5. Большой опыт в практической работе по управлению.

6. Хорошее финансовое положение.

0,3

0,3

0,1

0,1

0,1

0,1

5

4

4

4

5

4

1,5

1,2

0, 4

0,4

0,5

0,4

Итого

1

26

4,4

Слабые стороны

1.Отсутствуе финансирования рекламы.

2.Отсутствиефинансирования НИОКР.

3.Снижение показателей рентабельности.

4. Возрастная структура работников.

0,3

0,2

0,3

0,2

4

4

5

3

1,2

0,8

1,5

0,6

Итого

1

16

4,1

Возможности

1.Появление новых технологий в производстве.

2.Увеличение доли рынка, расширение круга потребителей.

3. Рост спроса на молочную продукцию.

0,4

0,3

0,3

5

5

4

2

1,5

1,2

Итого

1

14

4,7

Угрозы

1.Использование конкурентами более удачных стратегий.

2.Повышение цен на энергоносители.

3. Конкуренты расширяют свой ассортимент продукции

0,4

0,2

0,4

5

4

5

2

0,8

2

Итого

1

14

4,8

Количественная методика SWOT-анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятии [14, с. 245]. Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над слабыми сторонами, а итоговая оценка угроз - над возможностями.



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Формирование миссии ТнВ «Сыр Стародубский»

Для ТнВ «Сыр Стародубский» была разработана миссия в трех вариантах.

Расширенный вариант миссии.

Мы заботимся о каждом потребителе, производя для него молочные продукты наивысшего качества по разумной цене изо дня в день. Каждый день.

Главная ценность компании - наши потребители. Компания уделяет большое внимание качеству выпускаемой продукции - для максимального удовлетворения потребностей своих покупателей;

Предприятие соблюдает этические принципы и правила деловой этики в отношениях со своими партнерами, покупателями, органами государственной власти и обществом в целом;

Предприятие создает для своих сотрудников условия, которые позволяют им применять свои силы и возможности для достижения общих целей - повышения эффективности производства;

Предприятие осуществляет свои бизнес-процессы таким образом, чтобы обеспечить бесперебойные поставки сырья и отгрузку продукции;

Предприятие уделяет особое внимание инновациям и своему перспективному развитию.

Предприятие ТнВ «сыр Стародубский» ежедневно поставляет к столу своих покупателей продукты питания.

Мы видим растущую потребность покупателей в:

· здоровом образе жизни;

· большем ассортименте продукции;

· ее высоком качестве;

· вкусовом разнообразии и удовольствии от покупки.

Мы понимаем, что покупатели и общество предъявляют все большие требования к качеству продуктов питания, и мы стремимся сохранить доверие к компании и выпускаемой продукции.

Сокращенный вариант миссии.

Цель нашей компании нацелена - это развитие производства, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции. Для её достижения мы совершенствуем качество нашей продукции, расширяем сырьевую и производственную базу, повышаем квалификацию персонала.

Лозунговый вариант миссии.

«Производство и реализация продукции, доступной широкому кругу потребителей с различным достатком».

3.2 Разработка целей предприятия

Главная цель предприятия, как правило, связана с увеличением выручки на 18 %.

Таблица 21 Вспомогательная таблица

Показатели	2008	2009	09/08	2010	10/9	2011	11/10	2012	12/11
Выручка, тыс.руб.	1802787	2138791	1,17	3021723	1,41	3157971	1,05	3252710	1,03
Объем производства, тыс. руб.	1725163	1986529	1,15	2126256	1,07	1795194	0,84	2357858	1,3
Себестоимость продукции,тыс. руб.	1878537	1878537	1	2710945	1,44	3023823	1,11	3778956	1,25
Прибыль от реализации, тыс.руб.	95310	220951	2,31	309103	1,15	133174	0,53	159766	1,2
Производитель ность труда, тыс.руб.	3040,11	3511,97	11,5	4827,03	1,37	4792,06	0,99	4862,05	1,05
Численность работников, чел.	593	609	1,02	626	1,03	659	1,05	669	1,06

Для расчета плановой прибыли от продаж нужно применить финансовый рычаг. Рассчитаем СВОР для нашего предприятия:

СВОР= 3157971 - 77612/133174 = 23,13= 23%

Темп роста на 2012 год = 1,17 + 1,41 + 1,05/ 3 = 1,21 * 1,48 = 18%

ПТ = Выручка/ Число работников

ПТ на 2012 год/ПТ на 2011 год = 1,81 = 185

?Пр = ?Выр. * СВОР = 20%

Рис.4. Дерево целей на 2012 год

Цели маркетинга:

1. Увеличить долю на рынке на 32%;

2. Проведение маркетинговых исследований на 100 тыс. руб.;

3. Привлечь на работу маркетологов (150 тыс. руб. по Брянской области);

4. Освоить производство новой продукции на 300 тыс. руб.;

5. Увеличить количество торговых точек с 120 до 150.

Цели производства:

1. Увеличить объем производства на 15%;

2. Замена старого на новое оборудование 350 тыс. руб.

