Трудно представить некоммерческое объединение, построенное на принципах рационалистического подхода или «научного менеджмента», основателем которого является Федерика Уинслоу Тейлора, и который так успешно зарекомендовал себя в управлении рыночными организациями. Суть данного подхода с некоторыми оговорками можно признать в следующем: человек попадает в предельно структурированную иерархическую среду с чётко обозначенными служебными обязанностями, должностными требованиями и разделением труда, мотивом труда выступает материальная заинтересованность. Структурируется не только организационная среда, но и все служебные задания, а также форма их выполнения. Всё это неприменимо, так как изначально люди идут работать в некоммерческий сектор «по зову сердца», чтобы участвовать в решении социальных проблем, как личных, так и всего общества. Для таких людей нет нужды расписывать все: когда начать работу, когда ее закончить, что куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.п.

Невозможно добиться на основе системы контрактов между людьми, имеющими принципиально различные цели и интересы, эффективной общественной организации. Работникам важно чувствовать сопричастность ко всем внутриорганизационным проблемам и достижениям, иначе пропадет сам дух некоммерческого объединения, оставшись таковым только формально. НКО, пожалуй, в наибольшей степени должны строить работу по управлению персоналом на основе развития и поощрения инициативы сотрудников и здесь наименее подходят жёсткие организационные структуры и индивидуальная оценка труда работников в пользу групповых методов работы и создания команд. НКО трудно построить в ориентации на индивидуализм в трудовых отношениях, а основой должно выступить успешное взаимодействие с другими людьми, что неминуемо подразумевает ограничение личных интересов. Впрочем, попадая в любой коллектив, человек невольно начинает подчиняться новым иррациональным факторам, таким как мода, мнение окружающих, боязнь осуждения и т.д. Учитывая характер деятельности некоммерческих объединений, данные факторы начинают приобретать особое значение. Поэтому личные заслуги любого сотрудника в НКО не должны поощряться в отрыве от успехов команды или всей организации, поэтому выделение из коллектива лучших и худших работников скорее принесёт больше вреда, и будет способствовать возникновению конфликтов.

Возвращаясь к одному из основных элементов управления персоналом - теме стимулирования работников надо отметить, что уровень заработной платы в подавляющем большинстве НКО ниже, чем в коммерческом секторе и в большинстве государственных структур. Это не является следствием сугубо российских реалий, а такова ситуация во всём мире. Но вопрос кадров в некоммерческом секторе стоит, пожалуй, даже более актуально, чем в государственных организациях и бизнесе. Чтобы привлечь опытных и грамотных специалистов, востребованных и в других секторах, а также стимулировать их к эффективному труду НКО должна предложить им более интересные условия, а как мы обозначили ранее, это не могут быть материальные блага. То есть человек, являющийся в достаточной мере востребованным специалистом не идёт работать в некоммерческий сектор только для того, чтобы заработать денег. Он ищет чего-то другого и здесь НКО, в отличие от коммерческих и государственных структур, может предложить уже упомянутую сопричастность к деятельности и развитию организации, где человек не рассматривается исключительно как объект или средство управления со стороны руководства. Поэтому в качестве вопроса управления персоналом в НКО уместно говорить только о создании условий, в которых сотрудник будет комфортно себя чувствовать на рабочем месте, и будет иметь все возможности для всестороннего развития. Труд в таковых организациях не должен мыслиться как простое выполнение заданий со стороны менеджеров. Для организаций, построенных на таких принципах, важны не только инициативы, но и личные переживания и мнения сотрудников. Человек должен стремиться, а соответственно и не встречать в этом преград со стороны руководства, брать на себя всё новые обязанности. А это подразумевает поощрение инициатив и отсутствие наказаний за неизбежные ошибки сотрудников, вызванных желанием максимально участвовать в жизни и деятельности организации (но ни в коем случае не желанием выделиться индивидуально).

По сути, некоммерческое объединение это группа людей объединённых одной целью. Во многом, поэтому организации некоммерческого сектора вынуждены более активно использовать нематериальные стимулы и основой их могут выступать факторы удовлетворённости и развития. Развитие работников подразумевает периодическую смену профессиональных областей деятельности, а удовлетворенность является основой производительности и эффективной работы. Необходимо постоянно поддерживать заинтересованность и удовлетворённость работников от труда в организации, так как это есть главный стимул того, чтобы люди приходили и оставались работать в некоммерческом секторе. Только здесь они могут не чувствовать себя «винтиками» в структуре государственных учреждений и не работать ради прибыли других, а реально имеют возможность для всестороннего творческого развития и участвуют в решении важных общественных проблем. В связи с вышесказанным сотрудник НКО в меньшей степени должен относиться к организации как к очередному месту работы, которое он с легкостью может сменить, если его не устроит уровень оплаты труда или характер труда. Это становиться для него важной частью, а иногда и смыслом жизни. Поэтому возникает важный вопрос приобщения работников в некоммерческом секторе к организационным целям, что не является задачей для государственных структур и большей части коммерческих объединений.

В обычных условиях сотрудник заинтересован в любой ситуации (даже если организация находится в финансовом кризисе) получать как можно больший размер заработной платы, а организация заинтересована в своём развитии и экономии на накладных расходах. В некоммерческом объединении уместен только принцип «мы все в одной лодке», когда финансовое благополучие каждого отдельного работника зависит от успехов всей организации, а достижение успехов организацией не есть задача исключительно руководства. Принцип «каждый делает только свою работу» разделяет цели организации и отдельных работников, а, следовательно, вреден для развития некоммерческой организации.

