Анализ менеджмента в ООО "Тектил"

Система взаимодействий основных подразделений техцентра выражена потоками (информационными, документальными, финансовыми). Положительные стороны взаимодействия:

- анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты;

- определяется тот уровень выполнения работ, который директор фирмы с достаточным основанием ожидает от своих сотрудников;

- устанавливается степень решения каждого аспекта поставленной проблемы.

Понятие «стиль руководства» было введено в социальную психологию К. Левиным в 1947 г. С 1974 г. понятие «стиль руководства» начинает разрабатываться в отечественной психологии В.Ф. Рубахиным и А.Л. Журавлевым, которые разработали методику, ставшую популярной в изучении особенностей стиля деятельности руководителя. Именно эта методика была выбрана, для того чтобы определить стиль руководства в ООО «Тектил».

В анкетировании принимало участие 20 человек. В основном это были сотрудники центра, которые больше общаются с директором.

В таблице 2.1 представлены результаты исследования.

Таблица 2.1 - Результаты исследования

Преобладающий стиль руководства согласно ответам	Количество человек	Соотношение, %
1	2	3
Директивный (авторитарный) - Д	37	74%
Коллегиальный (демократический) - К	9	18%
Либеральный (бюрократический) - Л.	4	8%
Всего:	50	100%

Опрошенные сотрудники больше охарактеризовывали директора центра так:

- всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектив в целом;

- просьбы руководителя не отличаются от приказа;

- не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

- отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

- всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

- руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

- в присутствии руководителя людям всегда приходится работать с напряжением;

- иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

- обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми сотрудниками;

- о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

- поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

- большинство вопросов за коллектив решает сам руководитель;

- увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают.

Таким образом, можно сделать вывод, что директор ООО «Тектил» обладает авторитарным стилем руководства.

В ООО «Тектил» нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя в коллективе, что является следствием применения авторитарного стиля руководства, а ведь только на их основе анализа деятельности можно сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом действий по совершенствованию стиля и методов работы.

В организации во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации. Это является негативной стороной, так как давно очевиден тот факт, что оригинальность и творчество стимулируют сотрудника, увеличивая тем самым производительность.

Руководитель техцентра строг, ответственен, опытен, действия согласованные и четкие, однако, любая структура постепенно меняется в зависимости от обстоятельств.

Директор предприятия практически находится вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Руководитель очень чувствителен к неуважению и невниманию, проявляет большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление он произведет на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

Собеседование с будущими работниками проводит лично сам, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь человека.

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры.

В техцентре «Тектил» используют следующие методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы управления персоналом, применяемые в ООО «Тектил» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. - Административные методы управления персоналом, применяемые в ООО «Тектил»

№ п/п	Разновидность метода управления	Краткое описание метода	Конкретные реализации
1.	Организационные воздействия	Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала	Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о структурном подразделении, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников
2.	Распорядительные воздействия	Направлены на достижение поставленных целей, соблюдение нормативных документов	Приказы, Распоряжения, Указания, Инструкции, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения
3.	Материальная ответственность и взыскания	Выражается в обязанности возместить ущерб, причиненный работником предприятию своим действием или бездействием	Возмещение ущерба, удержание из зарплаты, депремирование
4.	Дисциплинарная ответственность и взыскания	Применяются при нарушении трудового законодательства, неисполнении или ненадлежащее исполнение трудовых, служебных обязанностей.	Замечание, выговор, понижение в должности, увольнение

Трудовая дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам внутреннего трудового распорядка, т.е. правилам поведения, определенным в соответствии с Законодательством, локальными нормативными актами деятельности.

Распорядительные воздействия руководства в техцентре «Тектил» выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, положений по производству, обязательных к выполнению работниками производства, направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы. К ним относятся:

- приказы о приеме на работу, переводе внутри организации, увольнения с работы;

- распоряжения о работе в выходные и праздничные дни при необходимости;

- присвоение категории и разрядов.

Руководитель техцентра применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесла организация (порча или утрата документов или оборудования), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Экономические методы управления занимают ведущее и доминирующее место, они представляют собой способы реализации требований экономических законов путем применения экономических критериев, оценок, рычагов и стимулов и базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной деятельности.

