3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие.

Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

Данная концепция попадает в русло более общей эволюционной теории организации.

жизненный цикл организация руководитель

1.6.2 Теория С. Гапонова

Основные аспекты концепции коррекции бизнес - систем были изложены в докладе одного из приверженцев данной теории С. Гапонова на семинаре Брэндархитектура: создание и управление брэндом` (Москва, октябрь 2004 года) [16]. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес - систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» бизнес - системы. «Стареет» и «умирает» только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес - идей). Главным способом сохранения бизнес - системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес - идеи. Преобразование изначальной бизнес -идеи производится на основании разработанных нормативных параметров бизнес - системы:

1 календарной продолжительности жизненного цикла;

2 основных этапов развития (консервативного и новаторского);

3 критических точек развития;

4 основных периодов развития;

5 контрольных точек развития;

6 календарных сроков этапов, периодов, критических и контрольных точек развития бизнес - системы.

Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный. Количественный этап - консервативный этап развития. Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес - системы не носят радикального характера. Качественный этап - новаторский этап развития. С началом этого этапа начинается активное и очевидное `старение` бизнес - идеи. С началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес - системы).

Кроме двух основных этапов в модели можно выделить восемь основных периодов развития - периодов предрасположенности к инновации конкретного признака. Предназначение периодов - обозначить временной отрезок развития, в рамках которого бизнес-система демонстрирует готовность к осуществлению строго определенных инноваций. Критическая точка развития - это момент преобразования количественного характера развития бизнес - системы в качественный. В данном случае возникает противоречие между желанием сохранить сложившийся порядок функционирования бизнес - системы и необходимостью его изменения и корректировки в соответствии с существующими этапами развития. Контрольная точка развития бизнеса - это дата окончания каждого периода в жизненном цикле бизнес - системы. Эти точки завершают определенный период или этап развития. В контрольной точке проводится анализ достигнутой цели и ставится цель для следующего периода развития. Развитие бизнес - системы прерывается кратковременными периодами, в которых возникают непредвиденные негативные события и ситуации; предсказать такие периоды невозможно. Метод коррекции бизнес - систем утверждает, что основой таких ситуаций является разница между сложившейся организацией бизнес - системы и ее процессов и той организацией, которую описывают нормативные параметры. Эти ситуации получили название периодов особой чувствительности (ПОЧ) (рис. 3).

Рис. 3. Механизм появления ПОЧ бизнес - системы

Кривая 1 отображает эталонное состояние системы (нормативная структура пространства).

Кривая 2 - реальное состояние системы.

Кривая 3 - разница состояний.

Полная информация о периодах особой чувствительности позволяет своевременно предпринять необходимые меры для предотвращения возникновения негативных ситуаций.

Теоретическая ценность и новизна концепции состоят в следующем. Продолжая рациональные идеи Грейнера о кризисных точках развития, разработчики концепции устанавливают четкое разграничение этапов развития на количественный и качественный, разделяются понятия роста и развития (рост - всего лишь одна из стадий трансформации бизнес - системы на каждой из фаз жизненного цикла). Катализатор качественного этапа развития - противоречия внутри системы, вызванные динамикой внешней среды. Трансформировалась и сама концепция жизненного цикла: развитие больше не носит монотонно-эволюционного однонаправленного характера, определяющего непременное разрушение организации, а может продолжаться сколь угодно долго, проходя несколько раз одну и ту же фазу жизненного цикла. Это связано с тем, что подобный жизненный цикл характеризует бизнес-систему, ограниченную комплексом нормативных параметров. При корректировке параметров, а следовательно, и изменении бизнес - системы, может формироваться новый жизненный цикл. Концепция коррекции бизнес - систем органично соединяет эволюционные подходы к развитию с синергетическим подходом, соединяя в себе черты обеих теорий.

1.6.3 Теория Н.В.Хмельковой и Е.В.Попова

Авторы статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом. Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов [17,65].

Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

Подобный подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 4.

опыт рыночного

функционирования

поведенческие паттерны

организационно-управленческие и

технологические особенности предприятия

когнитивные механизмы и социально-экономический генотип

институциональные особенности предприятия

культурные особенности внутрифирменной среды

ментальные особенности участников деятельности предприятия

Рис.4 Пирамидальная структура внутренней среды организации

В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией.