3.2 Практические модели управления персоналом

Описанные теоретические концепции вполне естественно влияют на практические аспекты и модели управления персоналом и кадрового менеджмента. Первый практический подход называют классическим или бюрократическим, и данное название здесь не несёт негативной оценки. Просто данный подход основан на чётких должностных инструкциях, которые фиксируют требования к исполнению работниками своих служебных обязанностей. Так же внутренними организационными правилами регулируются вопросы оценки трудовой деятельности и размера заработной платы, замещения должностей и продвижения по карьерной лестнице. Бюрократический подход подкупает своей рациональностью, понятностью и четкостью, поэтому его в той или иной степени используют все организации, но наиболее он распространён в государственных структурах. Можно даже сказать, что бюрократический подход управления персоналом является основой работы государственных организаций.

Наряду с бюрократическим подходом всё шире распространяется другой подход - рыночный. В его основе уже лежат не должностные инструкции, а договора и контракты. Рыночный подход подразумевает, что организация покупает у человека определенное количество его труда. Так как такие договора заключаются с каждым конкретным специалистом, то они соответственно носят индивидуальный характер в отличие от тех же инструкций, которые в организации едины для всех.

Рыночный подход существовал и развивался всегда, просто раньше он был больше ограничен различными специальностями. Например, творческие специальности почти всегда подразумевали контрактные обязательства, а сейчас к ним присоединилось огромное количество новых профессий: юристы, аудиторы, программисты, различного рода консультанты и многие другие. Небольшим организациям выгоднее на определённые функции нанимать временных работников, чем постоянно держать их в штате (например, многие предприятия без образования юридического лица при наличии всего нескольких людей в штате фактически полностью всю остальную работу строят на контрактной основе). Соответственно такой запрос формирует и определённый пласт специалистов, именуемых «freelancers», то есть узко профилированных специалистов, непривязанных к какой-либо организации, своего рода «свободных художников». В разных организациях разное количество сотрудников, которые привлекаются на основе временных договоров или договорах на выполнение определённой работы Рыночный подход фактически приравнивает такую организацию к некой совокупности проектов, оговоре6нных в индивидуальных контрактах. Человек на практике работает не в организации, а в рамках проекта.

Последнее очень похоже на деятельность некоммерческих объединений, так как она полностью построена на проектной основе. Но если использовать в НКО только сотрудников нанятых в соответствии с рыночным подходом, то пропадёт сам дух некоммерческой организации и её деятельность окажется неэффективной. Кроме того, в рамках проектов очень часто требуется создание команд и в целом внутриорганизационное взаимодействие в НКО больше построено на неформальных принципах. Поэтому на рыночной основе лучше нанимать сотрудников, которые в силу своих служебных обязанностей смогут работать индивидуально, а для тех, кто должен постоянно взаимодействовать с другими и чей коллективный успех для организации гораздо важнее их личных достижений следует использовать групповой подход.

Упомянутым, третьим практическим подходом к управлению персоналом является групповой, бригадный или командный. Он особенно актуален для организаций с малоуровневыми структурами управления, где целые группы сотрудников выполняют функции управления. Такие организации своего рода семьи или общины, в отличие от тех, что построены на рыночных принципах, в которых контракты и обязательства уничтожают само понятие организации как социального института. А от бюрократического подхода к управлению персоналом главным отличием становиться то, что здесь основополагающим фактором становятся неформальные правила и взаимоотношения, а не инструкции. В целом сами команды оказываются построены на неформальных отношениях и нет надобности (а иногда это приносит только вред) расписывать служебные обязанности каждого. Человек должен стать полноценным участником команды и деятельность его труда не оценивается сугубо на его индивидуальных достижениях, а только в привязке к успеху всей команды и организации в целом.

Все три подхода могут быть использованы в одной организации только по отношению к различным группам работников. Так в отношении временных работников, конечно же, будет использоваться рыночный подход, к штатным сотрудникам - бюрократический, а в случае создания временных самоуправляемых объединений внутри организации - командный. Самое главное, чтобы по отношению к одним и тем же сотрудникам не применялись одновременно сразу два подхода. Такое смешение разрушает логику управления персоналом и к тому же плохо воспримется самими работниками. Например, нельзя писать для членов команды должностные инструкции, так как они должны определяться внутри команды неформальным способом и функции сотрудников в зависимости от ситуации будут оперативно меняться. Так же нелогично дополнять традиционный бюрократический подход системой рыночных трудовых договоров, они или будут похожи друг на друга, а это не имеет никакого смысла или запутают положение сотрудников в организации.

Каждая организация вырабатывает свой индивидуальный стиль управления персоналом, который становится частью её организационной культуры. Можно отметить, что в сфере некоммерческих организаций должны использоваться рыночный и групповой методы управления персоналом по отношению к разным сотрудникам (зависит от степени необходимости их взаимодействия с другими сотрудниками) и никак не подходит бюрократический метод.

3.3 Конкурентоспособность услуг НКО в сравнении с услугами государственных структур

Одной из главных проблем развития некоммерческого сектора в России является неполное представление о его роли в современном обществе. С одной стороны все понимают важность НКО как основополагающей структуры построения гражданского общества, но с другой стороны с самых высоких трибун политической власти звучат мнения о необходимости государственного участия и контроля над всеми сферами общественной жизни. Вопрос «разделения полномочий» между некоммерческим сектором и государственными структурами приобретает принципиальный характер, от которого во многом зависит направление развития политической, экономической и социальной жизни нашего государства.

Может показаться, что некоммерческим организациям далёким от политической деятельности и правозащитных программ, занятых социальной работой с молодёжью, лицами пожилого возраста, инвалидами и т.п. нечего делить с государственными структурами. Но это совсем не так. И здесь на низовом уровне практических услуг происходит очень серьёзное столкновение интересов НКО и государственных учреждений.