Среди методов экономического воздействия на персонал техцентра главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимость рабочей силы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются директором техцентра в соответствии с действующим законодательством.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время и на доплаты за совмещение профессий (должностей), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ, приемку смены оперативным персоналом, работу во вредных условиях труда, работу в вечернее время.

Показатели, периодичность выплат и размер премирования зависят от категории работника, наименования подразделения и профессии (должности).

Компенсации выплачиваются в следующих случаях:

- при направлении в служебные командировки;

- при совмещении работы с обучением;

- при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

- при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

- в некоторых случаях прекращения трудового договора;

- в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

- в других случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ и иными федеральными законами.

Социально-психологические методы управления - это такие способы воздействия на объект управления, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, для достижения поставленных перед организацией целей.

Положительно на формирование микроклимата внутри организации влияет активное участие сотрудников техцентра во всех мероприятиях, организуемых в ООО «Тектил».

С целью создания новых, сохранения и поддержания лучших трудовых традиций проводятся:

- праздники ко Дню Победы, Дню защитника отчества, Международному женскому дню, Новому году;

- молодежные праздники: «День молодой семьи», «День молодежи», «День защиты детей».

Недостатком управленческого труда в ООО «Тектил» является то, что руководитель не в полной мере использует социально-психологические методы.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Вследствие того, что руководитель предприятия пренебрегает социально-психологическими методами, в коллективе наблюдается:

- плохое настроение в коллективе;

- не доброжелательность;

- необъективность оценки работы исполнителей;

- отсутствие единства действий в коллективе;

- недоверие между членами коллектива;

- отсутствие взаимопомощи членов коллектива в различных ситуациях;

- давление руководителей на подчиненных;

- не достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

- не доброжелательная критика;

- наличие в коллективе затянувшихся, дисфункциональных конфликтов;

- низкая степень взаимопомощи и пр.

Поэтому можно сделать вывод, что стиль руководства ООО «Тектил» не благоприятно влияет на деятельность персонала. Поэтому стиль и методы руководства предприятия нуждается в преобразовании.

Таким образом, можно сделать вывод, что директор ООО «Тектил» обладает авторитарным стилем руководства. Данный стиль руководства имеет свои плюсы, но также имеет недостатки.

Проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях ООО «Тектил» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство техцентра чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость управленческого труда в техцентре «Тектил». Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы.

Но еще более слабо проработанными в практике управления в ООО «Тектил» являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются.

Далее проведем оценку эффективности управленческого труда в техническом центре «Тектил».

2.3 Оценка эффективности управленческого труда

Руководитель ООО «Тектил» своим работникам ставит краткосрочные цели, такие как:

- уменьшение постоянных и переменных расходов на 15% в месяц;

- увеличение объема продаж в месяц на 10%;

- увеличение клиентской базы на 5% в месяц.

Исходя из этого, эффективность деятельности руководителя отражается на финансовых результатах фирмы. В таблице 2.3. представлены показатели деятельности предприятия за 2011-2012 год.

Таблица 2.3. - Анализ основных показателей деятельности фирмы ООО «Тектил» за 2011-2012 год.

Показатели (тыс. руб.)	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+ -)	Тр%
1	2	3	4	5
Выручка от продаж	24061	48102	24041	199,9
Уровень себестоимости%	91,46	89,32	-2,14	-
Валовая прибыль	2054	5137	3083	250,1
Уровень валовой прибыли%	8,549	10,68	2,14	-
Управленческие расходы	-635	-416	-1051	-65,5
Уровень управленческих расходов	7,20	6,34	-0,86	-
Прибыль от продаж	322	2087	1765	648,1
Уровень прибыли от продаж	1,34	4,34	3	-
Прочие расходы	34	107	73	314,7
Прибыль доналогооблажения	288	1980	1692	687,5
Налог на прибыль	-	546	-	-
Чистая прибыль	253	1434	1181	566,8
Уровень чистой прибыли	1,05	2,98	1,93	-

На основе произведенных расчетов можно сделать следующий вывод: выручка от продажи товаров, работ, услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 99,9%, что в сумме составило 24041 тыс. руб.

Сумма валовой прибыли увеличилась на 3083 тыс. руб., а ее уровень повысился на 2,14%.

