Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. .

Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разработка стратегического плана предприятия - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена курсовая работа.

Целью работы является разработка стратегического плана для ООО "Усолье". В соответствии с целью в данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования предприятия;

- рассмотреть основные понятия и этапы разработки стратегического плана;

- рассмотреть стратегическую деятельность предприятия;

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- разработать стратегический план предприятия;

- обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

Объектом исследования является оптовое предприятие ООО «Инвина-Опт».

Предмет исследования - анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем стратегического управления достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы разработки стратегического плана предприятия. Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического планирования изложены в работах известных российских учёных Басовкого Л.Е., Волкова О.И., Логинова Г.В., Завьялова П.С., Идрисова А., Фатхутдинова Р.А., Виханского О.С., Зуба А.Т., Юданова А.Ю., Поршнева и др.

1. Теоретические аспекты методики разработки стратегического плана фирмы

1.1 Основные понятия и этапы разработки стратегического плана

План - это документ, содержащий систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники обеспечения, порядок и сроки их выполнения. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.По содержанию и периоду планы могут быть:

стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее) .

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.

Требования к планам:

. Соответствие объективным экономическим законам;

. Учёт потребностей рынка;

. Научное обоснование;

. Рассмотрение нескольких вариантов и выбор оптимального;

. Нацеленность на высокие конечные результаты;

. Учёт экологических требований.

Система планов предполагает наличие:

стратегического плана;

текущего плана;

оперативно-календарного плана;

бизнес-плана.

Каждый из планов имеет своё назначение и особенности.

Разработано много форм планирования, но наибольшее распространение получили:

Директивное планирование. Такое планирование предполагает доведение плановых заданий до всех звеньев экономики и обязательных к выполнению. Планы разрабатываются исходя из общегосударственных интересов и принимают силу закона. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2008.

Индикативное планирование. Это сочетание интересов государства и предпринимателей. Такое планирование носит рекомендательный характер.

Стратегическое планирование. Это процесс определения долгосрочных целей, обоснование приоритета и формирование механизма по их реализации. В курсовой работе мы будем исследовать данное направление.

Тактическое планирование. Это разработка мероприятий на реализацию целей стратегического планирования.

Оперативное планирование. Это планирование, которое осуществляется предприятием каждый день.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда;

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия НИОКР;

г) стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия;

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

Функциональные стратегии;

Наиболее значимые проекты;

Описание внешних операций;

Капиталовложения и ресурсное распределение;

Планирование неожиданностей;

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов;

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям;

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка;

д) Программа ежегодных капитальных затрат;

е) Годовые денежные потоки;

ж) Баланс на конец последнего года плана;

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия;

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);

Отраслевая принадлежность предприятия;

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2008.

1.2 Требования к разработке стратегического плана

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - №8. - С. 23 - 29.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придаёт организации определённость и индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: «Теис», 2010.

Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объёме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы. Ефремов В.С. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и зарубежом, 2005. - № 2. - С. 35 - 38.

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные, которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Анализ отечественной литературы показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

2. Анализ деятельности торгового предприятия ООО «Инвина-Опт»

2.1 Общая характеристика организации

Торговая компания «Инвина-Опт» организована в 1993 году как общество с ограниченной ответственностью, учредителями являлись физические лица http://invina.ru/about.

Общество с ограниченной ответственностью «Инвина-Опт» зарегистрировано Регистрационной палатой Свердловской области 25 мая 2001 года, регистрационный номер 5624.

ООО «Инвина-Опт» является хозяйственным обществом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Уставный капитал общества составляет 80 400 (восемьдесят тысяч четыреста) рублей, который разделен на доли учредителей.

Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Видами деятельности ООО «Инвина-Опт» являются:

- оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами с открытием оптовых магазинов и других торговых точек;

- оказание услуг предприятий общественного питания;

- организация ярмарок;

- сдача в аренду помещений, оборудования.

Основным видом деятельности общества является реализация товаров народного потребления через оптовую сеть.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

Имущество ООО «Инвина-Опт» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.