Финансирование некоммерческих организаций обычно осуществляется за счет государственных ассигнований, грантов благотворительных фондов и частных пожертвований, а не из прибыли от продажи товаров и услуг потребителям. За услуги некоммерческих организаций клиенты, как правило, не платят. Поэтому главная проблема большинства из них -- это поддержание устойчивого притока средств, обеспечивающих функционирование организации. При этом государственное финансирование деятельности НКО в количественном отношении пока не слишком велико (впрочем, как и из других источников). И это несмотря на то, что с каждым годом на социальную сферу выделяется всё больше средств из федерального, региональных и местных бюджетов. Просто тратятся эти деньги преимущественно на содержание и развитие государственных учреждений.

Отметим, что оказание бесплатных практических услуг социально незащищённым слоям населения в нашей стране всегда было прерогативой государственных структур. Так было во все времена советского периода развития нашего государства, и сейчас сохраняются те же тенденции. Наглядно продемонстрировать это можно на примере социальных услуг для людей с инвалидностью. Во всех городах Российской Федерации (особенно это заметно в городе Москве) создаются государственные центры социальной и профессиональной реабилитации инвалидов различного ведомственного подчинения, а задачи трудоустройства инвалидов полностью входят в юрисдикцию государственной службы занятости населения.

В этих условиях общественным объединениям, которые занимаются подобной деятельностью, трудно претендовать на государственное финансирование, так как они во многом дублируют услуги государственных структур. Чтобы быть успешными, некоммерческие организации в сфере оказания бесплатных практических услуг социально незащищённым слоям населения должны найти свою нишу, которая не то что не будет конкурировать с деятельностью государственных структур, но и будет удачно её дополнять. Впрочем, возможны варианты прямой конкуренции, но в таком случае деятельность НКО должна быть ощутимо эффективнее государственных организаций (плюс данную эффективность надо ещё доказать тем же государственным структурам), что опять таки подразумевает под собою выявление тех направлений, где общественные объединения будут успешны.

Отличие деятельности НКО от государственных организаций, а значит и поиск их конкурентоспособного места в сфере оказания бесплатных практических услуг социально незащищённым слоям населения, может лежать в двух плоскостях:

1. Поиск направлений деятельности, которые на данный момент не используются государственными структурами или где государственные структуры неэффективны.

2. Построение организационной структуры и системы управления НКО, которая позволит более успешно оказывать отдельные виды услуг, чем государственные организации.

Нетрудно заметить, что данные положения взаимозависимы. Именно особенность внутренней организационной структуры и системы управления позволяет НКО в своей деятельности найти ниши, где они оказываются более эффективными, нежели государственные учреждения. Всё перечисленное является стратегией развития организации, которая в целом определяет её успешность в том или ином сегменте рынка.

Стратегии развития некоммерческих организаций очень ограничено представлены в теоретических разработках ведущих мировых учёных, поэтому попробуем применить для данных целей типологию развития конкурентных бизнес - стратегий (можно признать, что и работа НКО в определённом смысле является бизнесом).

В мире бизнеса активно используется модель конкурентных стратегий по Майклу Портеру. Обозначенные им стратегии состоят из дифференциации, лидерства по издержкам и фокусирования. Используя стратегию дифференциации, организации пытаются создавать товары и услуги, отличающиеся от аналогичных предложений. Стратегия лидерства по издержкам связана с увеличением доли рынка за счет акцентирования внимания на своих издержках по сравнению с конкурентами. Избрав эту стратегию, организация активно ищет возможности, позволяющие работать эффективнее конкурентов и стремиться к снижению издержек. Третья стратегия, обозначенная Портером как стратегия фокусирования, заключается в том, что организация сосредоточивает свое внимание на конкретном региональном рынке или группе потребителей услуг или покупателей. Компания будет стараться достигать преимуществ в цене или дифференциации услуг, сочетая обе эти стратегии с работой на четко обозначенном небольшом рынке.

Другая типология стратегий бизнеса была разработана на основе исследований Реймонда Майлза и Чарлза Сноу. В ее основе лежит идея о том, что менеджеры стремятся сформулировать стратегии, соответствующие требованиям внешней среды. Организациям требуется согласование внутренних характеристик и собственной стратегии с внешней средой. Организация, принявшая стратегию поиска, готова к инновациям, риску, ищет новые возможности и стремится к росту. Стратегия поиска уместна в динамично развивающейся окружающей среде, где творчество важнее производительности. Организация, использующая стратегию анализа, старается поддерживать стабильный бизнес, осуществляя инновации по периферии. Стратегия анализа занимает промежуточное положение между стратегиями поиска и защиты доли рынка. Некоторые продукты могут быть нацелены на стабильную окружающую среду, в которой стратегия экономической эффективности включает удержание существующих потребителей. Другие могут предлагаться новой, более динамичной среде, допускающей возможность роста.

Применительно к сфере деятельности НКО, приведённые выше стратегии конкурентоспособности могут означать следующее. НКО может претендовать на свою долю государственных средств, как одного из основных источников финансирования деятельности по оказания бесплатных услуг социально-незащищённым слоям населения, только положив в основу своего развития одну из двух стратегий:

1) Стратегию лидерства по издержкам, где НКО докажет, что её услуги дешевле, чем аналогичные услуги со стороны государственных структур (следует учесть, что с определёнными оговорками можно признать, что и государственные учреждения используют стратегию лидерства по издержкам);

2) Стратегию дифференциации, когда НКО стремится оказывать те виды услуг, которые не представлены сейчас на рынке (прежде всего государственными организациями).

То есть, опять-таки приходим к выводу, сделанному ранее: или НКО вступает в прямую конкуренцию с государственными учреждениями или ищёт возможности для консолидации с государственными структурами за счёт ухода в сторону разработки и реализации инновационных программ, которые в дальнейшем могут успешно применяться в рамках текущей деятельности и государственными организациями.

