Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО "Газпромнефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

1.1 Роль, значение и основные цели комплектования штатов на предприятии

1.2 Организация процесса отбора персонала

1.3 Технология комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТОВ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Газпромнефть»

2.2 Анализ существующей системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть»

2.3 Анализ кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО комплектованию штатов и отбора персонала В ОАО «Газпромнефть»

3.1 Совершенствование системы комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть»

3.2 Мероприятие по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть»

3.3 Мероприятие по использованию в ОАО «Газпромнефть» услуги лизинга при комплектовании штатов и отбору персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой современной корпорации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении корпорации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.

Работа любой корпорации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования корпорации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору и найму персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплектование штатов и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой корпорацией, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:

- люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

- человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

- когда имеется избыток персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

- у человеческого ресурса есть собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

- люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений комплектование штатов и отбор кадров придается особое значение. Комплектование штатов и отбор персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники корпорации рассматривается как ее основной ресурс.

Цель дипломной работы - разработать мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии;

- дать краткую экономическую характеристику ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать существующую практику системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать кадровый потенциал организации;

- разработать мероприятия по комплектованию штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по комплектованию штатов и отбора персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности организации.

Объектом исследования в дипломной работе является ОАО «Газпромнефть», предметом - процесс комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

В работе применялись следующие методы: аналитический, графический, экономико-математический, метод системного анализа, метод коэффициентов.

Информационной и методологической основой написания работы послужили законодательные акты, нормативные документы, учебники и учебные пособия, монографии и статьи отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии.

Во второй главе дана краткая экономическая характеристика ОАО «Газпромнефть», проанализирована существующая система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть», а также кадровый потенциал организации.

На основе проведенного анализа в третьей главе разработаны мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

1.1 Роль, значение и основные цели комплектования штатов на предприятии

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии формируется путем согласования интересов корпорации и работников. С точки зрения корпорации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития корпорации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс системы формирования и комплектования штатов и отбора персонала на предприятии должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии требует решения следующих ключевых вопросов [35, с. 126]:

- какие работы необходимо выполнять в корпорации для достижения ее целей;

- какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

- какие источники и пути привлечения персонала использовать;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

В любой ситуации на потребность в персонале корпорации влияет ряд факторов:

- выбранная стратегия и задачи, стоящие перед корпорацией, а также программы их реализации;

- количество произведенной или реализованной продукции или услуг в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей корпорации;

- масштабы механизации, автоматизации производственных и управленческих процессов;

- структура и качественные показатели корпорации, т.е. способы создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение граничных показателей производительности и т.д.;

- индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения определенного количества рабочей силы рабочей силой более высокого качества;

- размер и структура рабочего времени.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии в первую очередь связано с определением качественной и количественной потребности в нем.

Качественная потребность в персонале определяется видами работ, которые необходимо выполнять на рабочих местах. Для этого анализируются и оцениваются данные о наличном персонале, характеристики наличных рабочих мест, а также работа, которую предстоит выполнять на новых или модернизированных и перепрофилированных рабочих местах [30, с. 109].

Основой анализа должна быть следующая информация о наличном персонале:

1) сведения о персонале (персональные данные - фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.);

2) сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.);

3) сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам (простои оборудования, болезни);

4) сведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков).

Для определения качества рабочих мест и их соответствия производственному и управленческому процессам, нормам охраны труда и техники безопасности в корпорации важно:

- провести классификацию наличных рабочих мест;

- определить технические характеристики рабочих мест (содержание, средства организации труда) на предмет возможной модернизации, перепрофилирования или ликвидации рабочих мест, не отвечающих нормальным условиям труда;

- определить географическое размещение рабочего места в корпорации и ее структурных подразделениях для вновь созданных, модернизированных или перепрофилированных рабочих мест;

- описать технические средства, используемые в процессе труда, предполагаемые результаты труда с целью выявления требований, которые будут предъявляться к нанимаемым работникам в связи с занятием этих рабочих мест;

- описать функции, задачи, должностные обязанности, права, уровни взаимодействия с целью выявления требований, которые предъявляют определенные рабочие места к будущим работникам.

Формализация требований к работникам при комплектовании штатов является обязательным условием серьезного процесса формирования персонала корпорации. Наиболее распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенций, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для выполнения работы на определенном рабочем месте.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количественной потребности в персонале (рис. 1).



Рис. 1. Основные этапы комплектования штатов предприятия

Комплектование штатов и отбора персонала на предприятии и количественная потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест [33, с. 200].