Финансовым результатом деятельности фирмы ООО «Тектил» в 2012 г. является: прибыль в сумме 2087 тыс. руб., т.е. по сравнению с прошлым годом прибыль от продаж увеличилась в 6,5 раз или на 1765 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения составила 1980 тыс. руб., т.е. увеличилась в 6,9 раз или на 1692 тыс. руб.

Чистая прибыль возросла на 1181 тыс. руб., а ее уровень - на 1,93%.

На увеличение чистой прибыли оказали влияние следующие факторы:

1. увеличение выручки на 24041 тыс. руб.;

2. увеличение чистой прибыли на 322,2 тыс. руб.;

3. сокращение уровня управленческих расходов на 0,86%;

В целом можно сказать, что деятельность организации рентабельна.

Рассчитаем производительность труда в фирме ООО «Тектил» (таблица 2.4.).

Таблица 2.4. - Анализ экономических показателей фирмы

Показатели	2007 год	2008 год	Темп роста; в%	Отклонение; тыс. руб.
Оборот от продажи; тыс. руб.	24061	48102	199,9	24041
Прибыль; тыс. руб.	288	1980	687,5	1692
Производительность труда; тыс. руб.	776	1551	199,8	775

Таким образом, проанализировав таблицы 2.3. и 2.4. можно сказать следующее: прибыль от продаж увеличилась в 6,5 раз или на 1765 тыс. руб. это означает, что фирма заняла устойчивое положение на рынке, и, не смотря на большое число конкурентов, получает хорошую прибыль.

Проведем анализ оплаты труда и примерирования сотрудников (табл. 2.5.).

Таблица 2.5. - Оплата труда и премирование работников (2009-2011 гг.)

Показатели	Ед. изм.	2009	2010	2011
1	2	3	4	5
1) Фонд заработной платы, всего	тыс. руб.	74610	93330	270440
2) Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения):	руб.	16 000	18 000	19 000
3) Средний размер премий и вознаграждений:	руб.	3 000	3 500	4 000

По данным таблицы 2.5. видно, что средняя заработная плата за 2 года увеличилась на 3000 руб., а размер премии на 1000 руб., что положительно влияет на работу персонала салона.

Используя экономические методы воздействия, руководство ООО «Тектил» старается повысить качество предоставляемых услуг и повысить прибыльность: своевременно индексируется заработная плата с учетом инфляции и увеличения объемов производства, происходит премирование персонала в зависимости от выполнения (перевыполнения) плана, выплачивается материальная помощь работникам с учетом его личности и различных ситуаций.

В таблице 2.6. представлена динамика численности персонала в ООО «Тектил».

Таблица 2.6. - Динамика численности персонала в ООО «Тектил»

Показатель	Величина
	2011	2012
1	2	3
Плановая численности персонала	24	23
Среднесписочная численность персонала	21	22
Нехватка персонала	-3	-1
Количество принятого персонала	2	3
Количество уволившихся работников	4	2
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	2
Количество работников, проработавших весь год	15	16
Коэффициент текучести	14,2	9
Коэффициент оборота по приему	0,09	0,13
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,09
Коэффициент постоянства состава	0,71	0,72

По данным таблицы 2.6., видно, что произошли изменения во всех показателях. Но можно сделать вывод, что уровень текучести кадров в ООО «Тектил» не превышает допустимый уровень.

Основная причина ухода из ООО «Тектил» - это нестабильная зарплата, недостаточная мотивация персонала, отсутствие карьерного роста.

Итак, учитывая сферу ответственности руководителя техцентра, определим критерии для оценки эффективности его труда:

1. Наличие стратегического плана фирмы;

2. Наличие краткосрочного плана;

3. Выполнение планов;

4. Количество привлечённых поставщиков;

5. Количество привлечённых покупателей;

6. Количество делегированных управленческих задач;

7. Наличие системы оценки персонала фирмы;

8. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы.

В процессе наблюдения был проведен анализ эффективности управленческого труда руководителя по вышеперечисленным критериям. Результаты анализа представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Оценка эффективности труда руководителя ООО «Тектил»

Показатели	Фактические результаты
Наличие стратегического плана	-
Наличие краткосрочного плана	+
Выполнение плана по прибыли от продаж	+
Наличие системы оценки персонала	-
Контроль за выполнением управленческих решений	-

Далее проведем процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития, а именно проведем SWOT - анализ. Матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон ООО «Тектил» представлена в таблице 2.8.

