Управленческий механизм в крупных японских фирмах

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. арбитраже и в третейском суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование Общества на русском языке, угловой штамп, эмблему, а так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Основными видами деятельности Общества являются:

* оптовая и розничная торговля грузовыми и легковыми автомобилями, сельскохозяйственной техникой, номерными агрегатами и запасными частями;

* развитие сети автозаправочных станций, пунктов технического обслуживания автомобилей, оказание платных услуг населению;

* разработка, производство и сбыт товаров народного потребления, продовольственных товаров, продукции сельского хозяйства, строительных материалов за наличный и безналичный расчет;

* оказание торговых и бытовых услуг населению и юридическим лицам за наличный и безналичный расчет;

* выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ, комплексная наладка, ремонт и техническое обслуживание оборудования и технических средств строящихся, реконструируемых и действующих предприятии;

* разработка и внедрение прикладных программных продуктов и вычислительной техники;

* разработка, производство и внедрение автоматизированной системы безналичных расчетов;

* организация и участие в операционном, сертификационном и техническом обслуживании системы безналичных электронных расчетов:

* участие в разработке методик и технических условий на приборы и оборудование;

* выполнение работ по организации, эксплуатации зданий и сооружений, оборудования и автотранспорта;

* строительство и проведение ремонта жилья и объектов производственного значения;

* организация информационного обеспечения пользователей, с использованием современных средств измерительной, вычислительной и организационной техники;

* внедрение автоматизированных систем управления и учета на предприятиях нефтепродуктообеспечения и других отраслей;

* метрологическое обеспечение производства: метрологическая аттестация, госповерка оборудования приборов и средств измерения;

* издательская деятельность и оказание полиграфических услуг

* осуществление лизинговых операций;

* создание, приобретение, организация тиражирования и проката видео и аудио продукции;

* оказание консультативных, научно-внедренческих, информационных, маркетинговых, торгово-снабженческих, и транспортных услуг;

* транспортировка, складирование и переработка различных видов грузов;

* осуществление посреднических функций:

* комиссионная, розничная, оптовая торговля;

* внешнеэкономическая деятельность.

Общество вправе совершать все действия, предусмотренные законодательством РФ и Республики Марий Эл., осуществлять деятельность, требующую обязательного лицензирования, только после получения соответствующей лицензии.

Уставной капитал (УК) Общества объявляется в размере 1197000(0дин миллион сто девяносто семь тысяч) рублей и разделен на 1197 (Одну тысячу сто девяносто семь) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 (Одна тысяча) рублей каждая, выпускаемых в безналичной форме. Общество вправе разместить 11970 (Одиннадцать тысяч девятьсот семьдесят) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая, на общую сумму 11970 (Одиннадцать миллионов девятьсот семьдесят тысяч) рублей (Объявленные акции). На момент регистрации Общества УК оплачен Учредителем полностью.

На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров общества, ревизионной комиссии, рассматриваются представляемый советом директоров общества годовой отчет общества и иные документы в соответствии с п.1.11. ст.48 Федерального закона РФ "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 года N 208-ФЗ.

На балансе ОАО находятся цех железобетонных изделий, столярная мастерская, магазин, склады, автопарк. В основном ОАО ведет строительно-монтажные работы и торгово-закупочную деятельность. Строительно-монтажные работы велись на 22 объектах, из них по городам Йошкар-Оле, Козьмодемьянску и Волжску - на 15, на селе - на 7 объектах.

В связи с ростом выполненных работ на предприятии в 2009 году получена прибыль в размере 64 тыс.руб., в ранние периоды были только убытки. Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия постепенно начинает налаживаться.

За последние годы увеличивалась численность работников, росли объемы строительства. Раньше ОАО «Марагроснаб», располагало добротной производственной базой: административное здание, мастерские, современные бытовые помещения, теплые гаражи, растворобетонный узел, столярный цех, складские помещения. Затем из-за отсутствия у хозяйств денежных средств число заказчиков намного уменьшилась.

ОАО "Марагроснаб" является специализированным предприятием по выполнению различных ремонтно-строительных и отделочных работ, а также изготовлению и реализации товаров народного потребления, оптовой и розничной торговли грузовыми и легковыми автомобилями, сельскохозяйственной техникой, номерными агрегатами и запасными частями.

ОАО самостоятельно формирует производственную структуру, штатное расписание, сметы, баланс доходов и расходов.

В настоящее время многие предприятия испытывают дефицит оборотных средств. Предприятию «Марагроснаб» также не удалось избежать подобной проблемы. Поэтому фирмой разработана гибкая система, предусматривающая возможность расчетов векселями, взаиморасчетами, бартером. К большим заказам предприятие приступает при поступлении денег на расчетный счет.

