Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 - Общественные аспекты самоменеджмента

1.1 Принципы самоменеджмента.

1.2 Содержание управленческого труда.

1.3 Модель современного менеджера.

Глава 2 - Концепция современного менеджмента на примере ОЗМК

2.1 Краткая характеристика предприятия.

2.2 Реструктуризация управления на ОЗМК.

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.

Само менеджмент, а более правильно самоуправление - самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо «взаимопомощь в условиях взаимозависимости», либо «помощь без зависимости».

В данной курсовой работе рассматривается концепция современного менеджмента и её применение на практическом примере.

ГЛАВА 1 - ОБЩЕСТВЕННЫЕ АСПЕКТЫ САМО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Принципы самоменеджмента

Общесистемные аспекты самоменеджмента заключаются в обосновании, во-первых, феномена самоорганизации как нового качества при децентрализованном управлении, и особенно при самоуправлении.

Во-вторых, текущая ситуация представляет собой размытый и какой-то непрерывный процесс неуправляемости, другими словами, процесс, названный И. Пригожиным большим беспорядком (хаосом), слабо поддающими контролю и управлению, что характеризует взгляд на классические концепции, как на изживании во многом себя. Самоменеджмент в этом случае становится неоднозначным и поэтому наиболее соответствует своему изначальному назначению - организовывать любые процессы, передавая реализацию функционерам.

Мировой опыт в реализации принципов самоменеджмента:

Потребность во взаимных решениях, подготовленных квалифицированными лояльными кадрами, так как многие из них в настоящее время занимаются лишь «критиканством».

Гибкость в решениях, необходимая для компенсации потерь в одном, с приобретениями в другом.

Темпы до полной реализации программы.

Нельзя идти в слишком быстром темпе.

Последовательность + доверие масс = экономическая уверенность.

Доведение до сведения масс о причинах возникновения проблем, их ущербность, свои изменения, издержки и т.д.

Собранность.

Создание таких структур, которые расширяют выбор и стимулы, улучшают созидательность общего блага.

Принципы самоменеджмента

Самопроизвольность.

Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление эффекта в условиях управляемых систем. В определённых условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности любых социально-экономических систем, но и передавать им большую часть функций, в том числе и самоменеджмента. Учёт этого принципа требует определённости в поведении руководителей, менеджеров и самих исполнителей процесса. Параллельные процессы и сам эффект обеспечивают благоприятные возможности для реализации на практике функции самоуправления.

«Погружённость» системы.

Данный принцип при реализации самоменеджмента последовательный. Эффект самоорганизации, само развиваясь и возникая лишь в так называемых «погружённых» в свою внешнюю среду, во-первых, зависит от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений и в части доступа к ним, во-вторых, спонтанно может ограничивать число состояний по формированию любых системообразований следующими конечными результатами: а) для «себя» (до завершения работы);

б) для теневого рынка;

в) для общества.

«Погружённость» обеспечивает возможность возникновения эффекта самоорганизации.

Направленность самоорганизации.

Принцип не гарантирует устойчивость само формирующегося процесса, развивает параллельность: на себя (семью), теневой рынок, на общество.

Искусственное начало.

Руководители, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую ситуацию, в которой «погруженные» в систему могут какое то время обеспечивать себя тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.

Ресурсная поддержка.

При реализации этого принципа следует учесть несколько моментов:

а) само менеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, то есть менеджер обязан стать на время наблюдателем;

б) конкретная система произвольно решает необходимые задачи для обеспечения себя ресурсами и услугами;

в) при развитии самоуправления способна ликвидировать себя с получением или без получения результатов;

г) практически система, реализовав свои внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах предыдущих принципов, не заботясь о конечных результатах.

С появлением тенденций 3 и 4 менеджер должен войти в состав системы и изнутри обеспечить жёсткий контроль.

Сочетание скачкообразных и эволюционных процессов.

Само менеджмент при структурных эволюциях минимален. Скачки, системные мутации каналов управления реализуются чаще всего спонтанно, но, как правило, после «воздействия», т.е. параллельно.

Параллельность.

Предполагается, что феномены самоорганизации и само приватизации развиваются одновременно с действующими процессами в системах.

Концептоёмкость.

