Сущность кадровой политики и ее основные элементы

· Осуществляет обработку персональных данных муниципальных служащих (получение, хранение, комбинирование, передачу и иное использование) в соответствии с законодательством Российской Федерации.

· Организует проверку достоверности представленных гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу.

· Организует проверку сведений о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а так же о соблюдении связанных с муниципальной службой ограничений, установленных статьей 13 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», Федеральным законом «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами.

Задачи, описанные выше, безусловно, важны и вполне обоснованы. Именно они определяют повседневную работу отдела кадров и муниципальной службы, применяемые технологии кадровой работы. На наш взгляд, было бы правильным говорить о схожести номинально закрепленных функций среди отделов кадров подавляющего числа муниципальных образований Российской Федерации. Но при этом, мало говорится и обсуждается специфика повседневной работы кадровиков. Более того, о ней ни слова не говорится ни в одной должностной инструкции, ни в одном положении.

Социотехнологический комплекс, применяемый в работе с муниципальной службой администрации города, не закрепляется в каком-то одном документе, у кадровиков нет представления об очевидной технологичности вышеописываемого процесса. На наш взгляд, необходима конкретизация повседневного процесса и закрепленная в нормативно-правовых актах трактовки применяемых технологий кадровой работы.

Технологии кадровой работы весьма хаотично расположены в различных документах, инструкциях и положениях.

В администрации города используются пассивные методы отбора персонала - размещение объявлений в СМИ. Сама процедура отбора персонала включает проведение конкурса. Проведение конкурса на замещение вакантной должности в администрации города обеспечивает реализацию конституционного права граждан на прохождение муниципальной службы. Для отбора специалиста проводится собеседование с претендентами на объявленную вакансию. Однако, оценка претендента посредством собеседования имеет ряд проблем. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Поэтому целесообразней ввести дополнительные методы оценки при отборе кандидата. К таким методам относятся: анкетирование, центры оценки, испытания и т. п. Необходимо разработать дополнительную программу оценки при отборе персонала, определить для каких должностей достаточно собеседования, а для каких установить дополнительные методы оценки. Если ввести поэтапное проведение конкурса, то на заседание конкурсной комиссии, претенденты выходят уже с суммарным баллом, полученным от прохождения предыдущих этапов (сбор «анкетных», биографических данных о кандидатах; профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб; психологическое тестирование, анализ представленных кандидатами работ по темам, связанным с предстоящей деятельностью), то членам конкурсной комиссии будет представлена полная картина о претендентах и принятое решение будет гораздо объективнее.

В администрации города также отсутствует ротация кадров, что является очень важным аспектом подготовки высококвалифицированного специалиста в перспективе, прошедшего все этапы и уровни работы в разных областях и структурах.

Также важно отметить, что в администрации города отсутствуют процедуры введения в должность и адаптации муниципального служащего к новому рабочему месту (не проводятся вводные лекции с определением целей работы, приоритетных направлений в работе и основных задач и т.д.), чаще всего данную функцию выполняет руководитель структурного подразделения, куда принимается новый работник. Введение в должность - процесс управления адаптацией сотрудника. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации - во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной.

В администрации города также не работает такая функция, как управление деловой карьерой, ввиду отсутствия такой функции в положении об отделе муниципальной службы и кадров. Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в администрации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры администрации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов.

Вся важность существования программ введения в должность, управления карьерой не осознается руководством администрации города, тем более, что такие процедуры значительно снижают риск увольнения работников вследствие неудовлетворенностью работой, либо неадаптированностью в первые месяцы работы.

Такие функции, как мотивация, стимулирование, оценка в администрации города выполняются частично, но без разработок научно-обоснованных методик, интуитивно, на основе практического опыта.

Например, мотивация и стимулирование труда муниципальных служащих не имеет определенной программы, которая содержала бы нормы положительной и отрицательной мотивации для отдельных работников. В администрации города преобладает материальное стимулирование, моральное стимулирование труда руководством администрации не развивается и носит «шаблонный» характер, например, награждение работников почетными грамотами и благодарственными письмами только к какому-либо празднику и только потому, что «нужно наградить». Например, хорошей мотивацией может стать отметка работника на стене почета или в местной газете, либо внутренней газете администрации. Нет индивидуального подхода стимулирования к каждому работнику, не учитываются моральные потребности работника. Для реализации данных направлений также необходима соответствующая структура управления персоналом.

Хотя в администрации города разработано Положение о кадровом резерве, но эффективная работа с ним невозможна из-за отсутствия физической возможности, а также документального закрепления организации подготовки кадров, состоящих в кадровом резерве, но работающим на разных предприятиях, то есть подготовить данных работников к прохождению муниципальной службы не представляется возможным.