Ускоряющиеся действия конкурентов, вынуждают предприятие искать новые пути расчетов, полного применения банковского инструментария.

Одним из основных показателей, определивший выбор деятельности руководством фирмы, является финансовый результат деятельности предприятия - размер прибыли, остающийся в распоряжении у предприятия. Данная величина в общем виде зависит от величины объема реализации и складывающихся затрат предприятия. В основе политики ценообразования лежит затратный принцип, т.е. когда предприятие, просчитав фактические затраты, закладывает определенный размер прибыли, размер которого определен в зависимости от ряда внутренних и внешних факторов.

Организационно-правовая форма любого предприятия определяется формой собственности. Организационно-правовая форма предприятия тесно связана с такими факторами, как:

- вид формы собственности: частной или коллективной;

- степень ответственности за результаты управления и пользования этой собственностью, т. е. полная ответственность всем имуществом или ответственность в размере доли в уставном капитале.

Гражданский кодекс России предусматривает разделение всех организаций на коммерческие и некоммерческие (статья 50 ГК). Этим кодексом устанавливаются: порядок регистрации юридических лиц, содержание их учредительных документов, органы юридического лица, наименование, местонахождение, ответственность юридического лица и др.

ОАО "Марагроснаб" относится согласно ст. 96,97 ГК РФ к открытым акционерным обществам. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Деятельность таких предприятий регулируется гл. 6 ГК, а также специальным законодательством об акционерных обществах.

Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других. Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.

Основной целью деятельности данного предприятия, согласно Устава, является получение прибыли. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Так, ОАО "Марагроснаб" - это коммерческая организация с миссией получение прибыли. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.:Гардарика.-120098.- С.205

Миссия предприятия "Марагроснаб" заключается в заполнении рынка строительных услуг своими услугами, необходимых потребителям с извлечением из своей деятельности прибыли, а также выживания в борьбе с конкурентами и создание внутри фирмы рабочей обстановки с высокой культурой организации.

В подразделениях, как и во всей организации, также необходима выработка целей, при этом они должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Так, цель подразделений по снабжению - поставка более дешевого сырья - соответствует целям отдела сбыта быстро и с наибольшей выгодой продать изделия потребителю.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели ОАО "Марагроснаб":

1) повысить объем услуг на 35%

2) повысить удовлетворенность сотрудников на 30%

- ориентация целей во времени. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки.

Долгосрочная цель ОАО "Марагроснаб" - от 5 лет.

Краткосрочная цель ОАО "Марагроснаб" - в пределах года.

Одной из краткосрочных целей ОАО "Марагроснаб" является освоение наиболее широкого целевого рынка потребителей в РМЭ и других регионах Поволжья.

Таблица 1

Показатели реализации продукции, тыс.руб.

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
	Фактич.	Фактич.	Отк.от 99 %%	Фактич.	Отк.от99 %%
1.Остаток готовой продукции на начало года 2.Выручка от реализации работ, услуг в действ.ценах 3.Остаток готовой продукции на конец года 4.Стоимость выполненных работ 5.Выручка от реализации в сопост.ценах	165,5 3494,8 102,9 2747 5906,2	102,9 5551,4 112,6 4203 7216,8	62,2 158,8 109,4 153,0 122,2	113 6468 39 5257 6468	68,3 185,1 37,9 191,4 109,5

Так выручка от реализации в 2011 году увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 2056,6 тыс.руб. (58,8%), в 2010 году на 916,6 тыс.руб. (16,5%). Наибольший рост производства произошел в 2010 году, затем некоторое снижение темпов роста. В сопоставимых ценах выручка от реализации продукции в отчетном году составила 109,5% по отношению к базисному году.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализируя организационную структуру ОАО «Марагроснаб» можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю.

Структура предприятия «Марагроснаб» и его подразделений при реорганизационных мероприятиях определялась предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом было важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Организационная структура ОАО «Марагроснаб» представлена на рис.1.

Предприятие «Марагроснаб» возглавляет собрание акционеров.

Директор является исполнительным органом, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Специализация аппарата управления предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем. Тем не менее данная структура предусматривает четкую систему взаимных связей, ясно выраженную ответственность и быстроту реакции на прямые решения.

Собрание акционеров

Совет директоров

Рис.1. Организационная структура ОАО «Марагроснаб»

Главными элементами структуры предприятия являются отделы (производство, коммерческий отдел, финансы, сбыт и снабжение) , обладающие оперативной самостоятельностью, Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений, окончательного решения финансовых вопросов, финансовый контроль.