Данный принцип является глобальным и представляет собой набор нескольких разных принципов:

а) обязательное наличие гибкости;

б) наличие полупрозрачных границ между регионами и конкретными рынками;

в) ассоциативность композиционного построения;

г) горизонтальное ассоциативное построение, как основа временной устойчивости;

д) сохранение иерархического вмешательства центральных органов;

е) учёт предыдущий под принципов;

ж) самоуправляемость систем.

Виртуальность.

Создание на базе самоорганизации новых объектов самоменеджмента - нечётких множеств временных отношений сторон.

Двойственность самоуправления

Этот принцип проявляется в том, что в иерархических структурах самым необычным образом «смешиваются» функции власти предпринимателя, административной, методической (функциональной) власти управляющих и незримого влияния менеджмента.

Дополнительность само менеджмента.

В развитии демократичности управления само менеджмент фактически реализует самоорганизацию.

Дигитальность.

1.2 Содержание управленческого труда

Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев, позволяющий активизировать деятельность работников в процессе управления.

15 критериев активизации деятельности работников:

Любые действия должны быть осмысленными.

Большинство людей испытывает радость от работы.

Каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен.

Каждый стремится выразить себя в труде.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, её организацию.

Людям нравится ощущать свою значимость.

Каждый человек стремится к успеху.

Успех без признания приводит к разочарованию.

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, её оценивают, какова её реальная значимость.

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже, если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учёта их знаний и опыта.

Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

Для всех нас контроль со стороны неприятен.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их ещё больше нагружают.

Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые по его мнению, заключаются в том, что сама работа мало привлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать необходимое условие.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Для обеспечения сложных, скоординированных, эффективных действий нужны компетентные, высокоорганизованные, настойчивые и смелые руководители, менеджеры. Они должны мыслить глобально, действовать, ориентируясь на международные стандарты.

Для обеспечения эффективной работы менеджер должен уметь использовать различные инструменты влияния на исполнителей. Это методы личного общения и косвенные.

Методы, используемые при личном общении:

Использование власти, основанной на обязанности.

Влияет на поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей. Этот метод быстр, не требует затрат, однако, если просьба заходит за пределы зоны, то она не действует и, если она заходит слишком далеко, её могут посчитать незаконной.

2. Использование власти основанной на предполагаемой тенденции. Влияет на отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции. Как и первый метод быстр и не требует затрат и отрицательная сторона такая же как и в первом методе.

3. Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем. Метод влияет на отношение и поведение, не противоречащее идеалам, лежащим в основе отождествления. Этот способ быстр, не требует затрат ограниченных ресурсов, однако ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления.

4. Использование власти, основанной на представлении о зависимости. Влияет на широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым. Метод быстр, может быть двойственным в тех случаях, когда другие методы не действуют, но повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретение власти над влияющим.

5. Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости. Этот метод влияет на широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым, но предрасполагает к ответственному удару, метод очень рискован.

6. Использование убеждения. У этого метода широкий диапазон отношений и видов поведения. Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления, не требует власти или расходования ограниченных ресурсов. Метод может требовать много времени, нужен хороший слушатель.

7. Сочетание различных методов - зависит от точности сочетаний. Может быть более двойственным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода, но этот метод требует более дорогостоящий подход, чем какой-либо один метод.

Косвенные методы

1. Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы. Имеет широкий диапазон отношений и видов поведения. Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы, но также может потребовать много времени, сложен для использования, рискованный, если часто используется.

2. Изменение сил, которые воздействуют на отдельную личность, - правил формальной и неформальной организаций, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации. Имеет широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе, имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект, может иметь сильное воздействие, но часто требует проявления значительной власти для достижения целей.

В системе эффективного менеджмента важнейшее место принадлежит учётной политике, установленной на основе бухгалтерского учёта. Учётная политика представляет набор принципов и правил, их совокупность. Только системный анализ всех факторов может способствовать обоснованной разработке учётной политике, которая должна обеспечивать полноту отображения в бухгалтерском учёте всех вопросов деятельности организации.

В этих целях в системе менеджмента должна быть создана система контроля. Она представляет собой концепцию, направленную на ликвидацию «узких мест», ориентированную на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов.

Основные концепции по обеспечению качества работы организации (по системе ВУК - ТОМ).