3.Усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест

4. Осуществить переподготовку кадров функциональных служб АО, цехов (127 чел.)

Цели финансов:

1. Увеличить прибыль от продаж на 9%;

2. Увеличение капитала на 7%;

3. Сокращение дебиторской и кредиторской задолженности на 6%;

4. Своевременное осуществление расчетов по налогам.

Цели кадров:

1. Увеличить производительность труда на 18%;

2. Набор кадров (требуются на постоянную работу менеджеры, технологи, директор по развитию, технический руководитель);

3. Повышение квалификации работников (12 чел., в произв. цехе и 9 чел. в бухгалтерии)

4. Мотивация з./п. (увеличить з./п. на 10 %)



3.3 Формирование корпоративной стратегии предприятия

Для разработки корпоративной стратегии необходимо выявить количество бизнесов, по которым будет разрабатываться стратегия. На ТнВ «Сыр Стародубский» можно выделить следующие бизнес-единицы:

- производство сыра (твердые,мягкие и плавленные);

- производство цельномолочной продукции.

В качестве стратегической альтернативы для бизнеса 1 ТнВ «Сыр Стародубский» можно предложить рост. В условиях сложившейся острой конкуренциии на рынке сыра и его насыщенности в дальнейшем этот бизнес мог бы расти за счет увеличения продаж. По бизнесу 2 также подходит стратегия роста, так как предприятию необходимо расширять свой ассортимент молочной продукции и изучать новые технологии.

Для разработки товарной стратегии следует воспользоваться матричной моделью Ансоффа, которая получила название «сетки развития товара и рынка». Применяя матрицу Анзоффа, можно сделать выводы о том, что наиболее подходящей и реальной для бизнеса 1 является стратегия проникновения вглубь рынка. Целью ТнВ «Сыр Стародубский» должно стать увеличение сбыта за счет привлечения новых клиентов, работы с потребителями, у которых происходит смена предпочтений и потребительских ценностей. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести анализ предпочтений целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению (посредством увеличения объемов рекламы, введение льготных скидок) продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Если рассматривать бизнес 2, можно сделать следующие выводы. В отношении молочной продукции предприятию ТнВ «Сыр Стародубский» также можно выбрать «развитие рынка». Предприятие должно проникать на новые географические рынки с молочной продукцией - расширить свое присутствие, как в Брянской области, так и на соседних региональных рынках (Калужская, Смоленская и Тульская области).

Стратегия диверсификации, то есть «новый товар - новый рынок», означает для «Сыр Стародубский» освоение рынков молочной продукции. Стратегия диверсификации является наиболее рискованной и дорогостоящей. Но в отдаленном будущем она может обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость предприятия.

Положение предприятия по отношению к конкурентам поможет выбрать матрица Портера.

Для бизнеса 1 (производство сыра). ТнВ «Сыр Стародубский» уже имеет значительную долю Брянского рынка, несет невысокие расходы на рекламную кампанию, маркетинговые исследования, существует возможность снижения себестоимости. Поэтому предприятию необходимо использовать стратегию «лидерство в области затрат» по отношению к данному виду бизнеса, что позволит практически полностью завладеть местным рынком. Предприятию необходимо обратить свое внимание на снижение издержек при производстве сыра, например, использовать резервы снижения себестоимости, обозначенные в пункте 1.2. Преимущества данной стратегии - предприятие при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж, самые низкие цены и максимальную рыночную долю. Однако существует опасность того, что конкуренты могут перенять методы снижения издержек, поэтому предприятию потребуется исключить возможность заимствования конкурентами методов снижения затрат.

Для бизнеса 2 можно выбрать стратегию продуктового лидерства (политика дифференциации товаров). Согласно Портеру, это означает, что ТнВ «Сыр Стародубский» следует придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, упаковке, формировании привлекательного имиджа. Цельномолочная продукция ТнВ «Сыр Стародубский» продается в пакетах или упаковках. Для привлечения большего количества потребителей вид упаковочного материала можно изменить на более лучшую упаковку, то есть усовершенствовать ее. Кроме этого необходимо разрабатывать эффективную рекламную кампанию, способную поднять и поддерживать на должном уровне престиж продукции ТнВ «Сыр Стародубский» в глазах потребителей г. Брянска и Брянской области. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

Для анализа портфеля бизнесов следует использовать матрицу МакКинзи. Для этого необходимо определить фактические координаты в осях матрицы. Нужно ввести две шкалы: шкалу важности с весовыми коэффициентами (3 - очень важно, 2 - важно, 1 - не важно); оценочную шкалу (1 - очень плохо, 2 - плохо, 3 - удовлетворительно, 4 - хорошо, 5 - отлично).

Расчеты координат «Y» для видов бизнеса представлены в таблице 22.