Коммерческий отдел помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

В самом общем виде акционеры могут быть разделены на три группы:

1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции или в качестве рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. Это мелкие акционеры, каждому из которых принадлежит небольшая доля собственности; они стремятся к тому, чтобы их доля принесла максимум дохода. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в более выгодные ценные бумаги.

2. Акционеры - работники предприятия (включая администрацию). Интересы работника предприятия, как правило, не замыкаются на получении дивидендов. Ему не безразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение ряда социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Вместе с тем работники - владельцы акций скорее их держатели и распорядители, чем ответственные собственники.

3. Крупные акционеры, приобретающие акции из предпринимательских соображений. Один и тот же инвестор в одних случаях приобретает предприятие (или ряд предприятий) с тем, чтобы развивать производство, в других -- налаживает управление, санирует предприятие, а затем продает, в третьих -- покупает пакет акций в целях перепродажи. Но в каждом конкретном случае инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль инвестора должна учитываться, исходя из интересов государства.

Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.

Анализ трудовых показателей - один из основных разделов анализа работы предприятий. Он призван на основе комплексного рассмотрения, глубокого и всестороннего изучения всех факторов дать оценку динамики и использования труда. К трудовым показателям, характеризующим деятельность предприятия, относятся: производительность труда, численность персонала, фонд заработной платы. Они тесно связаны между собой и могут рассматриваться как система. Основной задачей анализа численности является выявление возможностей экономии труда, уменьшения численности за счет рационального использования рабочего времени, оборудования, повышения квалификации, снижения трудоемкости при обеспечении запланированного роста производства и улучшения качества услуг.

Рассмотрим таблицу 2, характеризующую динамику среднесписочной численности работающих. Среднесписочная численность работников на предприятии в течение анализируемого периода снижается по сравнению с базисным годом. В 2011 году на 7 чел., в т.ч. рабочих на 13 чел; в 2010 году на 16 чел, в т.ч. рабочих на 20 чел. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники, занятые на строительно-монтажных работах, и работники подсобного и складского хозяйства. Основную часть рабочих занимают такие профессии, как плотники (16 чел), каменщики (22 чел), штукатуры (25 чел), водители автокара (12 чел), водители (12 чел), грузчики (13 чел) и др.

Таблица 2

Показатели численности и состава работников

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
	Фактич.	Фактич.	Отк.от99 %%	Фактич.	Отк.от99 %%
1.Среднесписочная численность работников , чел -в том числе рабочие - АУП, чел 2.Работники, занятые на СМР, всего - рабочие, чел - АУП, чел 3.Автопарк - рабочие, чел - АУП, чел транспорт. трактора, чел 4. Работники, занятые в подсобном и складском производстве, всего, чел - рабочих, в том числе механизмы (автокар), чел водители, грузчики, чел - служащие, чел - АУП, чел	209 181 28 67 57 10 14 2 3 51 49 12 24 5 11	193 161 32 59 50 9 26 3 3 53 50 12 24 4 23	92,3 88,9 114,3 88,0 87,7 90,0 185,7 150, 100,0 103,9 102,0 100,0 100,0 80,0 209,1	202 168 34 49 40 9 35 2 3 53 51 12 25 4 32	96,6 92,8 121,4 73,1 70,2 90,0 250,0 100,0 100,0 103,9 104,1 100,0 104,2 80,0 290,9

В то же время происходит увеличение численности работников, занятых в подсобном хозяйстве, и снижается численность работников на СМР. Это свидетельствует о некоторой переориентации на увеличение работ в подсобном и складском хозяйстве.

Таблица 3

Показатели движения работников

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
	Фактич.	Фактич.	Отк.от99%	Фактич.	Отк.от99%%
1.Принято работников, чел 2.Выбыло работников, чел - в связи с сокращен., чел - по собств.желанию, чел 3.Численность работни ков на конец года, чел 4.Среднесписочная численность, чел 5.Коэффициент оборота по приему, % 6.Коэффициент оборота по выбытию, %	3 70 30 40 192 209 0,014 0,335	28 25 - 25 195 193 0,145 0,129	933,3 35,7 - 62,5 101,6 92,3 1035,7 38,5	23 18 - 18 197 202 0,114 0,089	766,7 25,7 45,0 102,6 96,6 814,3 26,6

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем динамику следующих показателей.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Количество принятого на работу персонала

Кпр = -------------------------------------------------------------

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

Кв = -------------------------------------------------------

Среднесписочная численность персонала

В 2009 году произошло большое выбытие работников в связи с сокращением штатов, по этой причине было уволено 30 чел. Дальнейшее выбытие происходит за счет увольнения по собственному желанию. В то же время в 2010 году начинается наем работников. Отсюда растет коэффициент оборота по приему и снижается коэффициент оборота по выбытию. Можно считать, что на предприятии начинают закрепляться постоянные кадры, так как коэффициенты достаточно низкие. Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции.

Снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала в течение анализируемого периода говорит об ухудшении структуры численности персонала предприятия.

Основное направление улучшения финансового состояния предприятия и улучшение взаимоотношений в различными предприятиями и организациями - по возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты долгов одним или несколькими покупателями. Важное место здесь занимает поиск новых партнеров и заказчиков, а также новых рынков сбыта.

Исходя из анализа технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что все-таки фирма «Марагроснаб» занимает не последнее место среди предприятий региона.

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, зам. директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер. Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет.

В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра. Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому руководство не считает необходимым его замену.

В состав финансовой службы входят - работники управления - главный бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программирования, старший экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.

Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся: начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник растворного цеха мастера, технологи. В данном отделе имеется возможность замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно знают производство., пользуются авторитетом и уважением в коллективе.

Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Таблица 4

Характеристика специалистов аппарата управления

возраст	всего работников на должностях специалистов с высш. и сред. образованием	специалисты с высшим образованием
	всего	их них	всего	из них
		мужчины	женщины		мужчины	женщины
		чел.	%	чел.	%		чел.	%	чел.	%
28-45	17	15	88.23	2	11.76	14	12	85.71	2	14.28
45	3	3	100			5	5	83.3	1	16.6
возраст	специалисты со средним специальным образованием	практики на должностях специалистов
	всего	их них	всего	из них
		мужчины	женщины		мужчины	женщины
		чел.	%	чел.	%		чел.	%	чел.	%
45	3	3	100			5	5	83.3	1	16.6

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор непосредственно сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется, однако система отбора включает не только личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь. На данном предприятии стараются не держать людей, употребляющие алкоголь, поэтому текучесть кадров из-за нарушений трудовой дисциплины по данному пункту выше, чем увольнение по собственному желанию.

Руководство внимательно относится к производственному персоналу, в ответ на это работники фирмы заинтересованно относятся к работе, поддерживают высокую дисциплину, отмечена низкая текучесть кадров за последние годы.

К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим и, естественно, здесь присутствует психологическое тестирование. Реально же оценка работающих производится по итогам испытательного срока, который составляет от 30 до 60 дней.

В области практической работы с персоналом на предприятии действует система временной занятости. Если фирма не имеет возможность заключить с работником долгосрочный контракт, то человека принимают на временную работу с испытательным сроком. Если работник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется. Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. ОАО проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины.

В значительной степени производительность труда во многих фирмах определяется, какие человеческие ресурсы взаимодействуют между собой. Степень соответствия индивидуального работника требованиям конкретной организации в значительной мере определяется такими факторами, как социальное происхождение, возраст, трудовой стаж, опыт, уровень образования и т.д.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В организации составляется прогноз ожидаемого оттока персонала и его приток. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются различные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров, расчитываемый по формуле:

К= У(число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).

Анализ показателей движения рабочей силы можно показать на примере последних месяцев 2011 г.

Состав работников каждого предприятия даже при неизменной численности постоянно меняется, обновляется. Это движение характеризуется показателями движения рабочей силы.

Имеются сведения о приеме, выбытии и среднесписочной численности рабочей силы по месяцам 2011 года. Определим относительные показатели интенсивности оборота рабочей силы.

Таблица 5

Сведения о приеме, выбытии и среднесписочной численности работников в течение января-апреля 2011 года

Показатели	месяцы	Всего
	I	II	III	IV
Прибыло, чел Выбыло - всего, чел в т.ч. на учебу, чел в армию, чел на пенсию и по другим причинам по собственному желанию, чел уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел Среднесписочная численность работников, чел	4 2 1 - 2 3 - 202	2 2 - - 1 2 1 202	4 - - - - 1 1 206	6 7 1 - 1 4 - 201	16 11 2 - 4 10 2 207

Рассчитаем показатель оборота рабочей силы по приему за 4 месяца как отношение числа принятых работников к среднесписочному числу работников за данный период: (16:207) х 100 = 7,7 %. Оборот рабочей силы за 4 месяца по выбытию определим как отношение выбывших работников к среднесписочной численности за этот период (11:207) х 100 = 5,3 %. Показатель неоправданной текучести рабочей силы за 4 месяца определим как отношение числа выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за этот период: [(10+2) : 207] х 100 = 5,7 %. Аналогичным образом исчисляем указанные показатели движения рабочей силы по месяцам.