Основная масса рабочих работает без проявления интереса к системе ВУК - ТОМ. Задача менеджера - достигать максимальных количественных и качественных показателей у своих работников, чтобы каждое изделие отвечало стандарту. Для развития организации необходимо уравновесить отношения рабочих и менеджера за счёт подбора квалифицированного персонала, за счёт своевременного морального и материального стимулирования, оказания своевременной помощи: консультации, обучение, ротация кадров, можно рабочих привлекать к решению задач, проблем, касающихся богатства производства.

Система ВУК - ТОМ предлагает следующие концепции для обеспечения эффективного управления:

Ориентируйтесь на клиента.

чётко определите, что ему от вас надо;

принять решение по обстоятельствам (иногда необходимо исследование);

только высшее руководство устанавливает правила, которые позволяют сотрудникам проявлять инициативу, принимать решения.

Принятие совместных решений

установление общих правил (работа в команде);

работа основана на доверии друг другу

Обеспечение всех менеджеров необходимой информацией для их работы.

Любая важная информация доводится до менеджера оперативно.

Ответственность ложится на всё руководство организации в целом

Высшее руководство не вмешивается без необходимости в работу подразделений.

Высшее руководство обязано поддерживать руководителя подразделения, принимающего сложное решение, и берущего на себя ответственность.

Информационные данные руководителя любого ранга должны отражать количественные и качественные показатели.

Учёт всех факторов контроля, выводы и принятия решения.

Обеспечить качество товаров и услуг, превосходящее все ожидания клиента.

Контроль итогов, наиболее важных моментов работы.

Менеджер, по системе ВУК - ТОМ, должен знать и уметь использовать инструменты контроля и управления качеством.

Эффективная организация имеет 9 основных характеристик:

Отражение коньнюктурных колебаний рынка.

Миссия организации - служение потребителю.

Видение будущего организации.

Коллективная работа.

Признание организационной культуры.

Разумное использование своих ресурсов.

Вовлечение в позитивные перемены и в усовершенствование.

Усовершенствование кадров.

Соответствующая структура организации.

Функции менеджеров:

Обмениваться информацией.

Традиционные управленческие функции.

Создание сети контактов.

Управление человеческими ресурсами.

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

1.3 Модель современного менеджера

самоменеджмент управление децентрализованный

В связи с вышесказанным необходима разработка общей модели современного менеджера

Знания и умения менеджера.

Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес - проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упорный постоянный личный рост;

навыки и упорство решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

умение обучать и развивать подчинённых;

Ограничение саморазвития менеджера.

К таким недостаткам следует отнести:

неумение управлять собой;

размытые личные ценности;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена:

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.

2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.

4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.

6.Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

ГЛАВА 2 - КОНЦЕПЦИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ОЗМК

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Орский завод металлоконструкций» - предприятие, специализирующееся на изготовлении и поставке комплектных зданий из металлоконструкций. Работает на рынке товаров и услуг с 1935 года, когда были введены в эксплуатацию цех обработки металлов, цех металлоконструкций, организовано производство элементов железнодорожных мостов, опор линий электропередач и металлоконструкций для промышленных зданий.

За более чем 65-летний период работы предприятия накоплен богатейший опыт в области разработки и изготовления строительных систем из лёгких металлоконструкций.

В начале 2000 года завод вошел в состав Промышленной группы «Митаз Холдинг».

Основное направление деятельности предприятия - выпуск зданий многоцелевого назначения как по типовым, так и по индивидуальным проектам, реализация инвестиционных проектов по реконструкции и модернизации производства, обновлению ассортимента выпускаемой продукции.

Продукцией завода являются:

- Производственные цехи

- Склады

- Арочные здания

- Крытые зернотока

- Торговые комплексы

- Магазины и киоски

- Многоэтажные гаражи

- Автоматизированные высотные стоянки

- Спортивные сооружения

- Остановочные комплексы

- Навесы для АЗС

- Блок-боксы

- Ограждающие конструкции (сэндвич панели с МВУ)

- Товарный профилированный настил

ОЗМК оказывает следующие услуги:

- Проектирование и разработка зданий на уровне чертежей КМ и КМД;

- Оформление технической документации на упаковку и транспортировку металлоконструкций;

- Комплектация зданий по кооперации с другими предприятиями;

- Выполнение условий Заказчика по антикоррозийной обработке;

- Строительно-монтажные работы.

Неизменно высокое качество обеспечивается благодаря использованию высокотехнологичного оборудования. На предприятии работают французские, немецкие и итальянские линии по производству металлоконструкций и профилированного настила.