Взаимоотношения ООО «Инвина-Опт» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой торговли, в том числе за наличный расчет.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы (секции) в оптовых базах.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Инвина-Опт».

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

В настоящее время ООО «Инвина-Опт» имеет в распоряжении 4 торговые точки и склады, которые оснащены в полной мере соответствующим торговым оборудованием для хранения и последующей реализации продовольственных товаров.

Постоянный спрос на продукцию, позволяет постепенно наращивать производственные мощности предприятия, что ведет к росту товарооборота и чистой прибыли. Наглядным примером этого служит планируемое открытие в 2013 г. дополнительных точек.

Основным рынком сбыта является Серовский район Свердловской области. В городе Серов располагается офис предприятия.

Фирма располагает своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2012 года составила 126 человек.

За три последних года наблюдался рост валовой выручки и чистой прибыли.

Однако прибыль возросла непропорционально меньше выручки от реализации.

Это связано с несоизмеримостью роста потребительского спроса и роста материальных затрат, т.к. последние росли постоянно как из-за взвинчивания цен на коммунальные услуги, индексации заработной платы, роста стоимости на услуги сторонних организаций.

Достаточно высокое количество практиков, находящихся на должностях специалистов, определено спецификой работы.

Предприятием охвачены практически весь Серовский район. Потребителями продукции, которую реализует ООО «Инвина-Опт», являются юридические лица.

Проанализируем существующую в настоящее время организационную структуру управления на предприятии, она включает следующее функциональное звено снабженческо-сбытового профиля (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Организационная структура управления ООО «Инвина-Опт»

Снабженческо-сбытовая структура предприятия включает в себя отдел снабжения и отдел продаж.

Начальник отдела закупок выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами.

Организация сбыта товаров проводится начальником отдела продаж. Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.

Продавцы оптовых магазинов самостоятельно формируют товарный ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела продаж фирмы.

Структура управления фирмы является линейно-функциональной. В такой структуре соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется функциональное разделение управленческих работ, способствующее их более качественному и эффективному выполнению. Линейно-функциональная структура, как правило, применяется в небольших и средних организациях.

Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок

В условиях стабильной деятельности предприятия при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Для этого можно предложить введение отдела маркетинга в структуру организации, что может способствовать более глубокому изучению рынка сбыта и увеличению продаж.

Данный отдел с соответствующими специалистами (аналитик исследователь, аналитик по продвижению товаров) будет заниматься решением основных маркетинговых задач для еще более успешного функционированию фирмы.

В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объемов продаж, но и будет способствовать более точному учету мнений потребителей при разработке новых видов продукции и формированию положительного имиджа предприятия.

Таким образом, как показал анализ исполнения должностных обязанностей, на плечи директора ложится слишком большая нагрузка, в его обязанности входит такой объем функций, реализация которых требует достаточно много сил и времени. Для снижения нагрузки и было предложено создать службу маркетинга. Это позволит своевременно реагировать на возникающие проблемы, более глубоко изучать существующую ситуацию на рынке.

Следует отметить, что структура предприятия должна быть ориентирована на маркетинг, с учетом требований покупателей, ориентации на потребителя.

2.2 Оценка результатов деятельности ООО «Инвина-Опт»

Масштабы деятельности торгового предприятия характеризует прежде всего объем реализации продукции и динамика его роста.

Анализ реализации продукции основывается на анализе объемов реализованной продукции как в натуральных единицах измерения, так и в стоимостных.

Проанализируем динамику реализованной продукции предприятия, рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Анализ объема реализации продукции ООО «Инвина-Опт»

Год	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
2008	23237	-	-	-
2009	28505	5268	122,7	22,7
2010	30310	1805	106,3	6,3
2011	57043	26733	188,2	88,2
2012	66518	9475	116,6	16,6
Итого	-	43281	х	х

Объем реализации продукции торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» в действующих ценах возрос за 2008-2012 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем в 2,8 раза. За пять лет объем реализованной продукции на предприятии увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.