Таблица 6

Показатели движения рабочей силы

Месяцы	Оборот рабочей силы,%	Неоправданная
	по приему	по выбытию	текучесть рабочей силы,%
I II III IV	4,80 2,40 4,50 7,30	2,40 2,40 - 8,53	3,60 3,60 2,29 4,87
За 4 месяца 2011 года	19,00	13,33	14,36

Из таблиц 5, 6 видно, что оборот рабочей силы по приему за 4 месяца превышает её оборот по выбытию. Это свидетельствует об увеличении рабочей силы в данном хозяйстве. Следует также отметить, что во IV-м месяце 2011 г. в хозяйстве повысилась неоправданная текучесть рабочей силы.

Таблица 7

Штатное расписание ОАО «Марагроснаб»

	кол-во	вакансия
1.Среднесписочная численность работников , чел -в том числе рабочие - АУП, чел 2.Работники, занятые на СМР, всего - рабочие, чел - АУП, чел 3.Автопарк - рабочие, чел - АУП, чел транспорт. трактора, чел 4. Работники, занятые в подсобном и складском производстве, всего, чел - рабочих, в том числе механизмы (автокар), чел водители, грузчики, чел - служащие, чел - АУП, чел	202 168 34 49 40 9 35 2 3 53 51 12 25 4 32	21 19 2 7 4 2 6 1 1

Был проведен анализ профессионально-квалификационной структуры специалистов аппарата управления.

Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ОАО «Марагроснаб» заполнены таблицы 8 и 9.

Таблица 8

Структура специалистов по уровню образования аппарата управления

Наименование структурного	Всего работников на	в том числе	Соотношение специалистов с
подразделения	должн. специал.	С высш. образ.	Со средн. образ.	Практ. на должен спец.	высшим и средним специал. образованием
1	2	3	4	5	6
Управление	4	4	-	-	4:0
Коммерч. Отдел	4	4	-	-	4:0
Финансы	7	4	3		4:3
Производство	12	9	3	3	3:1

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, зам. директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер. Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет.

В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра. Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому руководство не считает необходимым его замену.

В состав финансовой службы входят - работники управления - главный бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программирования, старший экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.

Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся: начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник растворного цеха мастера, технологи. В данном отделе имеется возможность замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно знают производство., пользуются авторитетом и уважением в коллективе.

Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Таблица 9

Состав специалистов аппарата управления предприятия по специальностям

Наимен. Структ. Подр.	Наименование должности	Наимен. Специальности,	Фактич. Замещен.	Чисто лет работы	Наименов. учебн. заведен. и	возраст	Пол
ления		под- лежащей замещению по номенкл.	с высш. образ	со сред. Спец. Образ	практики	по данной долж.	год окончания
управ- ление	дирек- тор	дирек- тор	1			5	Моск.ПИ 1977	42	муж
	замест. директора	замест. директ.	1			4	Мар.ГТИ 1982	37	муж
	гл.бухгалт.	гл.бух.	1			7	МПИ, 1982	38	жен
	гл. инженер	гл. инженер	1			8	Кислов. Инст. 1080	39	жен
	нач. коммерч. Отдела	нач. Коммерч. отедла	1			6	Пенз.инст торг.и пит	42	жен
Бухгалтерия	бухгал- тер	бухгал- тер	1	3		7- 9		32- 37	жен
	ст.экон.	ст.экон.	1			5	МГПИ 1985	35	жен
	программ.	Програм.	2	2			МПИ 1984	34	муж
Коммерческий отдел	нач.отд.	нач.отд.	1			6	МПИ 1984	36	муж
торгов.	Директор торг.сети	директор торг.сет	1			12	Пермс.ТИ 1978	44	жен
	спец.по рекламе	спец.по рекламе	1			3	МГТУ 2009	26	муж
	нач.гаража	нач.гаража			1	14	ТУ 1967	47	муж
	нач.отд. снабжения	нач.отд. снабжения	1			5	МПИ 1990	26	муж
производство	нач.цехов	нач.цехов	2			10			жен
	прорабы	прорабы	3		3	6	ЛПИ 1986	33	муж
	мастера	мастера	2	3	3				жен
	технологи	технологи	2						жен

Как видно из таблицы 9, работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы, получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоящее время.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов предприятия, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано.

Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте.

2.3 Анализ структуры управленческих отношений

Управленческие, организационные и межличностные отношения в трудовом коллективе опосредованы технологическими, экономическими, идеологическими, политическими, нравственными, эстетическими, административными и прочими факторами, но все перечисленные факторы являются не более чем ограничениями по отношению к допустимым, желательным и идеальным формам коллективного поведения.

Из сказанного понятно, почему действительным предметом хозяйственного руководителя психологи считают не информацию, не решения, не приказы или распоряжения, а систему отношений в коллективе.

Эффективность конкретного стиля управления во многом зависит от отношений между руководителем и коллективом, от сложности задачи и четкости ее формулировки, от полномочий руководителя и степени делегирования им полномочий коллективу и т.д. Каждой ситуации соответствует "свой" стиль руководства. Складывающиеся условия деятельности фирмы часто диктуют стиль и ориентацию руководства.

Сочетания формальных и неформальных структур управления можно изобразить графически на основе шести типов управленческих ориентаций руководителя.

В данной работе определены управленческие отношения, исходя из отношения руководителей различных уровней к своим подчиненным. На предприятии проводился экспресс-опрос, где работники попытались оценить управленческие отношения, сложившиеся в коллективе, по 10-бальной шкале.

Как выяснилось, директор в большей степени стремится к демократическому стилю руководства, положительно относится к творческому подходу своих работников, учитывает мнение работников для эффективности работы фирмы, уважительно относится к ним.

На рис.2 представлена графическая модель управленческой ориентации.

Рис. 3. Модель управленческих ориентаций руководителя

Как видим, точки на координационных шкалах показывают, что предпочтения руководителя предприятия располагаются в персонизированной зоне: демократическая шкала - 9; гуманитарная - 7,5; инноваторская - 9.

Формализованная зона представлена более низким выбором баллов: Бюрократическая шкала - 4; автократическая - 5; технокртическая - 5.

Было выявлено, что в основном члены коллектива довольны работой, форма выплаты денег на предприятии устраивает не всех, некоторые воспринимают уровень своей зарплаты по отношению к другим хуже, из-за этого в бригадах, например, отделочниц, возникают конфликтные ситуации.

О возложенной ответственности на себя каждый считает по-разному, в основном работники предприятия считают, что и ответственность и спрос за работу на достаточном уровне.

При опросе о руководителях своих подразделений некоторые работники высказались достаточно отрицательно, но в общем оценивают их хорошо. Это также говорит о благоприятном психологическом климате на предприятии.

В коллективе ОАО, кроме формальной структуры управления, существуют и неформальные группы, в основном они сформированы по видам деятельности, по месту работы. Однако ни в одной из них нет лидера, который бы стремился на место руководителя и этим создавал напряженные отношения в коллективе.

Целенаправленная деятельность руководителя по сплочению коллектива формирует благополучную атмосферу, обеспечивающую всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей. Такую атмосферу называют психологическим климатом.

Нормальный психологический климат - непременное условие развития трудового коллектива. Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества , поддержки и взаимной требовательности, четкость в организации и согласованность усилий работников - вот резервы повышения эффективности трудовой деятельности. В атмосфере взаимной поддержки, т.е. благоприятного психологического климата, в коллективе создается обстановка для благоприятного формирования у работника высоких моральных качеств.

Атмосфера, социальный климат, т.е. все то, что составляет культуру организации в ОАО «Марагроснаб» - деловые и в то же время дружелюбные. В коллективе уже сложились свои культурные традиции и ценности - активное провождение выходных, праздников, взаимоподдержка, взаимозаменяемость и т.д. Так как культура играет важную роль в жизни организации, то она является предметом пристального внимания со стороны руководства.

2.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. Поэтому проведение анализа стиля руководства, психологических и профессиональных качеств руководителей, корректировка поведенческих направлений - необходимое условие активного функционирования фирмы.

В доказательство правильности подбора управляющих работников мной был проведен анализ управленческо-психологического типа менеджера, т.е. предложено несколько тестов главному бухгалтеру, инженеру и начальнику водопроводно-канализационного хозяйства.

Тесты с результатами оценок, на которые отвечали работники аппарата управления, приведены ниже. Тесты взяты их сборников "Познай себя и других" и "Психологические тесты". Расчет результатов не приводится, анализ содержит заключения по количеству набранных баллов, отдельные рекомендации. В качестве первого теста использовался опрос некоторых работников ППП по подразделениям. Тест направлен на анализ работниками руководителя своего подразделения.