2.2 Реструктуризация управления на ОЗМК

На ОЗМК, входящем в состав Холдинговой компании ЗАО «Митаз - Холдинг», за основу приняли программу по менеджменту, предложенную группой БИГ.

Краткое изложение программы БИГ:

Главные задачи:

обеспечить быструю адаптацию организационной структуры компании к изменениям обстановки, стратегии и ресурсов компании.

Основные мероприятия:

-в рамках комитета стратегического реагирования определить ответственного за мониторинг и адаптацию организационной структуры

-ввести в компании базовые учетные регистры для описания организационной структуры:

-регистры функциональной модели

-регистры организационной модели

-регистры матрицы проекций функций на организационные звенья

-организовать разработку и проведение oпepaтивных изменений структуры (реструктуризацию) к изменениям обстановки, стратегии и ресурсов компании

-наработать опыт быстрого и эффективного разрешения типовых задач, возникающих в ходе проведения реструктуризации:

-сокращение продуктов и услуг

-изменение продуктов и услуг

-перераспределение функций

-совмещение функций с сокращением организационных звеньев

-введение (в случае их отсутствия) новых необходимых функций менеджмента, обеспечивающих адекватное функционирование компании - гибкое бюджетирование, управление затратами, переоценка и реструктуризация баланса и т.д.

-объединение продуктодополняющих компаний

-формирование и выделение дивизионально-структуризованных бизнесов.

Группой БИГ был проведен на предприятиях «Митаз - Холдинга», в том числе и на ОЗМК обучающие семинары по внедрению программы БТГ.

В частности, программой предлагается провести реструктуризацию управленческой системы (Приложение 1).

В соответствии с программой была проведена реструктуризация на ОЗМК. Управленческая структура в настоящее время представляет собой следующую схему:



На Западе правила построения структур существуют в виде национальных стандартов. У нас же к структурированию компаний относятся как к полуинтуитивному процессу. Такой способ решения проблем может существовать только при определенном масштабе бизнеса. Но даже в том случае, когда получается приемлемый результат, все равно возрастают затраты, теряется темп.

С ростом же масштаба бизнеса ресурсов компании может просто не хватить для закрытия всех возникающих авральных зон. Как считает г-н Кондратьев (группа БИГ), это и есть один из симптомов неуправляемости организации: "Отсутствие регулярной системы менеджмента при определенном масштабе бизнеса приводит к тому, что ресурсов по управлению не хватает на решение проблем даже методом "народной стройки". То есть проблем становится больше, чем ресурсов для их решения. И многие организации в какой-то момент очень хорошо начинают чувствовать ограничение масштабов роста".

Как правило, руководитель, задумавший улучшить управление компанией, направляет свои усилия на изменение ее организационной структуры. Если раньше структуру компании отражало штатное расписание, правда, достаточно условно, то теперь его начинают применять по назначению - для организации работы с персоналом, а в качестве структурообразующего стали разрабатывать специальный документ - Положение об организационной структуре.

В регулярном менеджменте техника постановки и решения задач опирается на понятные, простые и конкретные действия.. Применительно к разработке Положения об организационной структуре уже выработан определенный алгоритм: прежде всего, надо понять "кто и что делает в компании", т.е. провести инвентаризацию всех основных функций, связанных с деятельностью компании, и определить какие организационные звенья необходимы, чтобы они выполнялись. Если функции записать в столбики некоей таблицы, то в ее строчки можно вписать структурные звенья компании, которые будут отвечать за реализацию этих функций. И каждый раз, вводя новое структурное звено, нужно установить связь этого звена с функциональным "столбиком" - поставить крестик. Таким образом, функции будут спроецированы на структурные звенья. При этом необходимо соблюдать следующие правила:

Первое: Все функции, которые вы определили, должны быть за кем-то закреплены. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за него кто-то должен отвечать.

Второе: На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении. Эта истина тоже давно известна: у семи нянек дитя без глазу (то есть, без присмотра).

И третье: Когда функции распределены по службам, и вы начали строить иерархию между ними, нужно помнить о нормативах управляемости: в управлении должно находиться не более шести-семи объектов.

В чем трудность реализации этого, казалось бы, простейшего алгоритма? Сложность, по мнению группы "ВИР:- в последовательности и скрупулезности действий. Нужно действительно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями.