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре) [4, с. 98]:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии;

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Инструментом, облегчающим процесс системы комплектования штатов и отбора персонала является карта компетенций. Компетенции - это совокупность способностей, знаний, опыта, навыков человека, позволяющая ему свободно осуществлять определенную деятельность и достигать наилучших результатов при ограниченности ресурсов. Использование карты компетенции дает также возможность структурированной оценки работников (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела управления персоналом [35, с. 146].

Фрагмент карты компетенций приведен в табл. 1.

Таблица 1

Фрагмент карты компетенций

Компетенция (качество)	Описание компетенции (качества)	Степень развития (5 - качество полностью развито, …, 1 - качество полностью не развито)
Стратегическое управление	Имеет навыки в формировании стратегических целей развития
	Анализирует динамику внешней среды
	Разрабатывает мероприятия по достижению поставленных целей
Управленческие решения	Имеет навыки в выявлении проблем
	Обладает способностью к анализу
	Умеет просчитывать риски при принятии решений

Для проведения оценки наличия компетенций у кандидата, может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных качествах кандидата, представленная в виде их перечня.

После определения потребности в персонале следующим шагом в формировании персонала организации является его отбор.

1.2 Организация процесса отбора персонала

Комплектование штатов и отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация объявляет о собственных вакансиях [35, с. 152].

Существуют два источника отбора персонала корпорации.

Внутренний источник - работники, еже занятые в корпорации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник - претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Необходимость выбора между внутренним и внешним источниками обусловлена тем, что каждый из них имеет преимущества и недостатки (прил. 1).

Для закрытия вакансий путем использования внутренних источников необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие [23, с. 178].

1. Отбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию «семейственности» - явлений, не способствующих прогрессу корпорации. Как правило, уволить знакомых всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что также является определенным недостатком этого источника набора персонала.

Снижению негативных моментов при привлечении персонала через знакомых, способствует соблюдение следующих правил [9, с. 211]:

- прием рекомендаций только от тех работников, которые проработали в корпорации больше года;

- в некоторых случаях можно не принимать рекомендации от руководителей, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

- рекомендации необходимо принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

- в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник отбора персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из корпорации. На таких работников обращают особое внимание. В первую очередь уточняют причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнают, чем он занимался в период отсутствия в данной корпорации, и только затем определяют стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения корпорации затрат на использование этого источника практически нет [9, с. 212].

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник набора персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт работы. Диапазон затрат по набору персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения. Они включают программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающих трудности в поиске работы, а также содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Территориальными органами по вопросам занятости населения являются департаменты Федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники набора персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находившемся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках [36, с. 229].

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специальности. Затраты на использование этого источника незначительны.

8. Родственные и конкурирующие корпорации. В случае если корпорация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей, то это, как правило, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник набора персонала, должны помнить об определенном отрицательном резонансе. Если родственная корпорация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник набора персонала может даже укрепить взаимосвязи между корпорациями. Затраты при использовании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Чаще всего этот источник используют при наборе высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие корпорации. Корпорации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10. Интернет. Всемирная сеть является важным источником набора персонала. По оценкам специалистов, рынок набора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, корпорация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться, прежде всего, как эффективное средство первичного набора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала. Рассматриваемый источник не требует от корпорации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе.

Анализ источников отбора персонала при комплектовании штатов позволяет сделать вывод, что независимо от того, какую вакансию корпорация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри корпорации и использовать, по меньшей мере, два источника набора персонала [35, с. 159].

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пассивные пути. Активные пути покрытия потребности в персонале при комплектовании штатов предполагают активные действия в процессе набора кандидатов, например, заключение договоров на бучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д.

Активные пути покрытия потребности предполагают также анализ информации об учебных программах и планах выпуска профильных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию презентаций и дней открытых дверей.

Пассивные пути комплектования штатов в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.

Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление [12, с. 417].

Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

Объявление о вакансии при комплектовании штатов может быть размещено в СМИ:

- опубликовано в специализированных газетах. Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу;

- опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.);

- сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления).

Эффективность объявления зависит от оптимальности его структуры, которая включает:

- информацию об организации (либо о сфере деятельности);

- местонахождение организации (особенно актуально в крупных городах);

- должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий;

- требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалификационные требования, личностные качества);

- условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого параметра объявления позволяет потенциальному работнику видеть изначально те минимальные блага, которые он может получить от организации-работодателя;

- возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандидатов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

- особые условия труда (например, работа в ночную смену, командировки, работа в выходные дни, по сменам и т.д.);

- способы контакта;

- конечный срок подачи резюме от кандидата (в противном случае организация может получать информацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию).