Таблица 22 Расчет координат по оси Y

Показатели	Важность	Оценка	Интегральная оценка	Y
Бизнес 1 (производство сыра)
1. Темп роста рынка	3	3	9	3,27
2. Дифференциация продукции	2	3	6
3. Особенности конкуренции	3	5	15
4. Норма прибыли	2	3	6
5. Ценность клиента	3	3	9
6. Преданность торговой марке	2	2	4
Итого:	15	21	49
Бизнес 2 (цельномолочной продукции)
1. Темп роста рынка	3	5	15	3,93
2. Дифференциация продукции	2	3	6
3. Особенности конкуренции	3	4	12
4. Норма прибыли	2	4	8
5. Ценность клиента	3	4	12
6. Преданность торговой марке	2	3	6
Итого:	15	23	59

Расчеты координат «Х» для видов бизнеса представлены в таблице 23.

Таблица 23 Расчет координат по оси Х

Факторы	Важность	Оценка	Интегральная оценка	X
Бизнес 1 (производство сыра)
1. Относительная доля рынка	3	5	15	3,5
2. Рост доли рынка	3	2	6
3. Квалификация персонала	3	4	12
4. Лояльность клиентов	2	3	6
5. Технологические преимущества	2	4	8
6. Маркетинговые преимущества	3	2	6
7. Гибкость ценовой политики	2	5	10
Итого:	18	25	63
Бизнес 2 (производство цельномолочной продукции)
1. Относительная доля рынка	3	3	9	3,22
2. Рост доли рынка	3	3	9
3. Квалификация персонала	3	4	12
4. Лояльность клиентов	2	4	8
5. Технологические преимущества	2	4	8
6. Маркетинговые преимущества	3	2	6
7. Гибкость ценовой политики	2	3	6
Итого:	18	26	58

На рис.5 представлено графическое расположение бизнесов.

По бизнесу 1 ТнВ «Сыр Стародубский» занимает положение лидера в средней отрасли (рис. 5). В данном случае следует применить стратегию удержания лидерства на рынке, то есть сохранять свои позиции на имеющемся рынке. Действительно, ТнВ «Сыр Стародубский» давно на Брянском рынке сыра и имеет значительную долю рынка. Однако рынок сыра характеризуется насыщенностью и высокой конкуренцией между предприятиями. Поэтому ТнВ «Сыр Стародубский» необходимо направить усилия на удержание своей позиции на рынке (оборонительная стратегия), не давая производителям из других регионов переманить потребителей.

По бизнесу 2 предприятие попало в квадрат «Победитель 2» (рис. 5). Это означает, что этот бизнес имеет хорошую конкурентную позицию в привлекательной отрасли, поэтому ей принадлежит будущее. Рынок цельномолочной продукции на самом деле, развивается динамичнее, чем рынок сыра. Поэтому ТнВ «Сыр Стародубский» необходимо направлять усилия на расширение ассортимента молочной продукции и увеличению доли рынка. По Матрице Мккинзи рекомендуется инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

Рис. 5. Матрица МакКинзи для ТнВ «Сыр Стародубский»

Для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли необходимо воспользоваться матрицей БКГ.

1. По бизнесу 1 можно рассмотреть положение разных видов сыра: твердого, мягкого и плавленого.

Так как доля рынка у предприятия значительна (почти в 2 раза больше, чем у конкурентов), то сыр относится к категории «дойная корова». Это бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка, но со временем ее рост замедлился. Этот вид сыра имеет преданных приверженцев из числа потребителей и конкурентам их сложно переманить. Основными рекомендациями, которые можно предложить для «дойных коров» являются:

- принять стратегию удержания своей доли на рынке, а также занимать лидирующее положение по цене;

- осуществлять инвестиции в модернизацию производственных мощностей и товара;

- использовать часть прибыли для поддержания «трудных детей», которыми является яйца лечебные ОАО «Снежка».

2. По бизнесу 2 следует проанализировать положение цельномолочной продукции.

Бизнес 2 характеризуется незначительной в настоящее время долей на рынке в быстро развивающейся отрасли. Производство молока оказалось в условиях жесткой конкуренции.

Бизнес 2 ТнВ «Сыр Стародубский» находится в зоне «Трудный ребенок». Для продуктов этой зоны рекомендуется стратегия наращивания, то есть вложение инвестиций в рекламную деятельность, а также стратегия обороны, то есть усиление конкурентных преимуществ продукции. Предприятию необходимо завоевывать рынок: следует информировать покупателей о товаре, поощрять покупку пробных товаров и добиваться максимально широкого распространения товара, путем создания новых каналов сбыта.

На рис. 6 представлено расположение продуктов разных видов бизнеса.



Рис. 6. Модель БКГ для продуктов видов бизнеса ТнВ «Сыр Стародубский»

Выбранные стратегии можно свести в таблице 24.