В администрации города отсутствует система муниципального заказа на подготовку квалифицированных кадров, сдерживающим фактором являются дотации на программы целевой подготовки муниципальных служащих. Но, даже по этой программе существуют значительные проблемы, нет плана подготовки (переподготовки) конкретных работников, набор носит стихийный характер. Для набора квалифицированного персонала на первые ступени муниципальной службы необходимо налаживать связи с близлежащими ВУЗами.

Информированность управления персоналом очень слабая, иногда проводятся лекции для муниципальных служащих о правилах этикета, либо других проблемах, но это лишь однократные и редкие попытки доведения информации до сотрудников. Нет достаточной открытости в работе управления персоналом, нет активного взаимодействия с работниками. Для эффективности работы в этом направлении, нужно наладить систематичность, разработать информационные листовки, памятки для работников, выпускать внутреннюю газету, организовать стенд.

В целом можно сделать вывод, что проблемы управления персоналом не представляют актуального интереса в администрации, а также цели муниципальной службы в системе управления администрации города уходят на второй план.

Таким образом, отсутствие системности в управлении персоналом в первую очередь зависит от структуры. Мы видим, что конкретной структуры по управлению персоналом в администрации города нет, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Однако, отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отдел муниципальной службы и кадров, пока имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В администрации города пока такая концепция не работает, руководители администрации еще не осознают важность данной концепции, но первые шаги в сторону ее реализации уже намечены.

Исходя из анализа кадровой политики администрации МО город-курорт Анапа можно сделать вывод, что кадровая политика администрации города в большей части выполняет современные требования, но нужны значительные корректировки в организационной структуре и более внимательное отношение руководства администрации к управлению персоналом, как основному организационному и координирующему центру эффективности муниципальной службы.

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики администрации муниципального образования город-курорт Анапа

Исходя из сказанного выше управлению по работе с кадрами при администрации города Анапа совместно со всеми кадровыми службами города необходимо коренным образом улучшить систему подготовки и переподготовки кадров.

Нужно отказаться от формального подхода при направлении на учебу лиц, без учета целесообразности обучения именно по данной специальности либо без учета планирования карьеры, перспектив роста. Относительно сотрудников администрации, необходимо, чтобы каждый периодически повышал свою квалификацию. Передвижение муниципальных служащих по служебной лестнице должно зависеть от уровня их образования и профессиональной квалификации.

Что касается руководителей предприятий и организаций города, то кадровой службе города необходимо разработать план мероприятий по приобретению теоретических и управленческих знаний руководителей возглавляющих предприятия и организации на сегодняшний день.

Управлению по работе с кадрами, наряду с разработкой плана по переподготовке и повышению квалификации руководящего корпуса города, необходимо осуществление контроля за реализацией данного плана.

Для более успешного обеспечения аппарата управления высококвалифицированными кадрами необходимо разнообразить систему подбора кадров, т.е. применять различные процедуры конкурсного отбора (собеседование, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование, проведение групповых дискуссий по проблемам связанным с будущей работой).

Перечисленные процедуры отбора помогут дать всестороннюю оценку о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и других личностных качествах претендента на вакантную должность.

При оценке профессиональных качеств, большое значение необходимо придавать знанию основ организации управления, организаторским способностям (умение организовать работу коллектива, координировать и контролировать работу подчиненных и т.д.).

При оценке личностных качеств кандидатов на вакантную руководящую должность предпочтение необходимо отдавать работникам, способным к самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом необходимо учитывать и такие качества как добросовестность, скромность, простота в общении, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

На наш взгляд недопустим подбор по приятельским отношениям, личной преданности, по принадлежности к определенному клану.

Кадровой службе города так же необходимо целенаправленно проводить обновление аппарата управления за счет привлечения на муниципальные должности в первую очередь специалистов с управленческим образованием, людей из сфер производства, бизнеса, науки, демобилизованных офицеров.

Анализ состава кадров аппарата управления города показывает, что основным источником комплектования данного состава является внутренний источник, т.е. работники и специалисты самого аппарата управления. Приток на муниципальную службу новых людей, на мой взгляд, может оказать существенное влияние на успешную реализацию задач, поставленных перед органами местного самоуправления.