В верхней части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки ( организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования). Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.

Каждая из представленных организационных рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли и т.п.). Следующая стадия - «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия - «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т.д.

В целом с точки зрения системно-интеграционного подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, причем каждый слой имеет собственную скорость развития. При этом фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям внешней среды.

Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.

1.6.4 Теория К. Бланчарда и Т. Вэгхорна

Среди важных теоретических разработок в области ЖЦ организации особое место, занимает сравнительно новая концепция К. Бланчарда и Т. Вэгхорна, которая выделяет два типа организационных изменений:

1) изменения, направленные на улучшение существующего (т.е. развитие существующей S-образной кривой жизненного цикла организации)

2) изменения, направленные на создание нового (т.е. путём перехода на новую S-образную кривую).

3)

Рис. 5. Концепция организационного развития по К.Бланчарду и Т. Вэгхорну [5]

Авторы пишут, что «на ВОПРОС: Какой подход лучше: «Улучшать то, что существует» или «Создавать то, чего нет», следует дать ОТВЕТ:делать то и другое, так как сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае - формула провала. Следует поддерживать стабильный баланс между постоянством и новшествами. В сегодняшних конкурентных условиях существования рынков это должно быть сделано. Мы должны работать одновременно на настоящее и будущее» [5].

Эта концепция, акцентируя внимание на необходимости одновременного «движения» по обеим кривым (существующей и новой) ЖЦ, оставляет, по нашему мнению, без рассмотрения ряд жизненно - важных аспектов. В связи с этим на основании анализа деятельности промышленных предприятий предлагается внести в данную концепцию ряд теоретических дополнений.

Известно [3], что организационные изменения могут происходить с большей или меньшей скоростью, чем средняя скорость V₀(t), т. е. существуют такие скорости

V_min(t) и V_max(t), что

V_min(t)?V₀(t)?V_max(t) (1)

Колебание скорости зависит от ряда факторов (организационных, технологических, психологических и др.). При этом значение V_max(t) определяется как максимальная скорость выполнения заданной работы системой с ресурсами R без нарушения установленных рабочих режимов.

Очевидно, что если система обладает некоторой максимальной скоростью, то должна существовать некоторая минимальная скорость, которую система при нормальных значениях параметров, определяемых ресурсами R, должна обеспечивать при своем функционировании. Величина может определяться, например, через предельно допустимое (позднее) время достижения цели системой. На рис. 6 показан ход процесса в том случае, когда V₀(t), V_min(t) и V_max(t) представляют собой постоянные величины. При этом функции A(t),A1(t), A2(t), отражающие ход движения системы со скоростями V₀(t), V_min(t) и V_max(t), изображаются в виде прямых.

Предельное состояние при развитии организации с такими скоростями будет достигнуто за время, рассчитанное по формулам:

(2)

Рис. 6. Смена кривых жизненного цикла

В действительности из-за того, что скорость развития организации не может в течение рассматриваемого периода быть постоянной, фактическая динамика развития отличается от запланированной. Скорость развития системы зависит от ресурсов R, затрачиваемых ею. Для того чтобы найти связь между скоростью V и ресурсами R, введем понятие комплексного ресурса r. Под единицей комплексного ресурса r будем понимать совокупность минимальных количеств отдельных видов ресурсов, использование которых позволяет достичь предельного уровня развития.

Скорость развития системы, обладающей единицей комплексного ресурса, обозначим через _?V(_?V_min? _?V?_?V_max)

Общие ресурсы организации могут быть представлены следующим образом:

R = Nr +_? R, (3)

Где N - количество единиц (мощность) комплексного ресурса r,

R - неиспользуемая часть ресурсов.

Тогда

V=_?V •N, (4)

Из двух вышеприведенных выражений следует, что

N = (R -_? R) r и N = V/ _?V. , (5)

Отсюда .

V_r=?V( R-_?R) , (6)

Таким образом, изменение ресурсов организации на единицу комплексного ресурса r вызывает изменение скорости развития на величину _?V,т.е. управляющее воздействие заключается в перераспределении ресурсов предприятия с целью исключения технологического разрыва.

