных товаров, продукции, услуг; своевременное составление графика поставки и планирование транспортных затрат; разработка оптимальных маршрутов и способов транспортировки; ведение контрактов в электронном виде;
Службы складского учета	управление складами и базами; оперативное определение места нахождение товара или сырья по складам; оптимизация размещение товара на складах с учетом особенности хранения; контроль поступления товара или материалов с осуществлением контроля качества; проведение инвентаризации на складах

Размещено на Allbest.ru