Необходимо создавать систему активного вовлечения ушедших на пенсию профессионалов, использовать их в качестве советников и консультантов. Кадровой службе рекомендуется уделять больше внимания индивидуальной работе с персоналом, т.е. оказывать помощь личности в нахождении своего места в трудовом коллективе, в ее последовательном служебном продвижении

Необходимо также подготовить данные о потребности в переподготовке и повышении квалификации руководителей и специалистов предприятий и организаций города в разрезе отраслей.

Эффективной следует считать систему подготовки потенциальных служащих. Она разработана совсем недавно и строится на оценке персональных данных и деловых качеств потенциального работника ключевым компетенциям будущей должности.

Целесообразным было бы также внедрение специального социотехнологического комплекса по управлению персоналом и ведению работы с резервом кадров. Использование социальных технологий целесообразно доверять специалистам, и здесь есть определенные сложности. Руководство администрации в условиях постоянно нехватки средств предпочитает как можно реже обращаться в специализированные учебные заведения и исследовательские центры. Если же специалисты все-таки приглашаются, то это связано, как правило, с кризисными ситуациями.

Очевидно, что необходимо постоянное использование специальных технологий контроля кадровой ситуации. Помочь может, прежде всего, включенное наблюдение, а не разовые социологические опросы. Исходя из анализа применяемых в органах местного самоуправления технологий кадровой работы, оценки внедрения социальных технологий, можно сделать следующий вывод. В сегодняшней России есть попытка создать целостную, единую систему государственной власти и местного самоуправления. Исходя из этой необходимости, осознана потребность в высокопрофессиональной муниципальной службе, а значит, в эффективных технологиях кадровой работы. Постепенно начала формироваться единая государственная политика в отношении муниципальной службы, что выражается в принятии ФЗ «О муниципальной службе», сопутствующих нормативно-правовых актов. Есть также попытка сформировать экономическую базу местного самоуправления, необходимую для организации качественно развитой системы работы с персоналом.

Одним из наиболее важных мероприятий должно стать создание комиссии по развитию муниципальной службы, куда бы вошли представители органов государственной власти как федерального, так и уровня субъектов, представители органов местного самоуправления, а также ученые и общественные деятели, имеющие отношение к изучению обсуждаемой темы. Создание подобной комиссии позволило бы сбалансировать нормотворчество в сфере муниципальной службы, синтезировать накапливаемый опыт в сфере разработки и внедрения технологий кадровой работы, а также предоставлять конкретные практические рекомендации кадровым службам муниципальных образований. Предлагаемое учреждение не следует создавать как простой совещательный орган, коих и без него в Российской Федерации наличествует много. Необходимо придание ему официального статуса с собственной компетенцией. Включение в работу по формированию качественно новой муниципальной службы необходимо со всех сторон, но особенно со стороны субъектов федерации. Под этим не следует понимать только финансовую поддержку муниципалитетам, но и помощь в организации стажировок, совместного обмена опытом между муниципальными и государственными служащими, а также организации различных мероприятий по обмену опытом применения технологий кадровой работы между служащими различных муниципальных образований.

Опыт в настоящий момент - важная часть мероприятий по улучшению кадровой работы в муниципальных образованиях. Поэтому, необходимо стремиться к перениманию международных традиций в данной сфере. На сегодняшний день мы не имеем такого исторически богатого опыта в развитии муниципальной службы, а соответственно, возможна организация стажировок кадровых работников по соответствующему профилю за рубежом. Эффективно также привозить специалистов из различных стран, но привозить не только на конференции в научно-образовательные центры, но и напрямую в органы местного самоуправления.

Кроме вышеперечисленного, усилия следует направить на систематизацию, структурирования научного знания в области кадровой работы в органах местного самоуправления. Отсюда можно сделать вывод о неизбежном повышении значения специализированных образовательных и научно-исследовательских центров. Наработка базы теоретических изысканий в данной области, подготовка грамотных, готовых к работе специалистов с базовым управленческим образованием - есть важнейшая задача на долгосрочную перспективу. Еще один немаловажный аспект научных разработок в данной области - разработка и внедрение технологий кадровой работы исходя из специфики муниципальных образований. Сейчас внедрение и апробирование происходит исключительно эмпирическим путем, кадровыми службами. Теряется время, да и далеко не все специальные технологии оказываются эффективными. Использование научного потенциала, привлечение специалистов, привыкших к решению подобных задач - необходимость сегодняшнего дня.