На первый взгляд, для любой некоммерческой организации вполне очевиден выбор второго пути развития. Но необходимо учитывать, что этот путь подразумевает подбор специалистов высокой квалификации, которые помимо этого должны быть достаточно инициативны и креативны. А к этому сейчас готовы буквально единицы некоммерческих организаций.

Безусловно, любая некоммерческая организация в своей деятельности, также, должна ориентироваться на стратегию фокусирования, ведь размеры НКО (особенно в современных российских условиях) не позволяют сделать всеобъемлющий охват (и в плане территории и в плане потребителей) всего существующего рынка бесплатных услуг социально-незащищённым слоям населения. Препятствием для роста численности кадрового состава современных российских НКО являются требования окружающей среды (здесь происходит пересечение с уже упомянутой типологией развития конкурентоспособности бизнеса Реймонда Майлза и Чарлза Сноу). НКО работают в условиях нестабильного финансирования своей деятельности, что (1) препятствует значительному росту количества оплачиваемых сотрудников, (2) значительно отличает стратегию их развития от государственных учреждений, которые имеют стабильную материальную поддержку.

Очевидно, что государственные структуры используют стратегию экономической эффективности, тогда НКО (конечно, только в том случае если они не стремятся вступить в уже упомянутую конкуренцию с государственными организациями) должны принимать стратегию поиска или промежуточную между поиском и экономической эффективностью стратегию анализа. Ещё раз отметим, что в стратегии поиска творчество гораздо важнее производительности, а, следовательно, путь развития НКО, принявших данную стратегию, состоит в рисках и инновациях, к которым государственные учреждения неготовые в силу специфики их внутренней организационной структуры и системы управления.

3.4 Участие НКО в решении социальных проблем современного общества: мировой опыт, российские проблемы, примеры из области решения задач по трудовой занятости людей с инвалидностью

Отношение к третьему некоммерческому сектору в нашем государстве неоднозначно. В целом все понимают, что это важная составляющая, без которой невозможно создание полноценного гражданского общества, но при этом ответы на вопросы о том, какова функция и роль НКО до сих пор остаются открытыми. Большинство людей воспринимают общественные и некоммерческие объединения исключительно как участников сферы благотворительности или защиты прав отдельных слоёв населения, и о том, что данные организации способны эффективно оказывать практические услуги и решать многие социальные проблемы не имеют никакого понятия. Описанная ситуация является следствием определённой структуры общества, созданной во времена Советского Союза, где практически все общественные объединения носили полугосударственный характер (можно привести примеры профсоюзов, обществ защиты природы, молодёжные организации) и выполняли функцию контроля над гражданами государства. При этом государство не только контролировало, но и самостоятельно обеспечивало оказание всех услуг в социальной сфере (образование, трудоустройство, здравоохранение, социальная защита), не только не привлекая, но и препятствуя доступу к ним организаций из другого сектора. Впрочем, как мы упомянули, других секторов просто не было - коммерческие организации не существовали в силу идеологических соображений, а общественные были в сильной зависимости или подчинении от государства.

Ситуация в вопросах решения проблем трудоустройства людей с инвалидностью во многом схожа с общими тенденциями, описанными ранее. Возможно, в этой сфере государство в большей степени отдало на откуп общественным объединениям оказание услуг по обеспечению трудовой занятости инвалидов, чем в других областях социальной политики. Но это также носило весьма ограниченный характер и позволило только двум общественным объединениям Всероссийскому обществу слепых и Всероссийскому обществу глухих (впрочем, других общественных организаций инвалидов во времена Советского Союза просто не существовало) иметь свои производственные предприятия, на которых трудились люди с определённым видом физических ограничений. Можно сказать, что это было своеобразным откупом со стороны государства в пользу людей с инвалидностью, так как реально решать проблемы трудовой занятости инвалидов советское общество не собиралось.

В современных российских социально-экономических и политических условиях изменилось практически всё. Производство и оказание услуг почти полностью перешли в сферу деятельности коммерческого сектора, а государство оставляет себе более свойственные ему функции по контролю над экономикой, обеспечению внутренней и внешней безопасности, социальной защищённости населения. То есть взаимодействие между государственным и коммерческим сектором постепенно приходит в необходимую для либерально-демократического государства норму, но место сектора некоммерческих организаций в нынешней структуре российского общества до сих пор в полной мере не определено. Много говорят об общественных объединениях как структуре гражданского общества по контролю над деятельностью государства и о сфере благотворительности, где НКО помогают социально неблагополучным слоям населения. Думается, что такой подход, будучи по сути правильным, не может дать полного представления о роли НКО в системе современного межсекторного взаимодействия. Общественные и некоммерческие организации могут и должны стать теми структурами, которые обеспечат предоставление различного рода социальных услуг. Эти услуги в силу бесприбыльности не входят в сферу интересов бизнеса и из-за определённой специфики, требующей мобильности, гибкости и учёта индивидуальных потребностей клиентов не могут эффективно реализовываться государственными структурами. Таковых направлений деятельности много в различных областях общественной жизни, таких как наука, образование, трудоустройство, культура. В этих сферах достаточно активно работают и коммерческие организации, но они не заинтересованы помогать и оказывать услуги тем слоям населения, которые в силу своего социального положения не являются платежеспособными. Организации «третьего сектора» по своему функциональному определению к этому готовы и в значительной степени помогают сглаживать расслоение общества по величине финансового дохода, свойственного рыночной экономики. Напомним, что НКО во многих странах, в том числе и в России, могут заниматься предпринимательской деятельностью, но в соответствии с законодательством, полученная прибыль не может распределяться среди участников и должна направляться на достижение уставных целей, большинство которых являются социальными и благотворительными.