Таким образом, анализируя систему управления в ООО «Тектил», были выявлены сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: определены цели и задачи деятельности фирмы, закреплены функциональные обязанности, ответственность, дисциплина.

Таблица 2.8 - SWOT - анализ ООО «Тектил»

Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие услуг 4. Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей	Возможности 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала 3. Увеличение доли рынка 4. Расширение ассортимента товара и услуг
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры 3. Отсутствие долгосрочного плана	Угрозы 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

У фирмы ООО «Тектил» имеется более ста конкурентов. Фирма выдерживает такое число конкурентов за счет квалифицированного персонала, качественной работы.

К недостаткам управленческого труда можно отнести:

- отсутствие долгосрочного плана;

- отсутствие системы оценки персонала;

- нет контроля за выполнением управленческих решений;

- не в полной мере использование социально-психологических методов мотивации;

- стиль руководства не благоприятно влияет на деятельность персонала.

Поэтому стиль и методы управленческого труда в ООО «Тектил» нуждаются в преобразовании.

Итак, в конце данной главы сделаем необходимые выводы.

ООО «Тектил» - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей отечественного и иностранного производства.

Миссия технического центра ООО «Тектил» заключается в качественном и быстром техническом обслуживании автомобилей клиентов квалифицированными специалистами с использованием современного технологического оборудования.

Цель деятельности ООО «Тектил» - постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.

В ООО «Тектил» работает 23 человека. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с высшей средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Директор ООО «Тектил» обладает авторитарным стилем руководства. Данный стиль руководства имеет свои плюсы, но также имеет недостатки.

Проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях ООО «Тектил» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство техцентра чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость управленческого труда в техцентре «Тектил». Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы.

Но еще более слабо проработанными в практике управления в ООО «Тектил» являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются.

Анализируя эффективность управленческого труда в ООО «Тектил», были выявлены сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: определены цели и задачи деятельности фирмы, закреплены функциональные обязанности, ответственность, дисциплина.

У фирмы ООО «Тектил» имеется более ста конкурентов. Фирма выдерживает такое число конкурентов за счет квалифицированного персонала, качественной работы.

К недостаткам управленческого труда можно отнести:

- отсутствие долгосрочного плана;

- отсутствие системы оценки персонала;

- нет контроля за выполнением управленческих решений;

- не в полной мере использование социально-психологических методов мотивации;

- стиль руководства не благоприятно влияет на деятельность персонала.

Поэтому стиль и методы управленческого труда в ООО «Тектил» нуждаются в преобразовании.

3. Разработка предложений по совершенствованию управленческого труда в ООО «Тектил»

3.1 Проблемы организации управленческого труда в ООО «Тектил»

Основными проблемами, выявленными в ходе оценки уровня организации труда управленческого персонала являются:

1. отсутствие долгосрочного плана. Оправдывая отсутствие долгосрочных планов руководство ООО «Тектил» зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Однако, особая «непредсказуемость» российской действительности - это миф.

2. отсутствие системы оценки персонала, но управлять персоналом - это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала. Оценка персонала тесно увязана практически со всеми кадровыми процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе, оценка персонала представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации.

3. отсутствие контроля за выполнением управленческих решений. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

4. не в полной мере использование социально-психологических методов мотивации. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Таким образом, необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна.

5. стиль руководства не благоприятно влияет на деятельность персонала. Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. «Эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций.

Таким образом, успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Поэтому далее будут предложены направления совершенствования системы управления в ООО «Тектил».

3.2 Направления совершенствования системы управления в организации

Главной задачей руководителя ООО «Тектил» является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

К направлениям совершенствования управленческого труда можно отнести:

- разработку механизма эффективного управленческого взаимодействия между руководителями и подчиненными;

- совершенствование процессов формирования управленческого потенциала в организации;

- совершенствование организационных процессов управленческого труда в организации;

- совершенствование мотивационного процесса управленческого труда в организации.

Далее предложим мероприятия по совершенствованию управленческого труда.

Совершенствование стиля управления реальная необходимость для каждого руководителя, которая реализуется через требовательность к себе, самокритичность, профессионализм и проявление постоянных усилий по совершенствованию личностных качеств. Руководители, которые имеют неадекватную самооценку рискуют остаться непонятыми подчиненными как личность, поскольку авторитет руководителя во многом зависит от стиля и методов управления.