Для реализации всех предложенных выше мероприятий, безусловно, необходимы существенные бюджетные деньги. Они далеко не всегда выделяются, ведь проблеме, зачастую, не отводится должного внимания. Объективной необходимостью становится создания единого источника финансирования научных разработок, эмпирического внедрения технологий кадровой работы, проведения мероприятий по обмену опытом. Таким образом, считаем целесообразным разработку фонда развития муниципальной службы. Источником для данного фонда должны стать, прежде всего, бюджетные деньги, как деньги, привлекаемые из государственной казны, так и деньги субъектов федерации. О поддержке социально ответственного бизнеса говорить не приходится, вряд ли эта поддержка возможна. Из фонда развития необходимо финансировать не только те проекты, о которых говорилось выше, но помощь посильная помощь в финансировании образовательных мероприятий, таких как переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих. По нашему мнению использование социальной диагностики через постоянные мониторинговые исследования, социологические опросы позволит оценить эффективность предложенных выше мер. Очень часто, после предложения тех или иных мероприятий, все уровни власти сознательно не в полной мере контролируют ситуацию, система функционирует с отклонениями и перекосами, но негативные результаты видны только на выходе, при неисполнении прямых задач местного самоуправления. Диагностика во всех ее проявлениях позволяет произвести оценку на промежуточных этапах, оценить кризисные точки системы.

Социальная технология планирования и прогнозирования кадровой ситуации позволит создать абстрактную модель развития, идеальные цели развития кадровой работы. И конечно, необходимо активно использовать программно-целевые комплексы. Как уже описывалось ранее, они могут помочь совершить рывок, максимально качественно и быстро улучшить ситуацию в краткосрочном периоде. На наш взгляд, наиболее целесообразно, создание и внедрение подобных комплексов в вопросах создания резерва кадров, а также при формировании корпуса муниципальных служащих в целом. Предложенные мероприятия необходимо реализовывать на всех уровнях власти, задействовать все доступные ресурсы. Но качественное улучшение работы, использование потенциала развития целесообразно на самом нижнем уровне - в кадровых службах конкретных муниципальных образований. Оптимизация используемых технологий кадровой работы предполагает прежде всего долгосрочное планирование и прогнозирование кадровой ситуации в администрации. Муниципалитеты не должны жить от выборов и до следующих, но иметь независимые, защищенные от внешних факторов планы.

Очевидно, что должны измениться условия проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, качество экзаменов и аттестаций. Цель их внедрения - не формализация процесса назначения на должность, а подготовка квалифицированных специалистов, развитие их для резерва. Работу с резервом вообще следует полагать основополагающей целью. Это цели в настоящий момент должны быть подчинены все остальные. Мы можем создать сколько угодно концепций государственной службы, но без подготовки специалистов это будет сделано впустую, зря. Поэтому качество работы с резервом следует контролировать даже не на уровне муниципалитетов, а на уровне органов государственной власти.

В рамках создания корпуса муниципальных служащих особое значение имеет привлечение большего числа лиц с базовым управленческим образованием, в частности выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление». На сегодняшний день очевидно, что большинство администраций предпочитают отраслевых специалистов, которым требуется время для осознания управленческой специфики, изучения нормативно-правовой базы. Это обосновано лишь отчасти. Важно привлечение специалистов, понимающих задачи местного самоуправления здесь и сейчас.

Заключение

Подытоживая материалы, изложенные в дипломном исследовании, следует отметить, что основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.

По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения порядка в государственной и муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса государственного и муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе государственного и муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность государственных и муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение государственной и муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Местное самоуправление находится на пороге больших преобразований. Именно от тогоё каким будет его кадровый состав зависит то, насколько будет осуществлена реформа местного самоуправления. Именно поэтому, все уровни власти, заинтересованные в эффективном местном самоуправлении общественные институты, с осознанием ответственности и значимости стоящей задачи, должны приступить к работе по созданию современных технологических основ кадровой работы в органах местного самоуправления.

Проблема обеспечения местного самоуправления квалифицированными кадрами - одно из самых узких мест реформы местного самоуправления. Слабое кадровое обеспечение органов местного самоуправления и низкая профессиональная компетентность муниципальных чиновников и депутатов местных советов могут свети на нет (и практически всегда сводят) все преимущества, всю привлекательность территории муниципального образования, все материальные и финансовые возможности этой территории.

Можно выделить две основные проблемы кадрового обеспечения местного самоуправления:

- недостаточная квалификация специалистов кадровых служб органов местного самоуправления;

- неукомплектованность преподавательскими кадрами системы дополнительного профессионального образования.

Решение первой из проблем связано с введением аттестации для работников кадровых служб органов местного самоуправления с уточнением должностных инструкций и пр. Необходимо также изменить подход к замещению должностей в кадровых службах: ввести туда специалистов, имеющих экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные комплексно решать задачи кадрового обеспечения местного самоуправления с учетом повышения квалификации, переподготовки и пр.