Затем каждому специалисту АУП были предложены различные тесты (по опросникам Леонова И.Г.), результаты опроса показали следующее:

Главный бухгалтер

1.Ваш темперамент: сангвинистический тип с большой частью черт холерика. У сангвиников и холериков сильная нервная система, а значит, и хорошая работспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими людьми и ко всему этому обладает уравновешенностью в поведении, что, казалось бы, делает его идеальным типом человека. Но в отличие от холерика, сангвиник недостаточно чувствителен ко всем внешним изменениям обстоятельств, другим людям.

Он эмоционален, однако побуждения его часто неустойчивы, внимание нестабильно. Он довольно быстро ориентируется в незнакомой обстановке, инициативен, за короткое время входит в коллектив, хорошо адаптируется, сравнительно легко переживает неудачи. Вместе с тем, он "склонен скользить по поверхности", обходить трудности, торопиться с принятием решений. Его необходимо включать в активную деятельность, обращая внимание на контроль за качеством работы.

Холерик характеризуется быстротой действий и решений, быстрой сменой настроения, эмоциональной вспыльчивостью. Во взаимоотношениях нередко излишне резок, прямолинеен в оценках. Зачастую не умеет себя сдерживать, однако проявляет инициативу, обладает влиянием на окружающих.

2. Проверьте, какой вы руководитель?: относится к типу "руководителей-организаторов", умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляет проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального плана. Сила главного бухгалтера в том, что она никогда не идет на поводу у текущих дел, отделяет главное от второстепенного, умеет во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем. Можно дать совет: не запускать текущие дела.

3. Коммуникабельны ли вы: она общительна ; любопытна, разговорчива, любит высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомится с новыми людьми. Любит бывать в центре внимания, никому не отказывает в просьбах, хотя и не всегда может их выполнить. Бывает, вспылит, но быстро отходит. Недостает усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами, при желании, однако, может заставить себя не отступить.

4.Легко ли с вами: ее отношение к людям зависит от их положения, и даже оценивая себя, она все время завышает стандарты, поэтому постоянно находится в напряжении.

Начальник отдела коммерции

1.Ваш темперамент: одинаковое количество сангвинистического и флегматичного типа характера, это значит, что человек в различных ситуациях может проявить себя по-разному. Флегматик - терпеливый, ровный, обладает глубокими чувствами, слабо их проявляет, не любит перемен в окружающей среде, старается не менять круг знакомых, имеет тенденцию к примирению, настойчивый и упорный труженик, целеустремлен, продуктивен, сильно привязывается к работе, обладает повышенным чувством ответственности.

2.Самооценка: низкий уровень - переживания по поводу критических замечаний в свой адрес, сомнение в правильности своих действий.

3.Проверьте, какой вы руководитель? Это больше специалист, чем руководитель. Если представится возможность перейти на более высокую должность - не стоит колебаться.

4.Самостоятельны ли Вы? У него сильный характер, неплохо переносит стрессы, надежный друг; уверенность в себе, в своем будущем обоснована, он независим, но всегда прислушивается к мнению окружающих, которые его за это ценят.

Общие результаты опроса представлены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты тестирования руководителей

Тесты	Начальник отдела коммерции	Главный бухгалтер
1.Тип характера 2.Самооценка 3.Проверьте, какой вы руководитель 4.Самостоятельны ли вы 5.Способ мышления 6.Знак Зодиака 7.Цвет,которому отдается предпоч тение 8.Легко ли с вами	Сангвиник-холерик низкий больше специалист чем руководитель Сильный, уверенный независимый Прагматик Лев Красный, коричнев. Не всегда	Сангвиник-флегматик низкий руководитель-организатор Не всегда имеет успех, хотя в делах последователь на. Идеалист-Аналитик Весы Желтый, серый, черный Легко

Таким образом, анализ результатов тестов показывает, что опрошенные руководители принадлежат к числу людей настойчивых, работоспособных, обладают достаточным чувством ответственности.

Ценят свои суждения, но и считаются с мнением других. Правильно ориентируются в возникающих ситуациях и в большинстве случаев выбирают правильное решение. Это говорит о наличии черт очень сильного характера. Необходимо избегать самолюбования и всегда помнить: сильный - это не значит жестокий.

Они смелы и уверены в своих силах, они правильно расчитывают свои способности, могут добиться успеха в предпринимательской и управленческой деятельности.

Руководитель очень внимательно относится к своим подчиненным, стараются вникнуть в их проблемы; доброжелательны, уравновешены. Среди руководства коллективом также сложился хороший психологический климат. Благодаря сплоченности в действиях на работе создан прекрасный психологический климат.