Таблица 24 Выбранные стратегии развития предприятия

	Производство сыра	Производство цельномолочной продукции
Стратегическая альтернатива	Рост	Рост
Матрица Ансоффа	- для сыра: стратегия проникновения вглубь рынка; - для стратегия развития рынка	Развитие рынка
Матрица Портера	- для сыра: лидерство в области затрат; - для цельномолочной продукции: сфокусированное дифференцирование	Стратегия дифференцирования
Матрица БКГ	- для сыра: стратегия удержания доли на рынке - для цельномолочной продукции: стратегия наращивания	Стратегия наращивания
Матрица МакКинзи	Оборонительная стратегия	Инвестирование в целях улучшения занимаемой позиции



4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Маркетинговая стратегия

В настоящее время целевыми сегментами ТнВ «Сыр Стародубский» являются конечные потребители, потребляющие цельномолочную продукцию; конечные потребители, потребляющие хлебобулочные и кондитерские изделия; Таким образом, ТнВ «Сыр Стародубский» использует в своей деятельности стратегию дифференцированного маркетинга.

Молочная продукция ТнВ «Сыр Стародубский» лидируют по цене относительно конкурентов, однако отстают по качественным характеристикам. В связи с этим для предприятия возможны следующие направления конкурентной борьбы: улучшение ассортимента и вкусовых качеств выпускаемой продукции, широкий охват продовольственных магазинов и построение собственной розничной сети, а также расширение продуктовой линейки предприятия, таким образом, предприятию необходимо применить стратегию продуктовой дифференциации.

Основой разработки маркетингового плана предприятия на плановый год является модель «4P», которая охватывает весь комплекс маркетинговых мероприятий.

1Р - формирование товарной стратегии (product).

Исходя из динамики объёмов производства и сбыта ТнВ «Сыр Стародубский » (сыр натуральный и цельномолочная продукция) в настоящее время находятся на этапе зрелости. К таким изделиям относятся: сыр «Голландский», сыр «Стародубский», сыр «Российский», молоко «Российское», кефир, сметана, творог. Этап зрелости характеризуется, прежде всего, тем, что товар выпускается крупными партиями, он уже добился восприятия большинством покупателей. При этом растут затраты на разработку новых нетрадиционных хлебобулочных изделий.

Для продления этапа зрелости продукции ТнВ «Сыр Стародубский » необходимо улучшать качество молока, модифицировать его упаковку (стратегия модификации товара). При этом качество изделий можно улучшить путем добавления злаков, сушёных овощей, пряностей или витаминизированных компонентов. Целлофановую упаковку следует разнообразить яркой наклейкой с описанием товара.

Кондитерские изделия, торт «Медовый», а также хлебобулочные изделия в данный момент находятся на этапе роста. Затраты на стимулирование сбыта данной продукции увеличиваются, спрос на эти изделия растёт.

Для продления этапа роста предприятию следует переориентировать рекламу с информирования о товаре на убеждение купить товар (убеждение в полезности продукции для здоровья), а также постепенно расширять ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий.

2Р - формирование ценовой стратегии (price).

Главными целями ценообразования для ТнВ «Сыр Стародубский» являются увеличение объёма реализации продукции и роста доли рынка молочной продукции города Брянска и Брянской области.

При формировании ценовой стратегии необходимо учитывать, что спрос на цельномолочную продукцию, хлеб и хлебобулочные изделия является практически неэластичным. При установлении отпускной цены предприятием используется затратный метод, обеспечивающий требуемый уровень рентабельности. Верхний предел цен регулируется администрацией Брянской области, нижний - порогом рентабельности производства.

Для снижения себестоимости хлеба ТнВ «Сыр Стародубский» необходимо искать поставщиков, предлагающих сырьё по более низким ценам, а также оптимизировать транспортно-заготовительные, общехозяйственные и прочие расходы.

При анализе товаров-конкурентов выявлено, что многие молочные изделия, производимые ТнВ «Сыр Стародубский» имеют аналоги среди продукции конкурентов. В связи с этим цены на продукциюТнВ «Сыр Стародубский» должны быть близки или ниже цен конкурентов. ТнВ «Сыр Стародубский» необходимо предусмотреть скидки для оптовых покупателей молочных изделий: скидки за предоплату; скидки при покупке большой партии продукции; функциональные скидки.

В процессе ценообразования ТнВ «Сыр Стародубский» придерживается стратегии целевых цен, предполагающий планирование определённого размера прибыли на конкретный период (месяц).

Выделим ценовые стратегии для каждого целевого сегмента ТнВ «Сыр Стародубский»:

- для конечных потребителей, умеренно потребляющих молочную продукцию (покупающие 1 раз в день), предприятие должно длительное время сохранять цены неизменными;

- для организаций, закупающих молочную продукцию изделия большими партиями, необходимо устанавливать цены ниже, чем цены конкурентов, так как это будет способствовать увеличению доли продаж в данном сегменте. При этом необходимо предоставлять скидки за покупку большего количества продукции;

- для конечных потребителей, умеренно потребляющих нетрадиционные хлебобулочные изделия, можно применять стратегию изменяющихся цен. Предприятие может изменять цены при росте издержек и инфляции;

- организациям, закупающим молочную продукцию большими партиями, необходимо предоставлять скидки за покупку большего количества продукции, а также бонусные скидки, тем самым увеличивая долю постоянных покупателей.

3P - формирование стратегии сбыта и дистрибуции (place).

