Стратегическое развитие организации

2. «Звезды» (быстрый рост / высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост / малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование [12, с. 213].

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.

Таблица 3. Матрица возможности по товарам и рынкам (Матрица Ансоффа)

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и / или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация [13, с. 18].

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил [16, с. 71].

1.5 Эталонная стратегия развития организации

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [15, с. 93].

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [17, с. 358].

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [21, с. 404].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [7, с. 119].

2. Стратегия развития Ивановского областного управления инкассации - филиала Российского объединения инкассации (РОСИНКАС)

2.1 Краткая характеристика Ивановского областного управления инкассации

Необходимость транспортировки денежных ценностей возникла одновременно с их появлением. С незапамятных времен деньги транспортировались либо их владельцами, либо людьми, которым они доверяли. И всегда, когда денег было достаточно много, их сопровождали вооруженные люди, готовые защищать их от грабителей.

С возникновением потребности сбора денежных средств предприятий торговли, других организаций и доставки их в учреждения банков, из общей функции сбора и перевозки денег выделялась ее разновидность - инкассация, а вместе с ней возникла и профессия инкассатора.

В настоящее время инкассация в соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» относится к банковской операции и осуществляется на основании лицензии Банка России.

В России до 1917 года централизованная служба инкассации как таковая отсутствовала. С 1917 по 1939 годы сбор и сопровождение денежных ценностей осуществлялась силами ЧК - ОГПУ - НКВД. Постановлением СНК Союза ССР от 3 августа 1939 года №1161 - 215е «О мероприятиях, связанных с передачей Госбанку функций фельдъегерской связи НКВД в части перевозки ценностей и инкассации торговой выручки» Государственному банку СССР было предписано образовать в своем составе Управление инкассации и перевозки ценностей. На основе данного постановления Приказом Госбанка СССР от 03.08.1939 года №145 образован аппарат инкассации, на местах были созданы соответствующие подразделения в составе территориальных учреждений Госбанка СССР.

В 1982 году отдел инкассации Управления эмиссионно - кассовых операций Госбанка СССР был упразднен и слит с отделом кассовых операций. Однако в Российской республиканской конторе Госбанка СССР на такое объединение не пошли и сохранили самостоятельный отдел. На него была возложена функция совершенствования методики и организации работы службы инкассации. Вместе с тем, статус работников службы инкассации был достаточно низок - заработная плата и техническая оснащенность оставляли желать лучшего.

С созданием в 1987 году Хозрасчетного объединения инкассации Госбанка СССР положение стало меняться. В 1988 году организовано Российское республиканское объединение инкассации, приобретен статус самостоятельного юридического лица подведомственному Банку России.

В настоящее время Российское объединение инкассации (РОСИНКАС) имеет свой Устав, который утвержден председателем Банка России, и входит в его централизованную систему.

Ивановское областное управление инкассации имеет линейно-функциональную структуру. Единоличным исполнительным органом предприятия является начальник управления - филиала предприятия.

Согласно структуре в организации разработано штатное расписание. Также разработаны Положения об отделах. Сотрудники отделов выполняют свои должностные обязанности согласно должностным инструкциям.

Численность предприятия по состоянию за 2011 год составила 116 человек.

Российское объединение инкассации состоит из центрального аппарата, входящих в него 78 краевых и областных управлений инкассации, в том числе и Ивановское областное управление инкассации, которое, в свою очередь, состоит из собственного аппарата управления и подчиненных ему участков инкассации: Ивановского, Кинешемского, Тейковского и Шуйского, в штат которых входят: начальники участков, заместители начальников участков, старшие инкассаторы, инкассаторы, водители - инкассаторы и аппарат управления.

Работа инкассаторов связана с ношением и применением огнестрельного оружия. Для этих целей разработана программа повышения безопасности экипажа при перевозке ценностей, в основе которой лежит использование бронированного спецавтотранспорта. Высокая квалификация и профессиональная выучка инкассаторов - залог авторитета Управления на рынке услуг, оказываемых клиентам.

Главная задача Управления инкассации - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране.

Для выполнения этой задачи Ивановское областное управление инкассации производит:

- перевозку ценностей резервных фондов Банка России;

- перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками;

- инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Российской Федерации;

- доставка заработной платы из кредитных организаций;

- подкрепление денежной наличностью банкоматов.

Управление стабильно работает на традиционном рынке услуг и обслуживает территориальные учреждения Банка России, кредитные организации и хозяйствующие субъекты.