Идеальной формой управления служебным коллективом для исследуемой организации является комплексная форма руководства.

Директор ООО «Тектил» использует авторитарный стиль руководства. У этого стиля есть сильные и слабые стороны, но в данном случае придерживаться одним стилем руководства будет не выгодным, так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Лучшим выходом из положения будет сочетание демократического стиля и авторитарного. Комбинирования данных стилей руководства приведет к улучшению связей между начальником и подчинёнными. Она предполагает проявления жесткости и демократизма в нужной пропорции в зависимости от ситуации.

С авторитарными методами управления, если не производить переход к демократизму могут нарушиться основные условия, необходимые для формирования коллектива, способного выполнять социализирующие функции.

Таким образом, руководителю ООО «Тектил» следует обратить внимание на следующие личностно-деловые и профессиональные качества:

1. оперативное руководство;

2. ведение деловых бесед;

3. вежливость и тактичность;

4. предприимчивость;

5. преданность делу;

6. работоспособность;

7. быстрая реакция;

8. честность и порядочность;

9. самообладание и сдержанность и др.

При проведении исследований было выявлено, что в ООО «Тектил» на настоящий момент личности человека уделяется недостаточно внимания, как этого требуют современные тенденции развития организации и общества. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию.

Социально-психологические аспекты взаимодействия между руководителем и подчиненным являются одним из решающих факторов в данной проблеме. Потому как в основе нового подхода лежит управление персоналом именно при помощи психологических и социальных методов.

Для того чтобы повысить эффективность применения руководством социально-психологических методов управления персоналом можно предложить такое мероприятие, как создание документа «Права и гарантии предприятия».

Разработка документа «Права и гарантии предприятия» позволит рассматриваемой фирме не просто достичь цели повышения эффективности социально-психологического управления, но и создать документацию, регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала организации. Реализация данного решения себя оправдывает, потому как имеет множество преимуществ не только для предприятия в целом, но и для каждого человека в отдельности, который помимо того, что является членом коллектива этой организации, еще и представляет собой индивида со своими собственными интересами и потребностями.

Также можно разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.).

Успех предпринимательской деятельности организации ООО «Тектил» предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Поэтому в ООО «Тектил» руководителем должен быть разработан стратегический план развития. Данный план должен быть составлен с перспективой на 5 лет и представлен сотрудникам для изучения.

Ранее было выявлено, что в ООО «Тектил» отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководитель ООО «Тектил» собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель должен информировать их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволит руководству техцентра определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

Также система оценки труда персонала должна быть тесно связана с системой мотивации. Вначале труд оценивается, а затем стимулируется в зависимости от его уровня и качества. Более качественный труд должен быть более оплачиваемым, а способные специалисты должны продвигаться по иерархической лестнице (делать карьеру). Если этот процесс не будет осуществляться, то сотрудники организации, достигнув определённый уровень профессионального образования будут искать более выгодный вариант работы, где их труд оценят соответствующим образом.

Одним из недостатков управленческого труда в ООО «Тектил» является отсутствие контроля выполнения управленческого решения.

Процесс принятия управленческого решения должен включать в себя следующие этапы:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

На каждое управленческое решение должна заводиться контрольная карточка (приложение 4), в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания.

Анализ выполнения управленческих решений подразумевает подсчёт на конец отчётного периода общего числа решений, и числа выполненных решений. Далее выводится процент выполнения управленческих решений. Данный показатель характеризует качество контроля со стороны руководителя за ходом работы всей организации.

Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

С целью повышения заинтересованности работников в результатах труда, можно предложить внедрить КТУ (коэффициент трудового участия).

Сводный коэффициент оплаты труда рассчитывается как сумма слагаемых коэффициентов

Кот = Ккол. + Ккач. +Квклад. + Кобр. + Кдисц.,

где Кот - коэффициент оплаты труда;

Ккол. - коэффициент количества, учитывающий объем индивидуальной работы, выполненной работником за месяц;

Ккач. - коэффициент, учитывающий качество выполненной работы;

Квклад.-коэффициент, учитывающий трудовой вклад работника в общий бюджет рабочего времени коллектива за месяц;

Кобр. - коэффициент, учитывающий уровень образования работника;

Кдисц. - коэффициент, учитывающий трудовую дисциплину работника.