Основным географическим рынком молочной продукции ТнВ «Сыр Стародубский» является город Стародуб, Брянская область и город Брянск. Для реализации продукции конечным потребителям предприятие использует одноуровневый канал товародвижения: производитель > розничный магазин > покупатель.

У ТнВ «Сыр Стародубский» приходится на следующих контрагентов предприятия: сеть универсамов «Журавли» (ИП Шевелев); сеть дискаунтеров «Магнит» (ЗАО «Тандер); сеть магазинов «Сыр Стародубский».

Предприятие доставляет продукцию до потребителя собственным автотранспортом.

ТнВ «Сыр Стародубский» должно использовать стратегию интенсивного распределения, характеризующуюся наличием у фирмы определённых каналов сбыта и эффективностью их функционирования. Необходимо обеспечить запасы своей продукции в возможно большем числе торговых точек. Это поможет сделать продукцию ТнВ «Сыр Стародубский » доступной для потребителей в том месте и в то время, когда у них возникла потребность в покупке.

4P - формирование стратегии продвижения (promotion).

Большинство молочных продуктов, изготавливаемых ТнВ « Сыр Стародубский» находятся на этапе зрелости. Поэтому главная задача продвижения - постоянно напоминать об этой продукции покупателю для поддержания существующего спроса. Для изделий, находящихся на этапе роста, большое внимание необходимо уделить убеждению потребителей предпочесть именно продукцию ТнВ «Сыр Стародубский», а не его конкурентов.

Существует большая доля потребителей, благоприятно относящихся к продукции ТнВ «Сыр Стародубский», но предпочитающих покупать продукцию конкурентов. У таких потребителей нужно сформировать убеждённость в преимуществах продукции фирмы ТнВ «Сыр Стародубский» (достаточно высокое качество, содержание витаминов, невысокая цена). У потенциальных потребителей, ничего не знающих о продукции предприятия, необходимо формировать осведомлённость о продукции.

Реклама является важнейшей составляющей маркетинговых коммуникаций ТнВ «Сыр Стародубский». Планирование расходов на рекламу должно происходить по методу «исходя из целей и задач», но с учётом объёма наличных средств предприятия.

Носителем рекламы предприятия в настоящее время являются большие экраны города Брянска, расположенные в местах большого скопления людей (на въезде в город Брянск).

Предприятие прибегает к использованию средств стимулирования сбыта для достижения более сильной ответной реакции потребителей. ТнВ «Сыр Стародубский» предлагает зачёт за покупку. Подобное предложение стимулирует потребителей на совершение закупок большого объёма товара. Предприятие также проводит дегустацию своей продукции в магазинах

Для конечных потребителей молочной продукции ТнВ «Сыр Стародубский» стоит рассмотреть возможность размещения рекламы на телевидении, что в свою очередь может привлечь дополнительных покупателей. Организации необходимо стимулировать совершение закупок большого объёма продукции путём предоставления им скидок в зависимости от величины покупки. Также предприятию нужно увеличить число проводимых дегустаций своей продукции особенно в преддверии праздников. Затраты на маркетинговые мероприятия на плановый год представлены в таблице 25.

Таблица 25 Годовой бюджет маркетинга для ТнВ «Сыр Стародубский»

Вид бюджета (статья затрат)	Сумма, руб.
Бюджет оплаты труда маркетологов: Заработная плата Расходы на социальное страхование (34%)	397,3 Оклад пяти сотрудников в месяц 5 чел. ? 10 000 ? 12 мес. = 600 000 600 000 ? 0,34% = 204 000
Обучение, повышение квалификации	50 000
Бюджет продвижения: - PR-статьи в прессе	390 000 25 000
- выставки-ярмарки - дегустации - реклама в Интернете - размещение POS-материалов - сувенирная продукция - наружная реклама - буклеты, каталоги - услуги рекламных агентств	60 000 50 000 25 000 70 000 65 000 50 000 20 000 25 000
Бюджет организационно-технических затрат:	265 000
Маркетинговые исследования	90 000
Командировочные расходы	50 000
Приобретение и обслуживание оргтехники и программного обеспечения	80 000
Услуги связи	20 000
Услуги консультантов	25 000
ИТОГО	909 000

4.2 Производственная стратегия предприятия

Основными целями производственной деятельности ТнВ «Сыр Стародубский» являются:

- максимально эффективное использование имеющихся в распоряжении предприятия производственных мощностей;

- повышение качества комбикормов;

- повышение объёмов производства;

- соответствие объёмов и структуры производства спросу.

Среднегодовая стоимость ОФП в отчётном году составила 384 217,5 тыс. руб., однако большая их часть (52%) полностью изношена. В связи со сложным финансовым положением покупка нового оборудования не планируется. Одной из целей предприятия является увеличение объёмов производства на 16%. Важным направлением в повышении объёмов производства является сохранность натуральности продукции.