В ведущих европейских странах и США сектор НКО давно и прочно закрепился в структуре рыночной экономики. Многие организации из «третьего сектора» имеют многомиллионные бюджеты и занимают ведущие места в оказании социальных и образовательных услуг, экспертизы, консалтинга и т.д. Всё более заметными становятся небольшие и средние НКО, благодаря возможностям гибкого приспособления к потребностям рынка. Значит общественные и некоммерческие организации и в нашей стране должны стать важной составляющей рыночной экономики, только с ориентацией на решение различных социальных проблем. Организации «третьего сектора» играют не только непосредственную роль в организации рыночного пространства, но и создают условия для социальной стабильности в государстве и устойчивого развития общества.

Заключение

Отечественные некоммерческие организации находятся на ранней стадии своего развития, по сравнению с третьим сектором западной Европы, США. Не решены многие важные проблемы функционирования НКО - лишь частично определены правовые основы их деятельности, споры вызывают вопросы налогообложения, начинающие организации сталкиваются с недостатком финансирования, административными барьерами. Тем не менее, некоммерческие организации постепенно способствуют нивелированию провалов рынка, в полной мере становятся третьим сектором экономики, предлагая обществу те услуги, которые не оказывают коммерческие компании и государственные структуры.

Ответственное управление человеческими ресурсами можно считать одной из основных задач руководителей НКО. Инновационные проекты, новые подходы к менеджменту и некоммерческому маркетингу, идеи привлечения средств и предпринимательские инициативы - результат работы интеллектуального потенциала некоммерческой организации, который может помочь НКО преодолеть комплекс стоящих перед ней проблем.

Научные достижения в области управления персоналом применяются на практике преимущественно крупными коммерческими компаниями, имеющими обширный штат сотрудников и разнообразный круг задач. Некоммерческим организациям, безусловно, требуется создание системы управления персоналом, т.к. именно интеллектуальные ресурсы являются их основным фактором конкурентоспособности, но НКО имеют ряд особенностей, которые не позволяют применять к ним рекомендации по управлению персоналом, разработанные для коммерческого сектора и государственных структур.

В данном исследовании сделана попытка проанализировать особенности НКО в области менеджмента и управления персоналом и выработать специальные рекомендации. Представляется возможным констатировать, что задачи, поставленные в начале исследования, выполнены. Достижение цели характеризуется следующими полученными результатами:

1. Особенности менеджмента и управления персоналом в НКО, построена на особенностях интеллектуального капитала, который мы понимаем как совокупность трех составляющих: человеческого, организационного и клиентского. Как показало исследование, каждая из перечисленных составляющих в НКО имеет свойства, элементы, не присущие интеллектуальному капиталу коммерческой фирмы или государственной структуры. Ценность человеческого капитала НКО состоит не только в совокупности умений, навыков сотрудников, но также в их высоких моральных качествах, личных убеждениях, идентичных целям НКО. У сотрудников НКО незначительна роль финансовой мотивации, но велико значение возможности самореализации. В то же время, НКО, воспитывая в сотрудниках высокий уровень самосознания и ответственность, способствует развитию гражданского общества. Таким образом, человеческий капитал НКО имеет значение не только для самой организации, но и для государства в целом. Особенность клиентского капитала НКО - разделение потребителя и покупателя услуг: оплачивает услугу донор, а получают ее члены целевой группы НКО. Также клиенты НКО, особенно социальных, могут со временем перейти в категорию волонтеров или, реже, штатных сотрудников. Вышеперечисленные особенности НКО обосновывают необходимость изучения менеджмента и управления персоналом организации в зависимости от ее основных целей (коммерческих или некоммерческих).

2. Интеллектуальные ресурсы, формирующие нематериальные активы и являющиеся основой инноваций, реализуемых НКО, базируются на передовых знаниях. Инновационное знание проходит цикл от создания, возникновения, в качестве идеи до воплощения в конкретном инновационном продукте (товаре или услуге). В деятельности НКО особое значение приобретает неявное, неформализованное знание, которое может быть передано только с опытом работы.

3. Менеджмент знаний предполагает разработку технологий защиты корпоративных инноваций (управленческих, технических и т.п.), являющихся конкурентным преимуществом коммерческих компаний. В результате исследования нами выделена характеристика, кардинально отличающая процессы управления знаниями в НКО - двойная направленность потоков знаний: как внутри организации, так и во внешнюю среду, стремление организации распространить знания, прежде всего, инновационные.

4. Некоммерческие организации занимают значительную долю в сфере производства общественных благ, оказания социальных услуг, которые не предоставляют населению частный коммерческий и государственный секторы. Поддержка НКО, как фактора, способствующего становлению гражданского общества, становится важной задачей государственного управления. Действуя в рыночных условиях и подчиняясь принципам конкуренции, организации третьего сектора, несмотря на некоммерческие цели, вынуждены бороться за потребителя, как и остальные субъекты экономической активности.

Выводы исследования могут использоваться в учебных курсах высшей школы по управлению знаниями и менеджменту НКО, а также при создании тренингов и обучающих программ для сотрудников и руководителей НКО. Применение разработок автора на практике поможет некоммерческой организации построить внутриорганизационную структуру и управлять ее интеллектуальными ресурсами, что повысит эффективность её работы.

Безусловно, сохраняется необходимость дальнейшей разработки проблем некоммерческих организаций в рыночной экономике. Выработку практических рекомендаций необходимо сосредоточить на изучении и разработке методов оценки эффективности менеджмента и системы управления персоналом НКО.

Список использованной литературы

1. Алиев, В.Г. Философские основы социального рыночного хозяйства./ М.: Экономика, 2008.

2. Агапов А.Б. Федеральное административное право России: Курс лекций. - М.: Юристъ, 2007.- С.61.

3. Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации: Учебник. - М.: Зерцало, 2006.- С.47.

4. Андресен К. Маркетинг для современных Робин Гудов. Применяем принципы успешных маркетинговых стратегий в реализации благотворительных программ. / К.Андресен; (пер. с англ.).- М.: Эксмо, 2008.

5. Барков С.А. Социология организаций. М.: изд-во МГУ, 2006.

6. Варлен М.В. Народный представитель: Теория и практика//Законодательство и экономика. 2005. № 11.

7. Дубровская Т.А., Макаров В.Е. Культура труда руководителя организации социальной сферы: Учебное пособие / Под общей ред. В.И. Жукова: изд-во РГСУ «Союз», 2008.

8. Дубровская Т.А., Макаров В.Е. Теория и практика социального законодательства: Учебное пособие / Под ред. В.И.Жукова: Изд-во РГС У «Союз», 2008.

9. Друкер, П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации/П.Ф. Друкер(пер. с англ.).-М.: Вильямс, 2007.

10. Зиброва Н.М. Некоммерческие организации в процессе становления рыночной экономики./Н.М. Зиброва.- Шахты.:ЮРГУЭС, 2008.

11. Исследование состояния НКО г. Владимира и возможностей их участия в исполнении проектов и заказов в социальной сфере. Июнь 2006.(Электронный ресурс) ВООО ДАНКО / http://danko.ngo.ru/publ_11.htm. Проверено 17.10.2008.

12. Колтынюк Б.А. Инвестиционное проектирование объектов социально-культурной сферы: Учебник./СПб.: 3-е изд-во Михайлова В.А., 2009.

13. Конституция, законы, подзаконный акт. - М.: 2008. - С.23-43; Комментарий к Конституции РФ. - М.: 2008. Ст.IX-XX; Конституция РФ. Комментарий/Под общ. ред. Топорнина Б.Н., Батурина Ю.М., Орехова Р.Г. - М.: 2008. - С.3-54.

14. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации, части первой (постатейный)/Под ред. С.П.Гришаева, А.М.Эрделевского. - М.: 2006. - С.130.

15. Котлер, Ф. Маркетинг для государственных и общественных организаций./Ф.Котлер.- М.:Питер, 2008.

16. Кузьмин Г.В. Некоммерческие организации: практическое руководство/ Г.В.Кузьмин.- М.:Эксмо, 2008.

17. Ламперт Х. Социальная рыночная экономика. Германский путь. Die Wirtschafts und Sozialordnung der Bundesrepublik Deutschland.- М.: «Дело», 2005, с. 66; см. также: Алиев, В.Г. Философские основы социального рыночного хозяйства./ М.: Экономика, 2008.

18. Макальская М.Л., Пирожкова Н.А. Некоммерческие организации в России: создание, права, налоги, учет, отчетность/ М.Л. Макальская, Н.А. Пирожкова.- М.: издательство «Дело и сервис», 2008.

19. Макашева З.М., Калиникова И.О. Социальный менеджемент: учебник для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007.207 с.

20. Неприбыльный сектор США: правовая основа, масштабы, конкурентоспособность, эффективность/ Авт.-сост. Стивен Р.Блок, В.Н.Якимец.- М.: Изд.-во ЛКИ, 2008.

21. Осадчая Г.И. Социология социальной сферы: Учеб. пособие для высш.школы.3-е изд-во, перераб. И доп. М.: Академический Проспект, 2006.с 336. (Gaudeamus).

22. О.Холмз. Исследования в социальном маркетинге. Поддержка Общественных Инициатив. Москва. 2009. Центр Развития Образования. При поддержке Агентства Международного Развития США.

23. Пахомова Н.Н. Основы теорий корпоративных отношений (правовой аспект). - М.: Издательство «Налоги и финансовое право», 2006.

24. Подробнее о межсекторном взаимодействии, см.,н-р: Государство, НКО и бизнес: процесс взаимодействия./Материалы Международной научно-практической конференции.- М.: МГОФ «Знание», 2008.

25. Словарь - справочник по социальной работе./ Под ред.проф. Холостовой .Е.И. - М.:Юристь, 2007. - 424 с.

26. Социальная адаптация // БСЭ. - 3-Е изд-во. - М.: «Советская энциклопедия», 2006. Т. 24/1. - С.242

27. "Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 145, "Российская газета", N 14, 24.01.1996. КонсультантПлюс: изм. и доп. с 01.10.2010.

28. Серия «социальные технологии». Межрегиональный Общественный Фонд «Сибирский Центр Поддержки Общественных Инициатив». Новосибирск. 2004.

29. Слабжанин, Н.Ю. Мозаика российского добровольчества: факты, ресурсы, мнения/ Н.Ю.Слабжанин.- Ростов н/Д.: Старые русские, 2004.

30. Сунгуров А. Организации-посредники в структуре гражданского общества: Некоторые проблемы политической модернизации России. (Электронный ресурс) / http://www.sovetpamfilova.ru/text/1038/?parent=113

31. Токарев, И.Н. Целевой капитал НКО: формирование и использование.// (Электронный ресурс) «Финансовые и бухгалтерские консультации», 2007, №2 от 24.01.2007 / /www.deloros-nsk.ru/index.php?main=1179

32. Учебное - методическое пособие разработано авторами коллективом в составе: Дубровская Т.А., д.и.н., профессор, Макаров В.Е., к.в.н., профессор, Сизикова В.В., к.п.н., доцент, Тюрина Н.А., к.пс.н., доцент, Моздокова Ю.С. д.п.н., профессор, Красильников Ю.Д., к.п.н., профессор.

33. Управление знаниями в корпорациях: учеб. пособие/ Под ред. Б.З. Мильнера.-М.: Дело, 2007.

