Проблемы и технологии формирования организационной культуры фирме "Новэм"

Как уже было сказано выше, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формулирование организационной культуры, или "философии управления", создает эффект "социального облегчения".

"Философия управления" включает три составных элемента:

1) Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

2) Базовые цели (принципы) - предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

3) Третий элемент философии - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того, чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия [21, с. 173].

Анализ проблем в технологии формирования организационной культуры ООО "Новэм" начнем с определения достоинств и недостатков данной организации.

Воспользуемся методикой, предложенной Захаровой Л.Н., Колосовой В.В. Для этого необходимо ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

В данном параграфе исследование посвящено первому вопросу, ниже на основании проведенного анализа ответим на второй вопрос.

Как уже было рассмотрено в первой главе данного исследования, существует множество технологий формирования организационной культуры, и как следствие, существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести:

- интервью,

- косвенные методы,

- анкетный опрос,

- изучение устного фольклора,

- анализ документов,

- изучение правил и традиций, сложившихся в организации,

- исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов:

1) Размораживание - состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании - Лидер, и управленческая команда - Лидерская группа, и персонал - Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель подобной диагностики - выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

2) Движение - это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

3) Замораживание - это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло "сползания" на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления [39, с. 145].

Итак, что из себя представляет организационная культура ООО "Новэм"?

Исследование корпоративной культуры ООО "Новэм" проводилось методом анкетных опросов (см. Приложение 1). Были опрошены все работники организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Также было опрошено высшее руководство организации в лице директора, его заместителя, главного бухгалтера, начальника отдела продаж, начальника отдела кадров. Они отметили, что:

· являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

· стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

· в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

· сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

· самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

· вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

· дают работникам конкретные задания.

В то же время руководители отметили, что:

· не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

· не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

· редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

· никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Поскольку руководитель организации женщина, автором сделано предположение, что корпоративная культура в организации "женского" типа. Однако, исходя из анализа анкет и личных наблюдений, автор пришел к прямо противоположному мнению, т.е. что организационная культура в объединении "мужского" типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

В рамках исследования также проведен анализ процесса отбора и найма новых сотрудников, который позволил выявить закономерность, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Источники приема на работу в ООО "Новэм"

Проанализировав диаграмму, представленную на рис. 2, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь "своих людей". Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента.

Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Далее анализ показал, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в ООО "Новэм", основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

· в коллективе выделяются "старики" и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

· 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

· 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

· в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

· доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

· начинает проявлять себя "эгоизм" группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и "перетягивание одеяла на себя";

· 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве "эти там, наверху";

· 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня - это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

· 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу "приказ-подчинение";

· 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

· 15% заметили, что успешность в работе - редкость;

· 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Итак, согласно классификации, предложенной Захаровой Л.Н., Колосовой В.В., рассмотренной выше, корпоративную культуру ООО "Новэм" можно определить, как:

Во-первых, дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Во-вторых, нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

В-третьих, функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

В-четвертых, негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

Далее, при изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

· только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

· анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

· не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании выпускаемого продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия. На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности. Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов. В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством. На рис. 3 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре.

Рис. 3. Профиль предпочтительной организационной культуры ООО "Новэм" (по результатам опроса сотрудников).

На рис. 4 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов для рассматриваемой организации. Как видно из рис. 4, корпоративная культура "идеальной" компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

Рис. 4. Профиль корпоративной культуры "идеальной" организации

Далее, в рамках исследования было выявлено следующее.

Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными.

На вопрос: "Устраивают ли Вас отношения с начальником?",- утвердительно ответило 72% опрошенных.

Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: "не учитывает интересы подчиненных" - 19,3%; "нет взаимопонимания" - 14,4%; "нет доверия к подчиненным" - 10,5%; "не умеет слушать" - 10%; "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 7%; "недостаточный уровень квалификации" - 6,5%.

Рис. 5. Ответы на вопрос "Что не устраивает работников в начальстве?"

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 37,1%; "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 29,3%; "умеренно контролировать" - 23,9%; "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 19,85%; "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 13,4%; "не вмешиваться в мою работу" - 8,9%; "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,5%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и организации.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивный и 21% - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать. Патриотизм персонала по отношению к организации определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы доводятся в среднем до 48% работников организации, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена.

На вопрос: "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" - получены следующие ответы: "она очень важна" - 25,2%, "она необходима" - 52,4%, "трудно сказать" - 30,6%.

Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: "Нравится ли Вам работа?" - 60,7% опрошенных ответили "да", а 19,8% ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

На вопрос: "Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?" - 40,2% опрошенных ответили "нет".

При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как "высокий", 54,9% - как "достаточный" и 21,6% - как "низкий". Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: "Что стимулирует Вашу работу?" - ответы получили следующие приоритеты: "материальные стимулы" - 56%; "важность выполняемой работы" - 26%; "высокое доверие руководителя" - 25%, "возможность проявлять свои способности" - 24%.

А на вопрос: "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?",- только 15% опрошенных ответили "да", а 85% - "нет". Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к организации, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: "Является ли Ваша работа интересной для Вас?" - 80,4% ответили "да", 19,6% - "нет". Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,3% и 82,4%.

Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: "Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?" - только 18% ответили "да", 82% - "нет". На вопрос: "Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?" - только 4% ответили "да", 83,4% - "нет". И, наконец, на вопрос: "Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?" - 12,1% ответили "да", 75,2% - ответили "нет".

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: "Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?" - 66,7% респондентов ответили "нет", 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльность работника на предприятии еще не создано.

Далее в рамках данного исследования проведем SWOT-анализ организационной культуры.

Анализ литературы показал, что SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угроза) в рамках исследования организационной культуры имеет следующий алгоритм.

Во-первых, необходимо проанализировать положение организации в ее социально-экономическом контексте. С этой целью необходимо составить список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Кратко зафиксировать свое видение в предлагаемой матрице.

Во-вторых, необходимо попросить сделать то же основных специалистов фирмы.

В-третьих, необходимо сделать на основе своего видения проблемы и результатов, полученных от коллег, новый вариант матрицы. Третий шаг можно осуществить иначе - собрать е ведущих специалистов с их вариантами SWOT-анализа и провести процедуру по типу "мозгового штурма". В этом случае получатся более надежные данные.

В-четвертых, необходимо установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, угрозами ей и возможностями. Данный анализ позволит определить, какой тип организационной культуры оптимален для конкретной организации.

Результаты анализа пригодятся для разработки или уточнения форматных организационных характеристик фирмы (миссии, ценностей, видения, целей и пр.), а также для понимания, какой тип организационной культуры будет наиболее адекватно мобилизовать персонал для работы в тех условиях, в которых организация оказалась на данный момент.

На основании проведенных тестов и опросов, а также результатов исследования, приведенного выше, и изучения организационной структуры организации построим матрицу SWOT анализа как метод диагностики и описания организационных проблем (см. табл. 4).

Таблица 4 SWOT анализ организационной культуры для компании OOO "Новэм"

На основе данной матрицы проведем сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами, что позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития организации:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 5).

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа организационной культуры ООО "Новэм"

Таким образом, проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.3 Рекомендации по совершенствованию формирования технологии организационной культуры