Они хорошие специалисты и знающие работники в своей области.

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. В принципе опрошенные руководители, хотя и обладают определенными недостатками, как любой человек, имеют хорошие возможности эффективно руководить своими подразделениями. Необходимо постоянно проводить анализ своих личных качеств и способностей, чтобы устранить имеющиеся недостатки.

2.5 Проектирование структуры управления предприятием

Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

Рынок, на котором работает, предприятие определяет основные направления контактов между рынком и фирмой. Предприятие, работающее на рынке потребителя и, соответственно, исповедывающее маркетинговую стратегию более открыто, вынуждено осуществлять двусторонние контакты. Это находит отражение в том, что в структуре, помимо отдела сбыта, выделяют отдел маркетинга для изучения потребностей покупателей и рыночных возможностей предприятия.

При работе на рынке продавца и, соответственно, сбытовой стратегии фирмы достаточно иметь только отдел сбыта.

Масштабы организации (объемы производств, численность персонала и т. д.) вынуждают для обеспечения управляемости дополнительно делить организацию на линейные подразделения исходя из численности сотрудников. Это - основа департаментизации (организационного обособления частей) по численности, по времени, территории или природным факторам - линейной департаментизации.

Сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара: широкого потребления, предварительного выбора, особого спроса) - это параметр, который связан со степенью структурированности производственных задач.

Операционная система определяет управление операциями. Операционной системой организации будем называть совокупность элементов, обеспечивающих управление операциями фирмы и связей между ними. Это - управляющая подсистема фирмы. Она выполняет те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

Организационная структура фирмы должна учитывать ее особенности в управлении операциями.

Используемые технологии определяют перечень составляющих их операций, возможные варианты средств для их выполнения и допустимые варианты их декомпозиции. Определяя уровень специализации работ, технология может быть основой для функциональной департаментизации. Вместе с тем, например, непрерывные технологии могут порождать как на уровне фирмы, так и внутри функциональных подразделений линейную департаментизацию, скажем, по сменам (1,2,3-я смены).

Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководстве, определяет технологию разработки и принятия решений в организации - традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический - в их комбинации применительно к конкретным сферам деятельности, условиям, квалификации и уровню подготовки менеджмента и менеджеров.

Проектирование организационных структур управления ведется на основе различных типов департаментизации, но практически наиболее важными считают два принципа департаментизации: группировка вокруг работ или вокруг результата.

На основе вышеизложенного можно предложить новую организационную структуру для предприятия, имеющей возможность в дальнейшем более полно удовлетворять требования современной ситуации на рынке строительных услуг.

Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и соответственно созданная структура должна обеспечить выполнение этих планов.

Предприятие наращивает свои объемы, стремится активно проводить маркетинговые исследования, увеличивает рынки сбыта, следовательно, при дальнейшем увеличение объема реализуемой продукции на предприятии необходима некоторая структурная перестройка, а именно: необходимо увеличить численность отдела торговли и сбыта, создание отдела маркетинга, расширить сеть торговых точек стройматериалами в других регионах, поскольку, учитывая направления правительства РМЭ по выплате заработной платы, нельзя расчитывать на быструю и активную реализацию продукции в нашем регионе, необходимо еще более расширить рынки сбыта соседних республик и областей.

По мере того, как сфера деятельности предприятия будет расширяться, усилится конкуренция, появится необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых исследований, в связи с этим предприятие имеет финансовые возможности создать штат работников отделов маркетинга.

Как уже сказано, целесообразно начать перестройку оргструктуры управления предприятием с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых.

Первым этапом развития организационной структуры является использование традиционных структур. Такая структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. В качестве примера можно предложить следующую дивизиональную организацию.



собрание учредителей
финансы	отдел стратегического планирования	отдел маркетинга
продуктовая структура N 1	функциональная структура N 2	традиционная структура N 3

Рис.4 Предлагаемая (прогнозируемая) организационная структура

Считаю, что далее наиболее приемлемой организационной структурой для ПМК -8 будет организационная структура, ориентированная на рынок. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип.

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке: исследования, финансы, персонал информация. На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции.

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

Например, нижний уровень можно сгруппировать на основе "регионального" маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Региональным филиалам можно предоставить высокую степень автономии. Руководство каждого филиала может возглавляться советом, почти полностью состоящим из работников данного региона или области и включающими лучшем случае одного обязательного директора - представителя головного предприятия.

В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется головному предприятию. По всем остальным вопросам в рамках региона базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.