В течение месяца директор фирмы сможет вести учет всех видов трудовой деятельности работника. Параллельный учет может вести и сам работник для того, чтобы по окончании месяца можно было самому проверить и рассчитать коэффициент оплаты труда

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель ООО «Тектил» будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций. Поэтому, умение руководителя переложить часть управленческих задач на других исполнителей является хорошим показателем эффективности труда руководителя. Делегирование должно осуществляться в зависимости от компетенции работников, на которых перекладывается выполнение той или иной задачи. Например, задача по поиску новых клиентов должна делегироваться менеджерам.

В ООО «Тектил» должно быть примерно 70% делегированных задач от их общего числа.

На основе совершенствования делегирования, следует разработать предложения по совершенствованию организации труда и улучшению использования рабочего времени (таблице 3.1.).

Таблица 3.1. План мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Раздел плана	Наименование мероприятий	Какие меры по улучшению нужны	Вид контроля
1	2	3	4
1 Разделение и кооперация труда	Сокращение времени работы рекомендательного характера	Проведение системы мероприятий по делегированию полномочий менеджерам	Постоянно
2 Организация нормирования труда	2.1 Сокращение времени подготовительно-заключительной работы 2.2 Потери рабочего времени, зависящие от работника	Передать обязанность составление рабочего плана на заместителя директора, также перепоручить часть формальной переписки Провести наблюдение и определить время наименее интенсивного движения в течение рабочего дня и перенести служебные разъезды на это время	Постоянно
3 Организация рабочих мест и создание благо-приятных условий труда	3.1 Совершенствование компьютеризации рабочего места руководителя 3.2 Увеличение времени отдыха в течении рабочего дня для оптимизации состояния здоровья в процессе осуществления работы	Оснащение кабинета руководителя новейшим компьютерным оборудованием, обладающим широким пакетом поисковых программ, баз данных и прочего программного обеспечения Для соблюдения режима труда необходимо улучшать условия труда руководителя, провести анализ и аттестацию рабочего места (удобная мебель, совер-шенная техника, полноценное питание и отдых в обеденные перерывы)	Один раз в год Постоянно

Согласно представленному плану мероприятий по улучшению использования рабочего времени руководителя предлагается, например, передать обязанность составление рабочего плана заместителя директора, также перепоручить на него и часть формальной переписки.

Или, например, для сокращения потерь рабочего времени, которые зависят от работника, предлагается провести наблюдение и определить время наименее интенсивного движения в течение рабочего дня и перенести служебные разъезды директора на это время. Кроме того, целесообразным представляется увеличение отдыха руководителя до 30 минут, что позволит повысить общую интенсивность труда руководителя отдела продаж. Ожидаемая общая экономия времени от предложенных мероприятий составит 1 час 8 минут (или 68 минут).

Определим влияние реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации труда и улучшению использования рабочего времени директора ООО «Тектил» на повышение эффективности его труда (Пэ):

Пэ = экономия времени / основное фактическое время х 100%, (1)

Основное фактическое время - это время основной работы равно 540 минутам.

Пэ = 68/459 х 100% = 14,8%.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации труда по направлению экстенсивности использования рабочего времени, фактически повысит эффективность труда руководителя на 14,8%.

При этом стоит отметить, что путём такой экономии увеличивается время отдыха руководителя в течение дня, что также будет способствовать эффективности труда.

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Руководитель ООО «Тектил» должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени руководитель техцентра должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно руководитель будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально. Так как для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Таким образом, проведение этих мероприятий в фирме ООО «Тектил» позволит повысить эффективность руководства.

Итак, главной задачей руководителя ООО «Тектил» является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

Для директора ООО «Тектил» были разработаны мероприятия по совершенствованию управленческого труда.

1. Совершенствование стиля управления. Идеальной формой управления служебным коллективом для исследуемой организации является комплексная форма руководства. Лучшим выходом из положения будет сочетание демократического стиля и авторитарного.

2. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию. Для того чтобы повысить эффективность применения руководством социально-психологических методов управления персоналом можно предложить такое мероприятие, как создание документа «Права и гарантии предприятия».