Если система исчерпывает ресурсы своего развития, то необходимо объединить ее с другой системой, имеющей ту же главную функцию, причем желательно, чтобы вторая система была на первом или втором этапе своего развития. Такое объединение рождает новую систему, ресурсы развития которой гораздо выше каждой из исходных( рис. 7). Если кардинальным образом сократить неиспользованные ресурсы ( R>0), то характер системного развития будет стремиться к своему практически идеальному варианту (рис. 7).



а) известный (обычный) вариант б) предлагаемый вариант

Рис. 7. Уточнение концепции развития системы управления

Исходя из этого, можно заключить следующее:

1) очевидно, что в начале освоения S-образной кривой (точнее, на первой половине жизненного цикла) нет практического смысла в подготовке или разработке новой кривой, так как к этому времени ещё не успевают созревать необходимые для этого предпосылки. Какие-либо серьёзные результаты получить при этом весьма проблематично, а соответствующие затраты средств по большей части будут неоправданными;

2) начало освоения новой S-образной кривой следует осуществлять не после наметившегося спада (за точкой в), а несколько ранее (до достижения в), с тем, чтобы как можно ближе к данной точке начинался не первый (рождение), а второй (рост) этап жизненного цикла новой системы;

3) распределение времени, средств и интеллектуальных ресурсов не должно быть одинаковым по отношению к существующей и новой системам, а наоборот, носить четкий ситуационный характер и зависеть не только от конкретного этапа цикла, но и периода его начала, середины или окончания;

4) интегрируя усилия на «движении» по обеим кривым (согласно рекомендациям К. Бланчарда и Т. Вэгхорна), следует, тем не менее, до достижения точки в (в¹) концентрировать приоритетное внимание на развитии существующей S-образной кривой, а после прохождения этой точки - уже на новой системе.

5) с целью продления периода жизненного цикла новой S-образной кривой необходимо с момента разработки и до окончания этапа зрелости постоянно стремиться к активному развитию ресурсного обеспечения данной системы.

Рассмотренные положения позволяют более обоснованно и целенаправленно использовать теоретические разработки в практике управленческой деятельности. Вместе с тем, они ставят сложную, но более конкретизированную задачу практической реализации нового обоснованного варианта развития системы, что требует значительного увеличения интеллектуальных усилий, активизации инновационной политики, развитого и гибкого ресурсного обеспечения, а также поиска и разработки необходимых методик и новых инструментальных средств решения проблем развития. Данные концептуальные дополнения формируют фундаментальные основы для работ в области активного и направленного развития систем, позволяют найти гармоничное решение противоречия, согласно которому характер развития должен быть по своей природе циклическим и неравномерным, но в то же время предпочтительным является стабильное развитие по возрастающей прямой без каких-либо остановок, спадов, рывков и колебаний.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Современные модели жизненного цикла организаций в РФ

В российских организациях развитие организации происходит в исключительно сложный период становления рыночной экономики, когда существуют старые и новые экономические отношения, когда проявляется противоречие между издержками консервативной рационально-бюрократической системы управления кадрами, и реальными потребностями предприятий, функционирующих в современных условиях рынка[9, С.119]. Актуальной является разработка научной концепции развития организации на различных этапах ЖЦ организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. Данная концепция может найти свое воплощение в разработке стратегии организации на различных этапах ее ЖЦ. Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления персоналом. Проблемы, актуальные на одних стадиях ЖЦ организации, теряют свою актуальность на других стадиях ЖЦ, их место занимают другие[9, С.120]. Изучение опубликованных научных трудов по проблеме показывает, что в мировой литературе наиболее глубоко исследованы проблемы развития стабильной организации. Это связано с тем, что сама концепция ЖЦ появилась в менеджменте относительно недавно. Сегодня необходима разработка специального теоретического подхода к организациям РФ на различных этапах их ЖЦ и в условиях современных российских реалий.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