Вторая проблема решается с помощью привлечения ученых, занимающихся прикладными, а не только теоретическими вопросами, и практических работников, добившихся положительных результатов в своей деятельности к переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих.

Эффективность повышения квалификации кадров органов местного самоуправления зависит от содержания образовательных программ, но во всех случаях в эти программы следует включать следующие вопросы:

- общеметодологические проблемы местного самоуправления;

- правовые основы местного самоуправления;

- основы организации местного самоуправления и формы его осуществления;

- проблемы формирования, использования и развития финансово-экономической базы местного самоуправления;

- проблемы гарантии местного самоуправления, ответственности его органов и должностных лиц, а также вопросы контроля за их деятельностью.

При формировании муниципальной политики профессионального роста специалистов местного самоуправления следует опираться на принцип профессионализма, который должен быть основополагающим при кадровых назначениях и перемещениях. Такая политика должна носить целенаправленный характер, т.е. в каждый конкретный временной период следует выбирать группы и специализации работников местного самоуправления, а также определять цели переподготовки и повышения квалификации. Необходимо также следовать принципу непрерывности дополнительного профессионального образования. Для решения вопроса организации системы повышения квалификации кадров местного самоуправления представляется целесообразным по аналогии с подготовкой государственных служащих создать общероссийскую систему специальных учебных заведений для подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, следует также создать сеть базовых учебных заведений по регионам России.

На наш взгляд, при реализации всех описанных выше мероприятий возможно качественное улучшение кадровой работы в органах местного самоуправления. Как следствие, должен произойти рост качества и профессионального уровня корпуса муниципальных служащих, а значит улучшиться качество предоставляемых услуг, ведь конечным потребителем всех нововведений становится население Российской Федерации.

Список использованных источников

1. Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. М., 2009. - 278 с.

2. Бельский К.С. О ранговом отборе государственных служащих. Екатеринбург. 2008. - 145 с.

4. Варламов К.В. Кадры и социальное управление // Проблемы теории и практики управления. - 2010.- №4

5. Веснин В.Л. Организация набора и увольнения кадров // Кадры.-2003.- №4. - 187 с.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М. 2009. - 399 с. - гриф УМО.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 с. - гриф УМО

8. Островский Э.В. Психология управления: учеб. пособие / Э.В. Островский. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 248 с.- гриф УМО

9. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб.: Речь, 2010. - 318 с.

10. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под ред. С.В. Пирогова М., 2009. - 302

11. Государственная служба Российской Федерации: становление, кадровое обеспечение. М., 2008. - 298 с.

12. Государственный служащий современного государства: социально-политический анализ деятельности и ценностной ориентации (региональный уровень). Ростов-на-Дону, 2007.- 234 с.

13. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. М.2009. - 356 с.

14. Иванов В.Н. Социальные технологии в государственном управлении. М.,2005.20. Игнатов В.Г. Становление системы государственного и местного управления в современной России. Ростов-на-Дону, 2007-221 с.

15. Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы// Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края. Ростов-на-Дону - Пятигорск, 2011.- 123 с.

16. Саакян, А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В. Дягилева. - М.: Питер, 2011 - 176 с.

17. Сазыкин, А.В. Кадровое делопроизводство: учебное пособие / А.В. Сазыкин. - М.: Экзамен, 2009. - 352 с.

18. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, М.И. Бухалков. - М.: Приор, 2007. - 450 с.

19. Собчик, Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: учебное пособие / Л.Н. Собчик. - М.: Компания БОРГЕС, 2009. - 186 с.

20. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 496 с.

21. Стаут, Л.У. Управление персоналом / Стаут Л.У. / пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.

22. Сулемов, В.А. Государственная кадровая политика в современной России: учебное пособие / В.А. Сулемов. - М.: РАГС, 2008 - 390 с.

23. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: учебное пособие / А.И. Турчинов. - М.: Флинта, 2007. - 276 с.

24. Федосеева, В.Н. Управление персоналом: учебное пособие / В.Н. Федосеева. - М.: Март Март, 2007. - 528 с.

25. Фирсова, Ю.В. Стандарты кадрового делопроизводства / Ю.В. Фирсова, Л.В. Труханович. - М.: Изд. Дело и сервис, 2011. - 160 с.

26. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов. - М.: Изд. Мир, 2009. - 406 с.

27. Черепанов, В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебное пособие / В.В. Черепанов. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 575 с.

28. Шаш, Н.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Н. Шаш. - М.: Юрайт, 2011. - 175 с. Размещено на Allbest.ru