34. Юрьев С.С. Правовой статус общественных объединений: Монография. 3е изд-во. - М.: Инженер, ин-кварто, 2006 - С.36-37.

35. Фатькина Л.П. Использование интеллектуальной собственности в качестве нематериальных активов предприятий// Коммерциализация интеллектуальной собственности: проблемы и решения: сб.статей.- М. : Зеленогородский обыватель (ЗелО), 2007.

36. Федеральный закон от 24.11.1995 года № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации»//Собрание законодательства РФ. 27.11.1995. № 48. Ст.4563

37. Федеральный закон РФ от 19.05.1995 года № 82-ФЗ «Об общественных объединениях»//Собрание законодательства РФ. 22.05.1995. № 21. Ст.1930.

38. Федеральный закон РФ от 24.11.1995 года № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации»//Собрание законодательства РФ. 2.11.1995. № 48. Ст.4563.

39. Чамкин А.С. Технологии организационных изменений. - М.: МГПУ. 2005;

40. (Электронный ресурс) http://www.perspektiva-inva.ru - сайт РООИ «Перспектива».

Приложения

Приложение 1

Исследование различных факторов, влияющих на мотивацию труда работников некоммерческой сферы

1.1 Постановка проблемы

Некоммерческий сектор - очень гибкая система, которая в своей работе может отрабатывать различные инновационные схемы и подходы, которые потом могут внедряться в различные сферы - как государственные, так и коммерческие. Но, главное, что НКО в первую очередь ориентированы на решение общественных проблем. Поэтому необходимо поддерживать и всячески поощрять работников этой сферы.

В настоящее время в России, несмотря на то, что Некоммерческий сектор играет значительную роль в жизни общества и в работе сектора занята значительная часть трудоспособного населения, практически не проводились исследования, целью которого было выяснить различные факторы, влияющие на мотивацию труда сотрудников некоммерческой области.

Поскольку, в отличие от бизнеса, в Некоммерческом секторе получение прибыли не является основной целью организаций, то финансовая составляющая не является основным мотиватором для работников этой сферы. (В основном, финансирование некоммерческих организаций осуществляется за счет частных пожертвований, грантовых программ различных бизнес и государственных структур или специальных Фондов).

Тем не менее, в настоящее время в России по данным Государственного комитета по статистике занято 382 000 человек, что является 0,6 % всех трудящихся нашей страны.

В рамках данного исследовательского проекта использовались мотивационные теории Дэвида МакКлелланда, Виктора Врума и др., и исследовались следующие составляющие:

1. Причины, побудившие работников прийти работать в НКО

2. Удовлетворение потребностей власти, успеха и причастности

3. Оправдание ожиданий достигнутых результатов, полученного вознаграждения, ценности полученного вознаграждения.

1.2 Цели исследования

1. Определить степень удовлетворения потребностей работников сферы НКО

2. На основе полученных данных разработать рекомендации для менеджеров НКО по разработке системы мотивации для персонала.

Центральной гипотезой подготовки опроса являлось то, что в некоммерческом секторе для работников основной мотиватор - возможность приносить пользу обществу, работая в коллективе единомышленников.

В соответствии с оценочной шкалой можно понять, насколько те или мотиваторы действуют на работников некоммерческого сектора, и на основании этого сделать выводы о том, чему при процессе подбора персонала и разработке кадровой политики в НКО необходимо уделить особое внимание.

1.3 Использованные методы при проведении исследования

1.3.1 Методы сбора информации

Методом сбора первичной эмпирической информации было выбрано проведение опроса в форме анкетирования. В данной ситуации это явилось наиболее простым и доступным (в плане методик и технического оснащения) методом проведения исследования, в то же время адекватным его целям.

1.3.2 Разработка содержания анкеты, формулировка вопросов и построение шкал

Был создан инструмент, который представлял собою совокупность определённым образом структурированных вопросов, логически связанных между собою, а также с целями и задачами исследования.

При разработке анкеты использовались, как уже говорилось выше, предпосылки мотивационных теорий Дэвида МакКлелланда, Виктора Врума и др. Были разработаны вопросы, касающихся удовлетворенностью работой в НКО и вопросы, касающиеся причин прихода в НКО работников.

Структура анкеты и используемые вопросы позволили с одной стороны подсчитать количественное выражение результатов и на их основе точно показать характер изучаемых качественных социальных явлений в сфере мотиваторов работников некоммерческого сектора, а с другой - сразу отследить и измерить качественные признаки ответов респондентов по каждому из сформулированных вопросов. Качественные признаки измерялись с помощью измерительных шкал, то есть перечнем возможных вариантов ответа на заданный вопрос. Эти варианты служили цели измерения того или иного социального признака, определяемого с помощью данного вопроса.

Была построена шкала отношений, представляющая собой набор суждений, характеризующая данный признак ответа. Использовалась шкала средней полноты и чувствительности с упорядоченным изменением значения признака от минимального через среднее к максимальному.

По вопросу «Насколько Вы удовлетворены (или это важно для Вас) следующими условиями на Вашей работе», были предложены следующие варианты: 1 - абсолютно не удовлетворен, 2 - не удовлетворён, 3 - плохо, 4 - очень посредственно; 5 - посредственно; 6 - неплохо; 7 - средне; 8 - хорошо; 9 - хорошо; 10 - отлично, полностью доволен. По вопросу «Удовлетворение потребностей власти, успеха и причастности» были предложены такие возможные ответы: 1 - наиболее важно. 2 не очень важно. 3 -не важно. По вопросу «Оправдание ожиданий достигнутых результатов, полученного вознаграждения, ценности полученного вознаграждения» были предложены такие возможные ответы 1 -не удовлетворен, 2 - плохо удовлетворён, 3 - удовлетворен, 4 - хорошо; 5 - отлично. Отвечающему на предложенные вопросы было несложно выбрать ответ соответствующий его личному суждению.