Организационная структура Ивановского областного управления инкассации построена по линейно-функциональному типу и включает следующие подразделения (компоненты): административный аппарат, бухгалтерию, производственный отдел, участки инкассации, которые в свою очередь являются отдельными подсистемами данной организации.

Структура Ивановского областного управления инкассации является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры управления Ивановского областного управления инкассации:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

2.2 Анализ макроокружения

Любая организация находится и функционирует в среде и, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, организация должна не только приспосабливаться к ней путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Объединение «Росинкас» - самый крупный в стране перевозчик денежной наличности и других ценностей, имеющий статус юридического лица с особыми уставными задачами и являющийся надёжным партнёром многих крупных российских и международных компаний, в том числе большинства банков, работающих на территории России.

Разветвленная филиальная сеть Объединения «Росинкас» представлена 78 филиалами (территориальными управлениями инкассации), сфера деятельности которых охватывает всю территорию РФ.

На сегодня Объединение «Росинкас» - это более 5 200 единиц специального автомобильного транспорта и 17,9 тыс. человек, имеющих специальную подготовку, хорошо знакомых с процедурой и спецификой оказываемых услуг, грамотно оценивающих возможные риски, а также принимающих своевременные адекватные решения, стоя на страже материальных интересов заказчика.

Спецификой развития инкассаторского бизнеса в регионах является относительно низкая плотность клиентов, небольшие объемы перевозок, большие расстояния, необходимость координации деятельности службы на больших территориях. Также зачастую успех регионального бизнеса спецперевозчиков подкреплен поддержкой региональных администраций.

Коммерческие перспективы рынка инкассации для банков заметно отличаются в региональном разрезе. Большие расстояния и малые объемы операций делают инкассаторские услуги во многих регионах убыточными для банков. Поэтому наиболее востребованы услуги сторонних перевозчиков именно в регионах, где у банков мало клиентов и маршрутов, низкие обороты инкассируемой выручки, слабая зона приема телекоммуникационных устройств, высокие риски и требуется дорогая полноприводная техника.

Потребителей услуг РОСИНКАС представляют крупные сетевые клиенты с большим наличным оборотом и клиенты, находящиеся на действующих инкассаторских маршрутах банка. При этом крупные сетевые клиенты понимают свою значимость в конкурентной борьбе перевозчиков и снижают тарифы на свое обслуживание до себестоимости. И только крупные перевозчики имеют возможность на маршрут с сетевым клиентом присоединить других клиентов, но уже по другим тарифам, для того, чтобы маршрут был рентабельным.

Таким образом, цель работы - изучить факторы анализа среды предприятия на примере Ивановского областного управления инкассации - филиала Российского объединения инкассации (РОСИНКАС).

Для оценки экономических компонентов макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Ивановской области и входящих в него районов в настоящее время.

Изучив экономические показатели за 2010-2012 годы, которые характеризуют экономические компоненты макроокружения можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.

Накопленный управлением практический опыт в обеспечении сохранности перевозимой денежной наличности при выполнении заданий Банка России оказался востребованным и со стороны коммерческих структур в условиях сложной криминогенной обстановки в области.

В настоящее время услугами управления пользуются практически все кредитные организации, многие предприятия различных форм собственности, предприниматели и бизнесмены.

Ивановское управление инкассации тесно сотрудничает с Главным Управлением Банка России по Ивановской области, Федеральным казначейством и со всеми кредитными организациями на территории области.

Также Ивановское управление инкассации сотрудничает со всеми государственными структурами: МВД, ФСБ, МЧС, ИФНС, Пенсионным фондом, администрацией Ивановской области, администрацией города Иванова и другими.

2.3 Конкурентная среда

Конкурентоспособность услуг организации зависит от степени удовлетворения нужд клиента. Чем выше степень удовлетворения нужд, тем более конкурентоспособны услуги организации.

Анализ рынка услуг инкассации выявил жесткую конкуренцию. Некоторые банки создают свою систему инкассации. А по новому закону один банк имеет право предоставлять услуги по инкассации другому банку. Поэтому бизнесмен выбирает, где более низкие тарифы, стабильность и качество обслуживания.

Но, несмотря на наличие у большинства кредитных организаций лицензий на осуществление услуг инкассации, далеко не все банки предоставляют данные услуги. У некоторых кредитных организаций объем издержек на предоставление услуг инкассации превышает объем выручки.