Процесс комплектования штатов и отбор персонала заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.

1.3 Технология комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

Технология комплектования штатов и отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного. Отбор персонала зависит от традиций, культуры корпорации и должности, на которую подбирается кандидат.

Процесс технологии комплектования штатов и отбора персонала в корпорацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие [17, с. 148]:

- субъекты отбора кандидатов;

- требования, предъявляемые к методам отбора;

- методы отбора;

- система оценок;

- учет ошибок при оценке кандидатов.

Субъекты технология комплектования штатов и отбора кандидатов. В процессе отбора могут быть включены руководитель корпорации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от вакансии, которую закрывают в корпорации а также от ее размера (если корпорация небольшая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

В особо сложных случаях в технологии комплектования штатов и процессе отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

Процесс технологии комплектования штатов и отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс комплектования штатов и отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках корпорации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Требования, предъявляемые к методам комплектования штатов и отбора, можно охарактеризовать следующим образом [29, с. 204]:

- валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора;

- полнота, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных корпорацией для выполнения работы;

- надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

- измеряемость, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

- ограниченность количества методов отбора, т.к. чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку[35, с. 167].

Схема комплектования штатов и отбора персонала в организацию представлена на рис. 2.



Рис. 2. Схема отбора персонала

Как видно из рис. 2, существует два этапа отбора - заочный и очный.

Корпорации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) обращают внимание на следующие аспекты [7, с. 121]:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.

Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации. Стандартная форма резюме представлена в прил. 2.

Представленные кандидатами резюме тщательно анализируют, однако степень строгости при анализе резюме на этом этапе определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ обычно направляется лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью исключают возможность найма.

Анкета и автобиография. Эти документы позволяют уточнить какие-либо сведения о кандидате, которые интересуют корпорацию. В совокупности с копией трудовой книжки и копиями документов, подтверждающих квалификацию, потенциальный работодатель может выявить следующие сведения о кандидате [26, с. 84]:

- реальную должность, которую занимал кандидат в организации;

- реальный статус образовательного учреждения, которое окончил кандидат.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда корпорация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить качества кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если корпорация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Тестирование - это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест (от англ. test - проверка) - метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

- общий интеллектуальный уровень;

- базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя

ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т.д.);

- общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

- управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

В качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты). В табл. 2 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов [32, с. 237].

штат персонал комплектование отбор

Таблица 2

Тесты, применяемые при отборе персонала

Наименование	Краткое описание
1	2
Методика «Оперативная память»	Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда кратковременная память несет основную функциональную нагрузку
Методика «Память на числа»	Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности
Методика «Память на образы»	Для изучения образной памяти
Методика «Красно-черная таблица»	Для оценки переключения внимания
Методика Мюнстерберга	Для определения избирательности внимания
Методика «Расстановки чисел»	Для оценки произвольного внимания
Методика «Компасы»	Для определения пространственных представлений
Методика «Сложные аналогии»	Для оценки логического мышления
Методика Равена	Для изучения логичности мышления
Опросник К. Леонгарда	Для выявления направлений характера
Тест-опросник Кэттелла 16 PF. Форма А - 187 вопросов, форма C - 105 вопросов	Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кэттеллом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, моральная нормативность и др.)
(вариант теста MMPI, 556 вопросов)	собенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности
Ценностные ориентации М. Рокича	Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе, ядро мотивации и т.д.
Ориентационная анкета Б. Баса	Для определения личностной направленности
Методика В.П. Захарова, разработанная на основе опросника А.Л. Журавлева	Определение стиля руководства трудовым коллективом
Тест-опросник Т. Лири (диагностика межличностных отношений)	Оценка взаимодействия личности с окружающими, выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности
Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования в ситуации конфликта)	Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование поведения личности
Дифференциально-диагностический опросник Е. Климова	Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по основным сферам деятельности: человек-техника, человек-человек, человек-знаковая система, человек-художественный образ, человек-природа
Цветовой тест Люшера	Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратковременных характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показывают, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам можно отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским языком), тест CFA для бухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д.

Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т.д.

Недостатки тестирования заключаются в высоких издержках, часто в необходимости сторонней помощи (например, психолога), в условности и ограниченности тестов, не дающих полного представления о кандидате.