В соответствии с рекомендациями программы БИГ руководство ОЗМК разработало таблицу перечня функций менеджмента.

Составлен список организационных звеньев компании и расположен в виде строчек таблицы. Составлен список бизнесов (направлений деятельности) компании и отнесен к столбикам таблицы. На пересечении "подразделение-бизнес" ставится крестик в том случае, если этот бизнес включен в зону ответственности подразделения, или нолик в противном случае. В результате получено описание распределения зон ответственности подразделений компании по бизнесам.

Заполнение такой таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности звеньев, провести "организационную диагностику", результаты которой помогут рационально распределить все задачи, зафиксировав все в документе, который и называется Положением об организационной структуре.

В соответствии с внедренной схемой управления на предприятии произведено разграничение функций менеджмента. Перечень функций менеджмента представлен в таблице 1.

Таблица 1. Перечень функций менеджмента ОЗМК

Код компоненты менеджмента	Компонента менеджмента	Код функции	Функции менеджмента
3.1	Оргструктуры	3.1.1	Ведение положения об организационной структуре, в том числе схемы оргструктуры
		3.1.2	Ведение положения о подразделениях
3.2	Финансы	3.2.1	Бюджетирование доходов и расходов
		3.2.2	Бюджетирование движения денежных средств
		3.2.3	Операционное бюджетирование
		3.2.4	Бюджетирование по балансному листу
3.3	Учет	3.3.1	Ведение бухгалтерского учета
		3.3.2	Ведение налогового учета
		3.3.3	Ведение учета выполнения производственной программы
		3.3.4	Ведение бюджета по балансовому листу
		3.3.5	Ведение учета реализации продукции
		3.3.6	Составление статистической отчетности
3.4	Маркетинг	3.4.1	Исследование рынка
		3.4.2	Проведение рекламы
3.5	Экономика	3.5.1	Бизнес-планирование
		3.5.2	Управление затратами предприятия
		3.5.3	Формирование ценовой политики
		3.5.4	Управление трудовыми затратами и зарплатой
		3.5.6	Координация экономической деятельности подразделений
3.6	Персонал	3.6.1	Подбор и расстановка кадров
		3.6.2	Подготовка кадров
		3.6.3	Охрана труда
		3.6.4	Должностные инструкции (Штатное расписание)
3.7	Организация	3.7.1	Управление материально-техническим снабжением
		3.7.2	Управление производством
		3.7.3	Управление качеством продукции
		3.7.4	Управление охраной труда
		3.7.5	Организация документооборота

Также на ОЗМК Внедрено бюджетирование в соответствии с программными рекомендациями группы БИГ.

Схема бюджетирования ОЗМК приводится в Приложении 2.

Реструктуризация управленческой системы на ОЗМК была проведена в начале 2002 года. За прошедший год новая структура показала себя с лучшей стороны. Более четко разграничены функции персонала, определены рамки ответственности. Значительно уменьшилось количество «слабых» мест. Руководство ОЗМК и в дальнейшем предполагает продолжать работу в том же направлении, проводить обучающие семинары для управленческого персонала по внедрению новых управленческих технологий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: <бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая>.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: <твердость, но справедливость >.

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не <завалить> дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение.- М.: ЮНИТИ,1999

Менеджмент/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998

«Менеджмент». Учебник для вузов. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. - М., ЮНИТИ, 1999.

"Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М., Инфа-М, 1995.

Мирзаян С.Н. Вопросы технологии, техники управления и научной организации труда ИТР и служащих на полиграфических предприятиях.- М.: Моск. полиграфический ин-т, 1998.

Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика, 1998.

Организация и её деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. - М., «ИНФРА-М», 1999.

«Основы коммерческого бюджетирования». Дж. К.Шим, Дж.Г.Сигел. перевод с англ. - СПб., Пергамент, 1998.

Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994, №5.

Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. - М., «ИНФРА-М», 1999.

«7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя». Изд. 3-е, доп. - М., ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

Управление производительностью и качеством: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитие организации». Модуль 5. Кремнев Г.Р. - М., «ИНФРА-М», 1999.

Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. - М., «ИНФРА-М», 1999.

Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Общая схема реструктуризации

Приложение 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Блок-схема формирования сводного (основного) бюджета ОЗМК

Размещено на Allbest.ru