Основными конкурентами Управления по оказанию услуг перевозки ценностей клиентов и инкассации в регионе являются:

- подразделение инкассации Сбербанка РФ;

- подразделение инкассации АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО);

- Филиал ФГУП ГЦСС Федеральной связи - Управление специальной связи по Ивановской области.

Важными характеристиками рынка инкассационных услуг являются следующие:

1. Медленный рост спроса.

2. Потребители услуг становятся все более привередливыми и требуют от поставщика услуг все больших выгод.

3. Большое число соперничающих фирм, среди которых есть крупные фирмы-лидеры.

4. Острая ценовая конкуренция за долю рынка. Конкуренты не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов

5. Действия фирм-лидеров оказывают сильное давление на поведение других фирм.

6. Конкуренция оказывает большое влияние на цены и уровень сбыта.

Доминирующее положение на рынке инкассаторских услуг по-прежнему занимает Ивановское областное управление инкассации - объединение является практически эксклюзивным перевозчиком фондов Центробанка.

В своей деятельности Объединение «РОСИНКАС» руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», Федеральным законом «Об оружии», другими федеральными законами, нормативными актами Банка России и Уставом Объединения «РОСИНКАС».

Наряду с гарантированным оказанием профессиональных услуг своим клиентам, Объединение «РОСИНКАС» на основании действующего законодательства Российской Федерации осуществляет страхование и обеспечивает полную страховую защиту всех перевозимых ценностей.

Все ценности, перевозимые Объединением «РОСИНКАС» застрахованы в Российской страховой компании. Перестрахование перевозок и хранения ценностей Объединения «РОСИНКАС» от всех рисков повреждения или уничтожения по любой причине осуществляется на Лондонской страховой бирже Lloydґs, что позволяет полностью возместить стоимость ценностей нашему клиенту в случае их хищения или утраты.

В настоящий момент разветвленная филиальная сеть Объединения «РОСИНКАС», состоящая из 78 территориальных управлений от Калининграда до Сахалина, в том числе и на территории Чеченской республики, включающая в себя 508 производственных участков, с численностью работников более 17,9 тысяч человек, позволяет организовать работу по инкассации и перевозке ценностей на всей территории Российской Федерации.

Производственными подразделениями Объединения «РОСИНКАС» обслуживается более 99% сети расчетно-кассовых центров Банка России (977 из 999) и52,6% сети кредитных организаций и их филиалов (2574 из 4575).

2.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды включает в себя исследование: кадровой политики, организационной структуры, маркетинговая деятельность, финансовый анализ.

В Ивановском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровую политику предприятия можно отнести к типу открытой, открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Организационная структура организации является линейно-функциональной.

Реализация маркетинговой деятельности осуществляется с помощью связей с общественностью. Ивановское управление инкассации активно поддерживает отношения со СМИ г. Иванова и области.

Финансовый результат Объединения «РОСИНКАС» - чистая прибыль за 2011 год составила 1 310,0 млн. руб. Данный показатель ниже уровня прошлого года на 93,8 млн. рублей или на 6,7%. Рентабельность по обороту в целом по Объединению «РОСИНКАС» составила 10,9%. Финансовое состояние Объединения «РОСИНКАС» характеризуется достаточной платежеспособностью, о чем свидетельствуют следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности - 4,96

- коэффициент абсолютной ликвидности - 3,39

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - 0,70.

Финансовый результат Объединения «РОСИНКАС» - чистая прибыль за 2012 год составила 1571,9 млн. руб. Данный показатель выше уровня аналогичного периода прошлого года на 261,9 млн. рублей или на 20,0%. Рентабельность по обороту в целом по Объединению «РОСИНКАС» составила 11,3%. Финансовое состояние Объединения «РОСИНКАС» характеризуется достаточной платежеспособностью, о чем свидетельствуют следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности - 5,47

- коэффициент абсолютной ликвидности - 3,89

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - 0,72.

2.5 Факторы, влияющие на выбор стратегии

К факторам, положительно влияющим на деятельность Ивановского областного управления инкассации, относятся следующие:

- высокий общий уровень качества и связанная с этим высокая конкурентоспособность услуг;

- широкая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях управления инкассации;

- хорошая развитость сбыта услуг;

- наличие гибкости и высокая реакция на новые коммерческие предложения;

- проведение достаточно эффективной ценовой политики.