Рассмотрим динамику изменения объема реализации продукции ООО «Инвина-Опт» на графике в действующих и сопоставимых ценах (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Динамика объемов реализации продукции за 2008-2012 гг.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2011 год составляет 57043 тыс.руб., рост к 2010 г. составляет 88,2%, в 2012 году - 66518 тыс. руб., что на 16,6% больше уровня 2011 года.

В силу наличия разветвленной системы видов деятельности, в организации в настоящее время работает более ста человек. При этом основную массу работающих составляют менеджеры, непосредственные продавцы товара и рабочие производства.

Дифференцированная численная характеристика работников торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» представлена в таблице 1.2.

Динамика численности работников ООО «Инвина-Опт» за 2008-2012 гг. графически представлена на рис. 1.3.

На протяжении рассматриваемого периода произошло увеличение общей численности работников торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» на 51 чел. или на 91% в связи с открытием подсобного производства.



Таблица 1.2

Численность работников ООО «Инвина-Опт»

Группы персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Административно-управленческий персонал	6	8	9	10	12
Менеджеры	3	4	4	5	7
Рабочие	29	31	32	45	42
Обслуживающий персонал	18	20	25	31	32
Работники неосновной деятельности	-	5	9	13	14
Итого работников предприятия	56	68	79	104	107

Рис. 1.3. Динамика численности работников ООО «Инвина-Опт» за 2008-2012 гг.

Намечается устойчивая тенденция к увеличению числа производственных рабочих, а также работников, занятых в сфере оптовой торговли, что является убедительным доказательством увеличения объема продаж и развития торгового процесса.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы торгового предприятия представлен в табл. 1.3.



Таблица 1.3 Анализ производительности труда и заработной платы

Показатели	2008 год	2009год	Темп роста %	2010 год	Темп роста %	2011 год	Темп роста %	2012 год	Темп роста %
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб./чел.	414,9	419,2	101,2	383,7	91,4	548,5	143,2	621,7	113,4
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	3,0	3,7	123,3	4,3	116,2	5,8	134,9	7,4	127,6
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда на 1 работника, раз	х	х	0,821	х	0,787	х	1,062	х	0,889

В 2009-2010 гг. темпы роста производительности труда значительно отставали от темпов роста оплаты труда, что связано, прежде всего, с низкими темпами прироста объемов реализованной продукции.

За период 2010-2011 гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпы роста заработной платы, что оценивается положительно в работе ООО «Инвина-Опт».

Динамика среднегодовой выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы графически представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Динамика среднегодовой выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

За 2008-2012 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, но это, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, а не ростом производительности труда. Среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась за 2008-2012 гг. в 2,5 раза, что является положительным моментом в мотивации труда работников.

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ООО «Инвина-Опт» осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в табл. 1.4.

Таблица 1.4 Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс. руб.	23237	28505	30310	57043	66518
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	6351	8950	9390	9414	7990
Среднегодовая численность, чел.	56	68	79	104	107
Фондоотдача, руб./руб.	3,66	3,18	3,23	6,06	8,33
Фондоемкость, руб./руб.	0,27	0,31	0,31	0,17	0,12
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	113,4	131,6	118,9	90,5	74,7
Коэффициент износа, %	26,8	22,7	16,45	23,17	25,14

Балансовая стоимость основных фондов к концу 2012 г. снижается. Руководство объясняет большие объемы продаж стремлением к оптимизации структуры основных фондов и к повышению эффективности их использования.

На рис. 1.5 графически представлено изменение показателей эффективности использования основных фондов торгового предприятия.



Рис. 1.5. Динамика показателей эффективности использования основных средств

Из таблицы 1.4 и рисунка 1.5 видно, что фондоотдача за анализируемый период увеличилась в 2,3 раза, а фондоемкость снизилась на 56%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Резкий рост фондоотдачи в 2011 году до 6,1 руб./руб. был обусловлен ростом объема реализованной продукции предприятия.

В 2012 году стоимость основных фондов снизилась в результате выбытия зданий, в связи, с чем фондоотдача еще возросла и составила 8,3 руб./руб.

Показатель фондовооруженности, характеризующий обеспеченность работников средствами труда, снижается на протяжении периода анализа на 34% вследствие сокращения стоимости основных фондов и роста среднегодовой численности работников ООО «Инвина-Опт».