ТнВ «Сыр Стародубский» постоянно проводит работу по обновлению и расширению продуктовой линейки. Повышение эффективности производства во многом зависит от переработки и реализации продукции, призванных обеспечить её конкурентоспособность. В связи с увеличением выпуска продукции необходимо принять стратегические решения по производственному персоналу.

Плановые расходы ТнВ «Сыр Стародубскийа» на производство продукции представлены в таблице 26.

Таблица 26 Расходы ТнВ «Сыр Стародубский» на производство продукции на плановый год

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
Материальные затраты	2643219
Затраты на оплату труда	209748
Отчисления на социальные нужды	64769
Амортизация	98354
Прочие затраты	112954
Итого	3129044

Затраты ТнВ «Сыр Стародубский» на производство продукции в плановом году составят 3 129 044 тыс. руб.

4.3 Кадровая стратегия предприятия

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий на предприятии и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию кадровую стратегию ТнВ «Сыр Стародубский» можно отнести к активному типу (мотивированная оплата труда, льготы, возможности карьерного роста).

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры кадровая стратегия предприятия относится в большей степени к закрытой.

Кадровая политика ТнВ «Сыр Стародубский» строится, исходя из принципа: «человеческий» ресурс предприятия - важнейший наряду с «техническим» и «финансовым» ресурсом, - и направлена на обеспечение деятельности высококвалифицированными кадрами, способными решать широкий спектр задач. Основными принципами кадровой политики ТнВ «Сыр Стародубский» должны стать:

- Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации.

- Создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях необходимости модернизации производства и экономического кризиса.

- Практическая реализация принципов социального партнёрства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников.

- Дальнейшее социальное развитие коллектива с учётом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих корпоративную принадлежность и привлекательность предприятия.

- Совершенствование работы ветеранов предприятия, создание молодёжной организации с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций.

- Постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов предприятия с учётом экономической ситуации и рынка труда.

За время существования в ТнВ «Сыр Стародубский» сформировалась высокопрофессиональная команда менеджеров и специалистов, работа которой обеспечила высокое качество продукции, сделала предприятие широко известным как на российском рынке молочной продукции, так и за рубежом.

Среднесписочная численность персонала предприятия в отчётном году составила 659 человек, из них высшее профессиональное образование имеют 24,6%. Для достижения целей предприятия в плановом периоде необходимо принять на работу специалиста по организации рекламы, водителя грузового транспорта и шлифовальщика.

В связи с покупкой нового оборудования необходимо направить специалиста по таре и упаковке на изучение работы с широкоформатной машиной двухсторонней печати.

Для достижения высокой квалификации работников, слаженности их работы необходимо использовать систему обучения и мотивации.

В среднесрочной перспективе следует вести поиск перспективных студентов, проводить внутриорганизационные программы обучения и включить персонал в обсуждение перспектив развития предприятия.

Для мотивирования работников необходимо обеспечить:

- путёвки в оздоровительные лагеря;

- бесплатное питание;

- премии за выслугу лет и деловую активность;

- повышение по должности;

- проведение конкурсов с вручением ценных призов.

Бюджет реализации кадровой стратегии представлен в таблице 27.



Таблица 27 Бюджет реализации кадровой стратегии ТнВ «Сыр Стародубский» на плановый год

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Основная заработная плата	102 832
Обучение персонала	445
Подбор персонала	16
Проведение корпоративных мероприятий	20
Подарки, материальная помощь	230
Итого	103 543

Таким образом, на реализацию кадровой стратегии планируется затратить 103 543 тыс. руб.

4.4 Организационная стратегия предприятия

Проанализируем организационную структуру предприятия на трёх уровнях взаимодействия для определения типа организационной структуры:

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ТнВ «Сыр Стародубский» проведён в таблице 28.

Таблица 28 Определение типа организационной структуры ТнВ «Сыр Стародубский» на уровне «индивид - организация»

Параметр	Корпоративный тип	Индивидуалистский тип	Оценка
	1 2 3 4 5
1. Характер объединения людей	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей	1
2. Приоритет интересов	Интересы производства определяют интересы человека	Интересы производства определяются интересами человека	1
3. Принятие решений	Принцип большинства или старшинства	Принцип меньшинства или право вето	1
4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов	Интересы согласовываются лидерами	Интересы согласовываются всеми членами организации	1
5. Характер тактического управления	Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации	1
Итого	«Чистый» корпоративный тип	5

Организационная структура ТнВ «Сыр Стародубский» с точки зрения взаимодействия «подразделение - подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия (главный инженер, заместитель директора по экономике, начальник финансового отдела, главный бухгалтер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга).

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, производственно-диспетчерский отдел и цехи основного производства; бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты; цехи вспомогательного производства и служба производственного контроля; транспортные службы и отдел снабжения; отдел маркетинга.

В каждом вышеуказанном подразделении существуют линейные и неформальные горизонтальные связи, а между подразделениями - горизонтальные и косвенные связи.