Сотрудничество с Объединением «РОСИНКАС» - залог сохранности Ваших ценностей. В своей работе на рынке услуг Объединение «РОСИНКАС» применяет высокие стандарты безопасности, гибкую ценовую политику, постоянно совершенствует технологию производства.

Учитывая коммерческие интересы участников рынка, услуги Объединения «РОСИНКАС» могут быть разовыми или предоставляться на регулярной основе.

3. Выбор стратегии для Ивановского областного управления инкассации

3.1 Проведение SWOT-анализа

Эта организация на рынке Иванова находится с 1987 года. Главная задача Управления инкассации - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране.

Для выполнения этой задачи Ивановское областное управление инкассации производит:

- перевозку ценностей резервных фондов Банка России;

- перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками;

- инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Российской Федерации;

- доставка заработной платы из кредитных организаций;

- подкрепление денежной наличностью банкоматов.

Ивановское областное управление инкассации имеет линейно-функциональную структуру. Единоличным исполнительным органом предприятия является начальник управления - филиала предприятия.

Согласно структуре в организации разработано штатное расписание. Также разработаны Положения об отделах. Сотрудники отделов выполняют свои должностные обязанности согласно должностным инструкциям.

Численность предприятия по состоянию за 2011 год составила 116 человек.

Российское объединение инкассации состоит из центрального аппарата, входящих в него 78 краевых и областных управлений инкассации, в том числе и Ивановское областное управление инкассации, которое, в свою очередь, состоит из собственного аппарата управления и подчиненных ему участков инкассации: Ивановского, Кинешемского, Тейковского и Шуйского, в штат которых входят: начальники участков, заместители начальников участков, старшие инкассаторы, инкассаторы, водители - инкассаторы и аппарат управления.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ предприятия.

Рисунок 2. Карта SWOT - анализа деятельности Ивановского областного управления инкассации

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития Ивановского областного управления инкассации, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

- Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта;

- Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

2) Использовать возможности:

- Использовать возможность покупки самых новых спецавтомашин и бронежилетов для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

- Сократить численность безработных.

3) Устранить угрозы:

Услуги - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов.

- Устранить конкуренцию, привлекая клиентов новыми предложениями.

По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что управление инкассации занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз.

Выбор актуальной маркетинговой стратегии предприятия:

На поле SO («силы - возможности») такими стратегиями могут быть:

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Достаточно эффективным будет приобретение новейшего оборудования. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы - угрозы») возможны следующие действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть собственный пересчет наличных денежных средств, поступающих из банков и коммерческих организаций. Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

На поле WO («слабости - возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Наиболее эффективными являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа в Ивановском регионе, увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании недостаточно велика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов.

На поле WT («слабости - угрозы») необходимо осуществить следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Мы считаем, что управлению инкассации необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть собственная касса пересчета наличных денежных средств, поступающих из банков и коммерческих организаций. Таким образом снизятся расходы на перевозку денежных средств из управления инкассации в Центральный Банк.

Наиболее предпочтительной для Ивановского областного управления инкассации на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке Иванова и Ивановской области. Это обусловлено тем, что у организации еще не хватает мощности для обхвата всех клиентов. Но при этом существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом.

В то же время генеральная цель фирмы - выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения в стране. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленного плана.

При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке организация практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

Пожалуй, единственный минус такой стратегии - постепенное улучшение состояния фирмы, а не скачковое.

3.1 Проведение анализа Бостонской консультативной группы и матрица Ансоффа

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее портфеля услуг, пользуясь методикой БКГ. Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ.

Таблица 4.

Вид услуг	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка (%), 2012	Доля затрат
	2011	2012	фирмы	конкур.
1. Инкассация	256,8	564,96	8	32	0,5
2. Перевозка ценностей	124,41	124,4	50	50	0,42
3. Межрегиональные перевозки	333,98	432,95	62	31	0,8

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации данного вида услуг за последний рассматриваемый период времени. Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

ОДР₁=8/32=0,25;

ОДР₂=50/50=1;

ОДР₃=62/31=2.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ.

Таблица 5.

Вид услуг	ОДР	РР	Диаметр	Квадрант БКГ
1. Инкассация	0,25	2,2	0,22	Дикая кошка
2. Перевозка ценностей	1	1,00	0,05	Собака (на границе с дикой кошкой)
3. Межрегиональные перевозки	2	0,99	0,05	Дойная корова (на границе со звездой)

Из выпускаемых фирмой услуг (как следует из описания областей матрицы БКГ) межрегиональные перевозки, относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый портфель услуг компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один услуга - межрегиональные перевозки, прибыль от реализации которых не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находится услуга, классифицируемая как «Собака». Обычно такого рода услуги не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этих услуг дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что услуги, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, новый продуктовый портфель будет:

Таблица 6.