Анализ основных производственных фондов показал, что износ основных фондов незначительный, обновления не происходит.

В таблице 1.5 рассмотрим, во что обходится торговому предприятию каждый рубль реализованных товаров.

Таблица 1.5 Анализ затрат на рубль реализованной продукции

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Реализованная продукция, тыс. руб.	23237	28505	30310	57043	66518
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	21948	26227	27509	51652	63847
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,944	0,920	0,908	0,905	0,960
Издержки обращения, тыс. руб.	4856	6300	6602	10847	12131
Издержки обращения в % к товарообороту	20,9	22,1	21,8	19,0	18,2

Из таблицы 1.5 видно, что в 2010 г. уровень затрат составил 0,908 руб., т. е. на 1 руб. продукции затраты равны 90,8 коп. По сравнению с 2008 г. в 2011 г. уровень затрат снизился на 4,1%. В 2012 году темп роста выручки от реализации составлял 16,6% по сравнению с 2011 годом, а темп роста затрат - 23,6%. В результате в 2012 году наблюдаем значительный рост затрат на рубль реализованной продукции.

Таким образом, как показал анализ себестоимости, темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, что приводит к росту затрат на 1 рубль реализованной продукции.

Доля издержек обращения в общем объеме реализованной продукции снижается, что является результатом учета и экономии расхода финансовых ресурсов. Если сравнивать изменение выручки и издержек, то затраты росли быстрее, чем выручка.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (табл. 1.6).

Таблица 1.6 Финансовые результаты деятельности за 2008 - 2012 годы, тыс. руб.

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010год	2011 год	2012 год
Прибыль от реализации	947	1632	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	957	1591	1778	3160	2550
Чистая прибыль	717	1031	1156	2147	1895

Графически динамика финансовых результатов деятельности ООО «Инвина-Опт» представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Динамика показателей прибыли ООО «Инвина-Опт»

стратегический план реализация продукция

Анализируя данные таблицы 1.6 и рисунка 1.6 следует отметить, что деятельность торгового предприятия за 2008-2012 гг. является прибыльной.

За период 2008-2011 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «Инвина-Опт».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2012 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов реализованной продукции на 9475 тыс. руб., прибыль от реализации торговой фирмы сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2012 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2011 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2012 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2011 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие снизило эффективность своей производственно-хозяйственной деятельности.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы предприятия рассчитываются показатели рентабельности (табл. 1.7).

Таблица 1.7Динамика показателей рентабельности ООО «Инвина-Опт»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение, 2012/2008
Рентабельность капитала (активов) предприятия	5,7	8,8	12,5	22,3	8,6	2,9
Рентабельность реализации	4,1	5,7	7,3	8,1	3,3	-0,8
Рентабельность собственного капитала	12,1	20,9	37,7	49,6	52,8	40,7

Рис. 1.7. Динамика показателей рентабельности ООО «Инвина-Опт»

В 2008-2011 гг. наблюдался рост уровня рентабельности реализации, что, несомненно, расценивается как положительная тенденция, однако в 2012 году наблюдаем снижение значения данного показателя. За 2010-2012 года прибыльность продаж сократилась на 45%, т.е. прибыль на 1 рубль продаж уменьшилась, что вызвано ростом затрат на производство.

Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы торгового предприятия в 2008-2012 годах, фирме необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.

2.3 Анализ показателей финансовой деятельности предприятия

Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Содержание и основная целевая установка финансового анализа предприятия - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Анализ коэффициентов оборачиваемости текущих активов фирмы произведем на основании данных таблицы 1.8.