При технологии комплектования штатов и отбора достаточно эффективно используются деловые игры. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств. Преимуществом этого метода является его наглядность, недостатком - значительные затраты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую игру и проанализировать ее результаты может только специалист, причем этот специалист может быть приглашенным консультантом. Поэтому не каждая корпорация может использовать этот метод отбора [38, с. 183].

Проверка рекомендаций. На определенном этапе отбора персонала корпорация может попросить предоставить рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.

Однако этот метод отбора не может использоваться самостоятельно, так как рекомендатели могут быть необъективны в силу определенных причин. Его необходимо использовать в совокупности с другими методами отбора.

Медицинский осмотр. Этот метод позволяет оценить психическое и физическое состояния работника на момент поступления на работу, так как некоторые виды работ требуют наличия определенного уровня здоровья; предотвратить найм больных людей, в том числе переносчиков инфекционных болезней.

Собеседование. Этот метод отбора персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.

Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций корпорации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат. Собеседования можно классифицировать по следующим признакам, представленным в табл. 3.

Таблица 3

Классификация собеседований

Признак	Классификация
1. Место в процессе отбора персонала	- предварительное, - окончательное;
2. Число участников	- один представитель организации и один кандидат, - один представитель организации и несколько кандидатов, - несколько представителей организации и один кандидат, - несколько представителей организации и несколько кандидатов;
3. Рассматриваемые вопросы	- биографическое, - ситуационное;
4. Структурирован-ность собеседования	- неструктурированное (в виде беседы), - структурированное, - жесткое (в виде «допроса»).

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Технологии комплектования штатов и отбор персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места. Найм персонала можно понимать в широком и узком смысле слова [26, с. 64].

Найм персонала в широком смысле - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в корпорацию.

Найм персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Газпромнефть»

Сегодня «Газпром нефть» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности «Газпром нефти» - это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти компании превышают 4 миллиарда баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.

«Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: ХМАО, ЯНАО, Томской и Омской областях, а также в Чукотском АО. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях. Сеть сбытовых предприятий «Газпром нефти» охватывает всю страну.

«Газпром нефть» сегодня - одна из самых быстрорастущих нефтяных компаний страны.

Рассмотрим историю компании. Начало девяностых годов в России - время активных преобразований в экономике. Именно в этот период значительные изменения коснулись топливно-энергетического комплекса страны, началось бурное развитие нефтегазовой отрасли.

Компания «Газпром нефть» (первоначально - «Сибнефть») была основана в 1995 году, в соответствии с указом Президента РФ Бориса Ельцина № 872 от 24 августа. Холдингу были переданы государственные пакеты акций крупнейших нефтяных предприятий страны ОАО «Ноябрьскнефтегаз», Омского нефтеперерабатывающего завода, ОАО «Ноябрьскнефтегазгеофизика» и сбытового предприятия ОАО «Омскнефтепродукт».

В дальнейшем, в связи с развитием рыночной экономики, правительством РФ был разработан план приватизации «Сибнефти», который предусматривал продажу 49 % ее акций внешним инвесторам на аукционе и сохранение 51 % акций в собственности федерального правительства до сентября 1998 года. С января 1996 года частные инвесторы приобрели на аукционах 49 % акционерного капитала Сибнефти.

12 мая 1997 года, в рамках правительственной программы «Акции за кредиты», на аукционе по продаже государственной доли «Сибнефти» победила «Финансовая нефтяная компания».

Прежде всего, своей первостепенной задачей руководство «Сибнефти» видело реструктуризацию компании, с целью обеспечить успешную работу в условиях нового рынка.

Была проделана значительная работа по модернизации производства, внедрению современных технологий и перестройке бизнес-процессов. Компания демонстрировала быстрый рост производственных и финансовых показателей. Важным шагом стало приобретение 50% доли ОАО «Славнефть». В последующие годы была значительно расширена география добычи, запущена масштабная программа модернизации перерабатывающих мощностей, расширена сбытовая сеть.

Следующим ключевым для «Сибнефти» этапом развития стал 2005 год, когда главным акционером компании стал «Газпром». С появлением нового имени «Газпром нефть», значительные перемены коснулись стратегии компании и тех целей, которые она ставит перед собой. На первый план вышли перспективы стабильного и долгосрочного развития в рамках крупнейшего энергетического холдинга России, а также вопросы социальной ответственности перед обществом.