На ТнВ «Сыр Стародубский» все важные решения принимаются высшим руководством, и осуществляется строгий контроль их выполнения. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ТнВ «Сыр Стародубский» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они не часто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

За долгие годы на предприятии сложилась эффективная структура управления с благоприятным взаимодействием между подразделениями, но недостатком организационной структуры является то, что она практически не перестраивалась, в то время как деловая среда и цели предприятия существенно изменились. Организационную структуру необходимо изменять и корректировать в соответствии с установленными планами и изменяющимися условиями внешнего окружения.

4.5 Финансовая стратегия предприятия

Определим тип финансирования деятельности ТнВ «Сыр Стародубский» (таблица 29).

Таблица 29 Структура актива-пассива баланса ТнВ «Сыр Стародубский» 2011 г.

Показатель	Актив	Показатель	Пассив
ВА	493550	60	СК	563621	84
ОА	632183	40	ДО	147744	7
			КО	41259	9
Итого	1125733	100	Итого	752624	100

В деятельности ТнВ «Сыр Стародубский» действует консервативный тип финансирования, который отражает меньшую обеспеченность оборотных активов, долгосрочных и краткосрочных обязательств, но достаточную обеспеченность внеоборотных активов и собственного капитала.

Посчитаем коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами:

К_об = СОС / ОА>0,1;

К_об = (СК + ДО - ВА) / ОА > 0,1;

К_об = (563621+ 147744 - 493550) / 632183 = 0,34.

Таким образом, после расчета коэффициента, можно сказать, что в деятельности ТнВ «Сыр Стародубский» действует консервативный тип финансирования.

Рассчитаем показатели СОС и ТФП (таблица 38). Разработаем прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках на 2011-2012 гг. для ТнВ «Сыр Стародубский» представлен в приложении.

Прогнозный баланс на конец 2012 г. увеличился относительно начала 2011 г. на 713857 тыс. руб. Данные активы предприятие увеличились за счет вложения средств в основное производство, долгосрочные финансовые обязательства, и увеличение дебиторской задолжности. Оптимизируем текущее финансирование с помощью матрицы CFOM (таблица 30).

Таблица 30 Показатели СОС и ТФП для ТнВ «Сыр Стародубский»

Показатель, тыс. руб.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
СК	117843	29824	25122
ДО	194044	147774	139810
ВА	329538	493550	477835
СОС = СК + ДО - ВА	641425	671148	642767
Запасы	171511	341817	348012
ДЗ	202736	251387	325825
КЗ	128414	188607	40020
ТФП = З + ДЗ - КЗ	502661	781811	713857

Предприятие характеризуется нормальной финансовой устойчивостью, так как ТнВ «Сыр Стародубский» использует для покрытия запасов, помимо собственных оборотных средств, также и долгосрочные привлеченные средства. Составим прогнозный отчет о прибылях и убытках (таблица 31).

Таблица 31 Прогнозный отчет о прибылях и убытках ТнВ «Сыр Стародубский»

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Наименования	Код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	3157971	3021723
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	3023823	2710945
Валовая прибыль	029	134148	310778
Коммерческие расходы	030	77612	57881
Прибыль (убыток) от продаж	050	56536	252897
Проценты к уплате	070	25818	22963
Прочие доходы	090	4811	8665
Прочие расходы	100	97	14549
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	37328	224076
Текущий налог на прибыль	150	15518	41667
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	21771	181736

Из таблицы видно, что к концу 2011 г. чистая прибыль увеличилась, себестоимость изменилась незначительно и как следствие увеличилась валовая прибыль. Таким образом, достижение такой цели как увеличение прибыли было достигнуто.

Таблица 32 Прогнозный бухгалтетерский баланс ТнВ «Сыр Стародубский»

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Наименования	Код
1	2	3	4
Нематериальные активы	1110	17	17
Основные средства	1130	434168	444139
Финансовые вложения	1150	2304	2422
Отложенные налоговые активы	1160	430	469
Запасы	1210	348012	341817
Дебиторская задолженность	1230	325825	251387



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное управление любым предприятием - это всегда очень сложный процесс. Для его реализации необходимо иметь перед собой четко выстроенную систему целей, и исходя из них, разрабатывать стратегии по их реализации. То есть необходимо осуществлять стратегическое управление на предприятии.

Курсовая работа была проведена на базе предприятия ТнВ «Сыр Стародубский», занимающего производством молочной продукции.

Потенциал предприятия анализировался по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, кадры, менеджмент. Можно сделать следующие выводы по этим направлениям.

В области производства на предприятии наблюдается не полная загрузка производственных мощностей, устаревание оборудования, вследствие физического и морального износа; необходимо обновлять парк техники.

В области маркетинга у руководства организации имеется четкая маркетинговая концепция, которая, однако, на предприятии имеет низкую степень восприятия; наблюдается слабая рекламная деятельность, которую необходимо усилить.

В ТнВ «Сыр Стародубский» работают квалифицированные кадры - руководство имеет высшее образования, а большинство рабочих - специальное.

В области финансов на предприятии существую ряд проблем: низкая возможность компенсировать заемный капитал собственными средствами, снижение рентабельности. С этим необходимо бороться, корректируя финансовую политику.