Таблица 1.8Коэффициенты оборачиваемости текущих активов ООО «Инвина-Опт»

Наименование коэффициента	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2008/2004
1. Оборачиваемость мобильных средств	1,47	1,19	1,31	1,43	2,76	1,29
2. Оборачиваемость материальных оборотных средств	9,32	6,89	9,60	9,47	18,86	9,54
3. Оборачиваемость дебиторской задолженности	1,91	1,55	1,70	1,82	3,78	1,87
4. Средний срок оборота дебиторской задолженности	191,11	236,00	214,42	200,67	96,49	-94,61

На протяжении рассматриваемого периода (2008-2012 годы) наблюдается увеличение скорости оборота всех мобильных (как материальных, так и нематериальных) средств предприятия с 1,47 раз в 2008 году до 2,76 в 2012 году. В 2011 году наблюдаем ускорение оборачиваемости по материальным средствам с 9,32 раз в 2008 году до 18,86 раз в 2012 году. Таким образом, следует отметить улучшение эффективности функционирования текущих активов предприятия на конец рассматриваемого периода.

Увеличение значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности с 1,91 до 3,78 показывает увеличение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Однако средний срок оборота дебиторской задолженности уменьшился на 94,61 дней с уровня 191,11 дней в 2008 году и достиг 96,49 дней в 2012 году, что оценивается положительно в работе организации. Данное уменьшение среднего срока оборота дебиторской задолженности объясняется значительным увеличением выручки от реализации продукции и услуг организации к концу рассматриваемого периода, не смотря на ежегодное увеличение суммы долга дебиторов.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В проекте анализ финансовой устойчивости будет производиться на основании расчета ряда коэффициентов. Необходимые данные для расчета и значения показателей финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт» представлены в таблице 1.9.

Таблица 1.9Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт»

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент автономии	0,35	0,27	0,17	0,21	0,14
Удельный вес заемных средств	2,29	1,97	2,01	1,92	1,03
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	1,82	2,77	4,73	3,79	6,10
Коэффициент мобильности (маневренности)	0,36	0,23	-0,37	-0,03	-0,30
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,17	0,08	-0,09	-0,01	-0,05

Графически динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт» представлена на рис. 1.8.



Рис. 1.8. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт»

На основании динамики коэффициента автономии можно сказать, что концентрация собственного капитала невысокая и составляет 35% в 2008году, однако затем с каждым годом величина данного коэффициента начала снижаться до уровня 27% в 2009 году, 17% в 2010 году, 21% в 2011 году и 14% в 2012 году, что говорит о росте финансовой зависимости предприятия. То есть для кредиторов и потенциальных инвесторов предприятие по этому показателю не является привлекательным.

Коэффициент соответствия заемных и собственных средств показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится на 2008 год -1 руб. 82 коп., на конец 2009 года - 2 руб. 77 коп., на конец 2010 года - 4 руб. 73 коп., на конец 2011 года - 3 руб. 79 коп. и в 2012 году - 6 руб. 10 коп. привлеченных заемных средств. Это произошло вследствие снижения собственных средств предприятия, такое соотношение считается неприемлемым. Таким образом, значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств (норматив <= 1) нельзя признать удовлетворительным.

Коэффициент маневренности собственного капитала ниже уровня рекомендуемого норматива (0,5 - 0,7), более того, его значение имеет отрицательное значение, что свидетельствует о том, что у предприятия не имеется собственных оборотных средств. В целом предприятие является финансово неустойчивым. Для более детального финансового анализа рассмотрим ряд показателей ликвидности баланса, которые отражают способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств, как по ближайшим, так и по отдаленным. Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу 2.10.

Таблица 1.10 Динамика коэффициентов ликвидности

Наименование коэффициента	Норматив	2008 г.	2009 г.	2010г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012/2008
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	>=0.2-0.7	0,0002	0,0002	0,0270	0,0058	0,0520	0,0518
2.Промежуточный коэффициент покрытия	>=0.8-1	0,94	0,85	0,75	0,80	0,75	-0,1908
3. Коэффициент текущей ликвидности	>=2	1,23	1,10	0,94	1,01	0,96	-0,2676

Графически динамика коэффициентов финансовой ликвидности представлена на рис. 1.9.

Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность не смотря на увеличение значения коэффициента к концу рассматриваемого периода. Прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами низкие (коэффициент ликвидности ниже нормы).



Рис. 1.9. Динамика коэффициентов ликвидности

Коэффициент ликвидности снизился с уровня 1,23 в 2008 году до 0,96 в 2012 году, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных возможностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Но все-таки при таком коэффициенте ликвидности (ниже нормы) предприятие вряд ли может надеяться на кредит банка.