1.3.3 Структура анкеты

Из-за насыщенной композиции анкеты не была использована в полном объёме вступительную часть с обоснованием исследования и другими сведениями, вводящими респондента в ситуацию опроса и стимулирующими его интерес к заполнению анкеты. Начиналась анкета с демографической части (паспортички), где были помещены вопросы, помогающие зафиксировать необходимые для исследования данные респондентов. Далее излагалась краткая инструкция о правилах заполнения анкеты перед каждым из двух основных вопросов исследования и соответствующих им блоков ответов. В целом, по итогам исследования можно признать, что вёрстка анкеты, её структура и объём оказались удачны (образец анкеты в Приложении №1).

1.3.4 Возможные риски при проведении исследования

На качество получаемой опросным методом информации влияют факторы, связанные, с одной стороны с личностью самого респондента (уровень образования, культуры, свойства памяти, защитные механизмы психики, отношение к исследуемой проблеме и к субъекту, проводящему опрос). С другой стороны - факторы, связанные с деятельностью в ходе самого исследования (начиная с составления самого опросного листа и заканчивая работой интервьюера с респондентом по получению искомой информации). На результаты опроса может негативно влиять присутствие при опросе посторонних лиц, неудачно выбранное время и место опроса, несоблюдение принципов анонимности, плохая организация самой процедуры опроса.

Анализ собранной эмпирической информации (группировки, сопоставления, таблицы и графики)

Анализ начался с процедуры измерения количественных атрибутивных признаков объекта изучения, то есть респондентов (под атрибутивными признаками понимаются такие, которые неразрывно с определяемым объектом и поддаются количественному измерению, например возраст и образование). Далее, в порядке проведения обычной процедуры обработки статистические материалы, полученные в результате анкетного опроса, были сгруппированы в виде статистических таблиц. В соответствии с гипотезами, респонденты, были сгруппированы по возрасту, месту жительства, региону проживания, времени работы в НКО. Собранная социологическая информация была систематизирована посредством простой (по одному признаку) и перекрестной группировки (по ряду признаков).

С содержательной точки зрения проведённый качественный анализ представлял собой процедуру проверки исходных гипотез, выдвижение и верификацию новых предположений в случае неподтверждения исходных, а также процесс интерпретации и объяснения эмпирических данных посредством их «включения» в определённый социальный контекст. Этот этап работы начался после математической обработки полученного эмпирического материала и получения линейного распределения в процентах по всем переменным признакам. Был проведён общий контроль качества полученной информации: выявлены ошибки и пропуски, допущенные при сборе данных, отбракованы некоторые единицы наблюдения.

По итогам исследования было составлено вероятностное суждение о развитии изучаемого объекта (процесса, явления) в будущем при определённых условиях. В целом осуществление этой стадии анализа возможно только при наличии результатов ряда повторных исследований, позволяющих обнаружить устойчивую тенденцию изменения социального объекта во времени. То есть, прогнозы возможно построить только при наличии базы данных, полученных в результате серии повторных опросов, которые позволяют построить динамический ряд с устойчивой тенденцией изменения изучаемого объекта.

1.4 Результаты исследования

В данной исследовательской работе, исходя из ограниченного формата дипломного проекта, были проанализированы 3 пункта анкеты:

· Причины, побудившие респондентов прийти на работу в некоммерческий сектор.

· Удовлетворение потребностей власти, успеха и причастности

· Оправдание ожиданий достигнутых результатов, полученного вознаграждения, ценности полученного вознаграждения

Были проанализированы только таблицы простой группировки.

Всего в опросе приняло участие 47 человек.

Данные по возрасту респондентов (таблица № 1.1.) показывают, что почти половина опрошенных (46,7 %) в возрасте 25-35 лет включительно. Это показывает, что в НКО занято наиболее активная в трудовом процессе часть населения.

Таблица № 1.1 Сводные показатели возраста опрошенных

Возраст	Количество ответов	Процент
до 25 лет	13	27,7
25 - 35 лет включительно	22	46,7
от 35 лет и старше	11	23,4
Итого	46	97,9
	47	100,0

Рисунок № 1.1. Сводные показатели возраста опрошенных

Образование. Как видно из таблицы № 1.2 и рисунка № 1.2, более половины опрошенных (59,6 %) имеют высшее образование. При этом 12,8 % имеют незаконченное высшее, то есть совмещают образование с работой в НКО. Также, обращает на себя внимание, что в сфере НКО трудятся и аспиранты (6,4 %) и респонденты, имеющие ученую степень (4,3 %). Это говорит о том, что сотрудники НКО являются определившимися в профессиональном плане людьми.

Таблица № 1.2 Уровень образования респондентов

	Количество ответов	Процент
аспирант	3	6,4
высшее	28	59,6
незаконченное высшее	6	12,8
среднее специальное	5	10,6
среднее	3	6,4
ученая степень	2	4,3
Итого	47	100,0

Рисунок № 1.2. Уровень образования опрошенных.

Стаж работы в НКО. (таблица № 1.3, рисунок № 1.3) В анкете респонденты должны были указать год прихода на работу в некоммерческий сектор. Больше четверти опрошенных (25,5 %) пришли на работу в НКО в 2009 году. В 2006 году на работу в НКО пришло 17 % опрошенных, еще 14, 9 - в 2000, и по 10,6 % в 2004 и в 2007 годах. Также, 6,4 % опрошенных работают в НКО с 2000 года, то есть, с самого начала движения НКО в нашей стране.

Это показывает неравномерный всплеск интереса к поиску работы в системе НКО. Также, надо отметить, что в последние годы (начиная с 2004 года) интерес к трудоустройству в НКО постоянно растет.