Вид услуг	ОДР	РР	Диаметр	Квадрант БКГ
1. Инкассация	0,25	2,2	0,22	Дикая кошка
3. Межрегиональные перевозки	2	0,99	0,05	Дойная корова (на границе со звездой)

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с реализации не очень перспективных услуг превратить одну из услуг из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) услуг, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Стратегия проникновения на рынок

Для более полного понимания стратегии Объединения «РОСИНКАС» выберем наиболее подходящую стратегию из матрицы Ансоффа.

Таблица 7. Матрица Ансоффа

Рынок/товар	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие услуги
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Исходя из возможностей компании и перспективного направления рынка, в нашем случае Объединение «РОСИНКАС» занимает позицию развитие товара. Такая стратегия имеет место, когда есть возможность создать новую услугу или модифицировать ее и внедрить на уже существующий рынок, отыскивая и заполняя рыночные ниши. В стратегии развития услуги доход обеспечивается за счёт сохранения доли рынка в будущем. И при этом позволяет минимизировать риски, поскольку компания уже имеет опыт работы на данном рынке.

Заключение

Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

В первой главе настоящей работы были рассмотрены виды стратегий развития предприятий, даны основные оценки и этапы разработки и реализации стратегий развития компании. Также был учтен фактор применения стратегий конкурентных преимуществ.

Во второй главе были рассмотрены результаты деятельности Ивановского областного управления инкассации за 2010-2012 гг., проведен анализ действующей стратегии развития предприятия.

Для данной организации характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе предприятия стоит начальник. В непосредственном подчинении находятся заместитель начальника управления, начальники участков, главный бухгалтер, и секретариат.

Деятельность Ивановского областного управления инкассации за период 2010-2012 гг. характеризуется ростом выручки от продаж услуг, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

В третьей главе курсовой работы были определены основных направлений развития и даны рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию Ивановского областного управления инкассации.

Целью было изучение рыночных стратегий предприятия и обоснование выбора рыночной стратегии Ивановского областного управления инкассации, она была достигнута.

В рамках курсовой работы решены следующие конкретные задачи:

- определена сущность стратегии организации, ее критерии и показатели; выявлены особенности стратегии в современных условиях; рассмотрены основные элементы классификации стратегий предприятия по уровню принятия решений;

- обоснованы основные направления формирования стратегии организации;

- выработаны рекомендации по реализации стратегии конкретной организации.

Объектом исследования была определена стратегия развития Ивановского областного управления инкассации в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды деятельности хозяйствующего субъекта.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть рыночной стратегии предприятия заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Список литературы

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. - прак. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачёв. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 272 с.

2. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. №3. - 34 с.

3. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - 12-е изд. - М.: 2008.

4. Бабичева, Н.Э. Финансовый анализ: учебник / Н.Э. Бабичева., Н.П. Любушин. - М.: ЭКСМО, 2010. - 336 с.

5. Бакальская Е. Устойчивость предприятий: теоретические и практические аспекты / Бакальская Е. // Экономический анализ: теория и практика. -2009. - №12. - С. 92-100.

6. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4 (48). - 67 с.

7. Бочаров, В.В. Финансовый анализ: учеб. пособие /В.В. Бочаров. - СПб: Питер, 2010. - 240 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2008.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008. - 293 с.

10. Головань С.И., Спиридонов М.А. Бизнес-планирование и инвестирование - М.: Издательство Феникс, 2008, 358 с.

11. Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. Маркетинг, 2008, №6.

12. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 350 с.

13. Клецова Н.В. Задачи маркетинга в условиях российского рынка // Маркетинг, №2, 2010.

14. Любанова Т.П., Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2009. - 55 с.

15. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 112 с.

16. Масютин С.А. Стратегический маркетинг на российском предприятии / С.А. Масютин, В.П. Касилов // ЭКО: Экономика и орг. пром. пр-ва. 2009, №10. С. 71-75.

17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий - СПб.: «Питер», 2008. - 509 с.

18. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2008.

19. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии // Маркетинг. 2009. №1.

20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 615 с.

21. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 720 с.

22. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008.

23. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮРИСТЪ, 2009.

Размещено на Allbest.ru