Таким образом, на основе анализа деятельности ООО «Инвина-Опт», можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается постоянный рост объема реализации продукции фирмы. Однако в сопоставимых ценах темпы роста объема продаж значительно ниже, что вызвано снижением платежеспособности организаций и наличием сильной конкуренции на рынке Серовского района.

На протяжении исследуемого периода наблюдается значительное увеличение среднесписочной численности рабочих и рост заработной платы.

На протяжении периода анализа наблюдаем увеличение показателей эффективности использования трудовых ресурсов и основных средств.

Показатель рентабельности продаж велик, но, тем не менее, наблюдается снижение его значения в 2012 году, что свидетельствует о большой конкуренции на данном рынке. Но значения этого показателя свидетельствуют об устойчивом положении на рынке сбыта.

В 2012 году предприятие расширилось - произошло открытие новых торговых точек. По этой причине объемы продукции увеличиваются, что положительно влияет на уменьшенье затрат, а соответственно на увеличение балансовой и чистой прибыли, что говорит об успешном функционировании ООО «Инвина-Опт» на рынке.

Рассматривая характеристику деятельности ООО «Инвина-Опт», его материально-техническую базу, сферу деятельности на рынке товаров и услуг, можно сделать следующие выводы:

- чтобы расширить ассортимент и сбыт товара, нужно обновить торговое оборудование;

- искать более выгодных поставщиков, снижая тем самым себестоимость продукции;

- чтобы идти на шаг впереди конкурентов, нужно постоянно улучшать качество продукции в соответствии со спросом потребителей, расширять рынок сбыта и заключать более долгосрочные договора.

Главным направлением деятельности ООО «Инвина-Опт» должно стать увеличение реализации товаров, для этого следует выявить рынки сбыта продукции, не требующие вложения больших сумм, но приносящие стабильный доход.

Следовательно, торговой фирме ООО «Инвина-Опт» необходимо улучшить использование финансовых ресурсов, более эффективно проводить рекламную деятельность и увеличивать объемы продаж с целью увеличения прибыли в ближайший период.



3. Разработка стратегического плана ООО «Инвина-Опт»

Стратегический план - это свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие долгосрочные цели ООО «Инвина-Опт»:

1. Достижение 25 % рыночной доли к 2015 году (на данный момент компания занимает 17 % рынка);

2. Повышение имиджа и узнаваемости компании;

3. Выход на новые рынки сбыта: Верхотурский район, Гаринский район, Слободо-Туринский район.

Благодаря этому планируется достичь следующих показателей по основным видам продукции ООО «Инвина-Опт» (табл 3.1).

Таблица 3.1 Стратегические цели ООО «Инвина-Опт» по объемам продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации (тыс. руб.)
	2012 г. (факт)	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Винно-водочная продукция	9399	10500	11600	12800
Сахарный песок	12121	12800	14000	15600
Мука	7945	8400	9700	10600
Подсолнечное масло	16222	16800	18300	20700

Таким образом в период 2012-2015 гг. планируется увеличение выручки от реализации винно-водочная продукции на 36 %, сахарного песка - на 28 %, муки - на 33 %, подсолнечного масла - на 27 %.

Планируемая динамика выручки от реализации продукции представлена на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Планируемая динамика выручки компании от реализации продукции

Средствами достижения поставленных целей ООО «Инвина-Опт»

являются:

· Разработка маркетинговой стратегии предприятия;

· Создание рекламного продукта сети магазинов «Инвина-Опт»;

· Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

3.1 Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия ООО «Инвина-Опт» анализа внешней среды представим в табл. 3.2 и 3.3 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.2 Матрица возможностей ООО «Инвина-Опт»

	Влияние на предприятие
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

Из матрицы возможностей видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

необходимо увеличивать ассортимент продукции.

Таблица 3.3 Матрица угроз ООО «Инвина-Опт»

	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

Из матрицы угроз видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;

обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем SWOT - анализ деятельности предприятия. SWOT - анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов сбыта продукции «ООО «Инвина-Опт» мешает:

- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.