В планы компании входит увеличение объема годовой добычи до 80 миллионов тонн к 2020 году. Вместе с наращиванием добычи «Газпром нефть» планирует дальнейшее расширение перерабатывающих и сбытовых мощностей, совершенствуя сеть собственных АЗС и осваивая новые регионы. Наряду с развитием собственного бизнеса, «Газпром нефть» участвует в реализации многих социальных проектов и программфедерального, регионального и международного значения.

Организационная структура ОАО «Газпром нефть» представлена в приложении 1.

История ОАО «Газпромнефть» в г. Омске уходит корнями в дореволюционное время. В Таре, например, нефтяная база появилась еще в 1909 году. Чуть позднее - в Черлаке и Исилькуле. В начале тридцатых годов нефтесбытовая отрасль получает мощный толчок для развития. Промышленность и сельское хозяйство остро нуждаются в горюче-смазочных материалах. Существующие в этот момент на территории Омской области разрозненные нефтебазы не могут в полной мере обеспечить потребности растущей инфраструктуры.

Официальным днем рождения Газпромнефть в г. Омске считается 21 января 1935 года. Именно этим числом датирован первый приказ по Омскому областному отделению Союзнефтесбыта: «Организовать Омское областное отделение Союзнефтесбыта с центром в городе Омске с подчинением ему нефтебаз в пунктах: Любинский, Марьяновка, Москаленки, Называевск, Клин, Красный, Романтеево, Тара, Черлак, Исилькуль, Калачинск, Колонии, Кормиловка, Куломзино, Омск, Евгащино, Ялуторовск, Заводоуковск, Ишим, Тюменьи, Тобольск, Остяко-Вогульск и Обдорск».

Знаковым становится строительство на берегу Иртыша Куломзинской перевалочной базы. Со временем она стала крупнейшим сбытовым подразделением региона и внесла огромный вклад в экономическое развитие Омска и области. В декабре 2010 года Куломзинское отделение сбыта, так теперь называется нефтебаза, отмечает свое 80-летие. Старейшее отделение сбыта до недавнего времени исправно снабжало своих потребителей нефтепродуктами, сейчас же основное направление его деятельности - масла.

В 1959 году нефтебазы, расположенные в Тюменской области - в Тюмени, Тобольске, Ишиме и др., вышли из состава нашего предприятия и стали структурными подразделениями вновь образованного в Тюмени Тюменского управления Главнефтеснаба.

Весьма интенсивно предприятие развивалось в 60-80 годы. В то время оно отгружало продукцию Омского нефтезавода во все уголки страны и даже за рубеж, одновременно укрепляя и развивая собственную сеть в районах области. Газпромнефть в г. Омске первым в стране стал использовать топливно-раздаточные колонки с автоматизированным дозовым наливом. Первый пульт управления разработал рационализатор Григорий Петухов с Куломзинской нефтебазы. Он использовал шаговые искатели, которые применялись на телефонных станциях.

Сегодня Газпромнефть в г. Омске работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 7 нефтебаз и 103 АЗС, через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. Сеть АЗС ОАО «Газпромнефть» в г. Омске представлена в приложении 2. Предприятие постоянно проводит реконструкцию автозаправочных станций, превращая их в многотопливные комплексы, реализующие все виды бензинов и специальный автомобильный газ. На сегодняшний день в активе Газпромнефть в г. Омске - 12 МТАЗС, расположенных как в городе, так и в районах Омской области. Особое внимание уделяется сопутствующему сервису. Развивается система минимаркетов, сутью работы которой является предложение широкого спектра продуктовой и промышленной продукции. Посетив АЗС, можно подкачать шины и пропылесосить салон автомобиля, а потом выпить кофе и перекусить в специально оборудованной зоне кафе. Современная заправочная станция Газпромнефть в г. Омске - это качество обслуживания «европейского уровня», удобство, комфорт и безопасность.

ОАО «Газпромнефть» в г. Омске - одно из самых крупных предприятий по сбыту нефтепродуктов в Сибири и на Дальнем Востоке. Созданный более 70 лет назад, Газпромнефть-Омск постепенно приобрел статус ведущего игрока топливного рынка за Уралом. В последние несколько лет ежегодный объем реализации горюче-смазочных материалов предприятия составляет около одного миллиона тонн.

Целью деятельности ОАО «Газпромнефть» в г. Омске является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Основными видами деятельности, в соответствии с уставом ОАО «Газпромнефть» в г. Омске (приложение 3) являются:

? разведка нефтяных, газовых и иных месторождений;

? добыча, транспортировка и переработка нефти, газа и иных полезных ископаемых;

? хранение нефти, газа, нефтепродуктов и иных продуктов углеводородного и другого сырья;