Таблица 6-.Сравнительные характеристики моделей управления

Характеристика модели	Англо-американская	Немецкая	Японская	Российская
Система ценностей	Индивидуальная свобода выбора	Взаимодействие, согласие	взаимодействие и доверие	неопределенная
Роль трудового коллектива	пассивная	активная	Активная сопричастность	Экстремальное реагирование
Основной способ финансирования	Фондовый рынок	банки	банки	За счёт близости к власти
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный	сиюминутный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая	неопределённая
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	Относительно ликвидный	неликвидный
Оплата менеджмента	высокая	средняя	низкая	С высокой диспесией

*Источником информации для заполнения таблицы 6 является [13]

До сих пор не предложено единой модели ЖЦ организации. Разные модели обладают разной степенью адекватности по отношению к проблемам управления, поэтому, при построении систем управления на различных этапах ЖЦ организации следует использовать несколько моделей

2.2 Анализ жизненных циклов, пройденных компанией ООО «Лекрус Урал»

Адрес: 454012, РФ, Челябинская обл., г. Челябинск, ш. Копейское, д.9 «П». Директор - Бурцева Ирина Владимировна.

Штатное расписание предполагает 6 должностей, в том числе 9 сотрудников: директор, главный бухгалтер, заведующий складом, заместитель заведующего складом, 2 торговых представителя, комплектовщик, 2 постоянных водителя, работающих по договору экспедирования.

ООО «Лекрус Урал» входит в группу компаний ЛЕКРУС, наравне со следующими компаниями: ЗАО «Лекрус» г. Москва, ЗАО «Айпара и Ко», ООО «Лекрус -Черноземье», ООО «Лекрус Дон».

Основные направления деятельности ООО «Лекрус Урал»:

1.Поставка медикаментов по государственным контрактам.

2.Продажа минеральной воды. Компания «Лекрус Урал» является официальным дистрибьютором завода SIRAB BABEK (Азербайджан) в России.

3.Осуществление функций логистики для ЗАО Лекрус (хранение, формирование, перемещение, доставка до клиента) для продукции, отпускаемой Холдингом Лекрус на Урал и Сибирь.

ООО «Лекрус Урал» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Создание - этап зарождения организации. В апреле 2010 года она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Было принято решение об открытии регионального фармацевтического склада. Идея получила положительную оценку единственного учредителя, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Было проведено исследование фармацевтического рынка региона, получены данные по федеральному и местному бюджету на лекарственное обеспечение Челябинской области. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация взяла на себя при рождении. А именно, предстояло найти помещение для фармацевтического склада, соответствующее строгим лицензионным требованиям, нанять сотрудников, способных работать в условиях зарождения организации.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

1) Что мы реально собираемся делать?

У учредителя возникла идея открыть на базе регионального фармацевтического склада, логистический центр ООО «Лекрус Урал» .

4) Как это будет сделано?

Последовательность действий предполагала регистрацию юридического лица, поиск необходимого помещения, его лицензирование в ФС по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, подбор и обучение сотрудников, подготовка и участие в электронных и традиционных торгах, организация грузоперевозок по выигранным торгам, развитие нового направления продаж по продукту минеральная вода.

5) Когда это может быть сделано?

Директор по развитию Холдинга определил срок реализации данной идеи от момента трудоустройства до момента продаж - 6 месяцев, дата начала деятельности была определена на сентябрь 2010 года.

6) Кто собирается это делать и почему?

Задача была поставлена перед директором ООО «Лекрус Урал». и Стремление к самореализации поддерживалось нематериальной ( возможность карьерного роста) и материальной мотивацией. Основатель ориентировался на потенциального потребителя, больницы, поликлиники, медицинские центры, аптеки.

Стадия «Создание» была завершена в октябре 2010 года успешным получением Федеральной Лицензии на деятельность и открытием регионального склада.

2. Младенчество - стадия, на которой организация находится с ноября 2010 года по настоящее время. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. В этот период организация ООО «Лекрус Урал» сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». [18,62-72]

Компания обладает нечеткой структурой в силу малого количества сотрудников (9) и нечетко прописанного функционала, небольшим бюджетом, включающим постоянное инвестирование Холдинга, процедуры ведения бизнеса слабо развиты. На этот момент субординация слаба, только что вводится система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Положительно то, что решения принимаются и исполняются быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно бы положиться при принятии решений, превращают каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т. д. Однако, ООО «Лекрус Урал» стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным.