Разработка документа «Права и гарантии предприятия» позволит рассматриваемой фирме не просто достичь цели повышения эффективности социально-психологического управления, но и создать документацию, регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала организации.

Решение по разработке документа «Правила и гарантии» позволит повысить эффективность коммуникаций на предприятии, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровнях, позволит достичь взаимопонимания в коллективе и снизят вероятность возникновения конфликтов. Соблюдение правил гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия.

3. В ООО «Тектил» руководителем должен быть разработан стратегический план развития. Данный план должен быть составлен с перспективой на 5 лет и представлен сотрудникам для изучения.

4. В ООО «Тектил» должно быть примерно 70% делегированных задач от их общего числа. Управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Руководитель ООО «Тектил» должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса.

5. Оценка персонала: нужно чтобы руководитель ООО «Тектил» собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель должен информировать их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.

6. Контроль за выполнением управленческих решений. На каждое управленческое решение должна заводиться контрольная карточка, в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания.

7. С целью повышения заинтересованности работников в результатах труда, можно предложить внедрить КТУ (коэффициент трудового участия).

Все советы носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Заключение

Управленческий труд - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах - уровне оплаты и стимулирования труда; разделении и кооперации труда; техническом обеспечении и механизации; нормировании труда; благоприятном режиме и хороших условиях труда.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок - проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

В данной дипломной работы было проведено исследование на примере ООО «Тектил».

ООО «Тектил» - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей отечественного и иностранного производства.

Миссия технического центра ООО «Тектил» заключается в качественном и быстром техническом обслуживании автомобилей клиентов квалифицированными специалистами с использованием современного технологического оборудования.

Цель деятельности ООО «Тектил» - постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.

В ООО «Тектил» работает 23 человека. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с высшей средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Директор ООО «Тектил» обладает авторитарным стилем руководства. Данный стиль руководства имеет свои плюсы, но также имеет недостатки.

Проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях ООО «Тектил» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство техцентра чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость управленческого труда в техцентре «Тектил». Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы.

Но еще более слабо проработанными в практике управления в ООО «Тектил» являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются.

Анализируя эффективность управленческого труда в ООО «Тектил», были выявлены сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: определены цели и задачи деятельности фирмы, закреплены функциональные обязанности, ответственность, дисциплина.

У фирмы ООО «Тектил» имеется более ста конкурентов. Фирма выдерживает такое число конкурентов за счет квалифицированного персонала, качественной работы.

К недостаткам управленческого труда можно отнести:

- отсутствие долгосрочного плана;

- отсутствие системы оценки персонала;

- нет контроля за выполнением управленческих решений;

- не в полной мере использование социально-психологических методов мотивации;

- стиль руководства не благоприятно влияет на деятельность персонала.

Поэтому стиль и методы управленческого труда в ООО «Тектил» нуждаются в преобразовании.

Главной задачей руководителя ООО «Тектил» является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

Для директора ООО «Тектил» были разработаны мероприятия по совершенствованию управленческого труда.

1. Совершенствование стиля управления. Идеальной формой управления служебным коллективом для исследуемой организации является комплексная форма руководства. Лучшим выходом из положения будет сочетание демократического стиля и авторитарного.

2. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию. Для того чтобы повысить эффективность применения руководством социально-психологических методов управления персоналом можно предложить такое мероприятие, как создание документа «Права и гарантии предприятия».

Разработка документа «Права и гарантии предприятия» позволит рассматриваемой фирме не просто достичь цели повышения эффективности социально-психологического управления, но и создать документацию, регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала организации.

Решение по разработке документа «Правила и гарантии» позволит повысить эффективность коммуникаций на предприятии, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровнях, позволит достичь взаимопонимания в коллективе и снизят вероятность возникновения конфликтов. Соблюдение правил гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия.

3. В ООО «Тектил» руководителем должен быть разработан стратегический план развития. Данный план должен быть составлен с перспективой на 5 лет и представлен сотрудникам для изучения.

4. В ООО «Тектил» должно быть примерно 70% делегированных задач от их общего числа. Управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Руководитель ООО «Тектил» должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса.

5. Оценка персонала: нужно чтобы руководитель ООО «Тектил» собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель должен информировать их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.