Структура организации является линейно-функциональной, с позиции взаимодействия «организация - внешняя среда» ТнВ «Сыр Стародубский» относится к почти чистому механистическому типу. С позиции взаимодействия «организация-человек» фирма представляет собой корпоративную организацию, характеризующуюся максимальной централизацией и авторитарностью руководства, монополией на информацию и стандартизацией в деятельности.

Анализ PEST-факторов показал, что наиболее важными факторами, оказывающими влияние на деятельность организации, являются экономические, технологические и экологические факторы внешней макросреды создают больше угроз для деятельности предприятия, чем возможностей.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что наиболее сильными сторонами являются: наличие четкой маркетинговой концепции, и опыт управляющего персонала. Наиболее слабыми сторонами являются: устаревание технического оборудования, недостаточный контроль над изменениями внешней среды.

Принимая во внимание особенности организации, нами была разработана миссия ТнВ «Сыр Стародубский», а также построено дерево целей, к которым следует стремиться предприятию.

Анализ портфеля бизнесов с учетом их жизненного цикла и целевого рынка с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи показал, что продукция является для предприятия «дойными коровами». Предприятию следует принять стратегию - удержать существующую долю на рынке и произвести инвестиции в модернизацию товара. Предприятию необходимо сокращать издержки, выходить на новые рынки, выделять больше средств на рекламу, увеличивать объем производства.

Производство дорожно-строительной техники попало в категорию «Проигравший 2». Для этой позиции характерно постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала.

На основе матрицы Портера, можно сделать вывод, что для предприятие наиболее подходящие стратегии как «Дифференцирования», так как ТнВ «Сыр Стародубский» - это надежный партнер, который более 25 лет работает на рынке молочной продукции, и «Концентрации на сегменте» - с помощью данной стратегии предприятие может получить на узком сегменте ценовое и преимущество.

Основной задачей стратегии управления персоналом на предприятии является сохранение команды высококвалифицированных специалистов, сокращение текучести кадров на предприятии, обеспечение персонала хорошими условиями труда и социальной защищенности работников, с целью повышения производительности труда. В своей деятельности предприятие прибегает к реактивной кадровой стратегии. ТнВ «Сыр Стародубский» в своей деятельности использует закрытую кадровую политику, так как организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Предприятие характеризуется нормальной финансовой устойчивостью, так как ТнВ «Сыр Стародубский» использует для покрытия запасов, помимо собственных оборотных средств, также и долгосрочные привлеченные средства.

В конечном итоге, при условии развития запланированной рыночной ситуации, реализация выбранных направлений развития позволит компании ТнВ «Сыр Стародубский» добиться поставленных целей, повысив свой потенциал, тем самым приближая выполнение своей миссии.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: в 4 ч. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008. - 544 с.

2. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 280 с.

3. Ансофф, И. Стратегический менеджмент - Strategic Management: клас. изд./ И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. - М.: Питер, 2009. - 344 с.

4. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А. Баринов. - М.: КНОРУС, 2005. - 240 с.

5. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие/ Л. Е Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 216 с.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. - 504 с.

7. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник/ В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. - 328 с.

8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

9. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. Гардарики, 1998. - 296 с.

10. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 499 с.

11. Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент: учебник/ А. В. Гугелев. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 335 с.

12. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов/ В. В. Глухов. - М.: Питер, 2008. - 600 с.

13. Гусева, Е. П. Менеджмент: учебно-методический комплекс/ Е. П. Гусева. - М.: ЕАОИ, 2008. - 416 с.

14. Дорофеев, М. Л. Матрица оптимизации текущего финансирования СFОМ/ М. Л. Дорофеев // Финансовый менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 11-18.

15. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник/ Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.

16. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие/ А. И. Ильин. - 7-е изд., испр. и доп. - Мн: Новое знание, 2006. - 668 с.

17. Касатник, А. М. Менеджмент: основы организации: учебник для вузов/ А. М. Касатник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 245 с.

18. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. для вузов/ В. В. Ковалев, Ковалев В.В. - М. : Проспект, 2009. - 351 с.

19. Королев, В. И. Менеджмент: учебник/ В. И. Королев, В. М. Некрасов. - М.: Экономистъ, 2005. - 431 с.

20. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие/ А. В. Костров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 335 с.

21. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов/ М. И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

22. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.

23. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

24. Мильнер, Б.З. Теория организации : учеб. для вузов/ Б. З. Мильнер. - Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 862 с.

25. Тамбовец, В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие/ В. Л. Тамбовцев// Российский журнал менеджмента. 2010. - 540 с.

26. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

27. Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России/ К. В. Щиборщ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. - 592 с.

28. Официальный сайт предприятия ЗАО «Пролетарий». - Режим доступа: www.proletariy.ru

29. Социально-экономическое положение Брянской области в 2010 году. - Режим доступа: http://www.bryanskobl.ru

30. Официальный сайт Росстата РФ - Режим доступа: http// www.gks.ru

Размещено на Allbest.ru