Высока ориентированность на личные отношения. Многие называют друг друга по имени.

В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников прошу приступить к работе немедленно, так как на этом этапе запаздываю с наймом необходимых работников. В случае, если сотрудники демонстрируют реальные результаты, то высока вероятность их продвижения. Например - комплектовщик товара, который выполняет работу начальника транспортного отдела, вполне может занять данную должность при ее включении в штатное расписание.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником, так, например, за комплектовщиком закреплена функциональная обязанность экспедирования груза до клиента и формирование маршрута для доставки товара клиентам. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль при высоком риске получения нужного результата, так как на данном этапе ЖЦ организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться.

На данной стадии развития предприятием соблюдаются определенные условия, чтобы избежать гибели.

Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств. В настоящее время составляется бизнес-план, в котором будет проанализирован поток денежных средств.

Чтобы избежать ошибок ООО «Лекрус Урал»:

1) не берет краткосрочные кредиты, так как ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;

2) не реализовывает товар с большими скидками, чтобы самостоятельно покрывать основные затраты,

3) не раздает доли своего капитала более устойчивым компаниям;

4) предпочитает долгосрочные займы, полученные от ЗАО «Лекрус», «головной компании», с оплатой от 1 до 9 % годовых в зависимости от суммы займа.

Второе условие, которое может привести к смерти организации на этом этапе развития, - это недостаточная приверженность основателя. На данном этапе ЖЦ в ООО «Лекрус Урал» нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на директора, которое решает большинство возникающих проблем, при этом очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель может перестать чувствовать, что «это его дело», и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя. [18,62-72]

2.3 Определение стратегических действий ООО «Лекрус Урал». на действующей стадии развития

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка, которую необходимо учитывать. И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику.

В ООО «Лекрус Урал». к экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, возможность обслуживания широкой аптечной сети. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - возможность создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления Группы компаний ЛЕКРУС. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «Лекрус Урал» станет особенно важной.

ООО «Лекрус Урал» разрабатывает стратегии конкуренции. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. Основной акцент в компании поставлен на организацию сервиса для клиентов компании с помощью специалистов высокого уровня подготовки. [18,62-72]

Необходимо также рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создать систему ответственности сотрудников за свои решения и действия, создать надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников (добиваться своевременного погашения задолженности клиентов перед фирмой, снижать расходы на доставку товара клиентам и т.д.)

ООО «Лекрус Урал». как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл.

Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

1) она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться (получение прибыли фирмой через удовлетворение потребностей клиентов рынка);

2) мобилизует персонал;

3) задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они»,

4) формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Итак, предприятие ООО « Лекрус Урал» находится на настоящий момент на стадии «Младенчество». Несмотря на организованную на достаточно высоком уровне деятельность ООО «Лекрус Урал», существует опасность, что компания может не перейти на следующую стадию ЖЦ. Риск остается высоким, но другого пути нет. Инвестирование компании под проценты на крупные суммы денежных средств также оправдано, капитал для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом рискованного менеджера (директора компании), он может вывести фирму на новый этап развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .- М : ЮНИТИ-ДАНА. - 2003 .- 367с .

2.Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2003.

3.Бабунашвили М.К. Контроль и управление в организационных системах/ М.К. Бабунашвили, М.А. Бермант, И.Б. Руссман // Трудность достижения цели: избранные труды. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2008. - 196 с.

4.Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

5.Бланчард К. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса: пер. с англ. / К. Бланчард, Т. Вэгхорн. - Челябинск: «Урал LTD»,

1998. - 292 с.

6.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.:Экономика, 1989.

7.Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.

8.Жизненные стадии и циклы организации// www.cpt21.ru

9.Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007 - февр.(№ 2). 10.Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. - 1996, № 10, с.63-71.

11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. - М.: Дело. 1996.

13..Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .- изд. 4-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2004 .- 647 с. 14.Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.

15.Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .-- изд. 2-е, стереотип. -- М. : ЭКЗАМЕН, 2004 .-- 319.

16.Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .-- 2001 .-№ 9. - С. 62-72 .

17.Современный финансово-кредитный словарь//www.rubicon.ru.

18. «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72

Размещено на Allbest.ru