Размещено на http://www.allbest.ru/

Cодержание

• Введение
• 1. Японский менеджмент
• 1.1 Японское экономическое чудо
• 1.2 Японская "догоняющая экономическая модель "
• 1.3 Управленческий механизм в крупных японских фирмах
• 1.4 Механизм связи интересов персонала с перспективами развития фирмы
• 2. Управление предприятием и резервы повышения его эффективности
• 2.1 Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели
• 2.2 Анализ организационной структуры управления
• 2.3 Анализ структуры управленческих отношений
• 2.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера
• 2.5 Проектирование структуры управления предприятием
• 2.6 Оценка эффективности управления фирмой
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Разрушение административно-командной системы управления и переход к рыночным методам хозяйствования вполне закономерно сопровождается повышением интересов к вопросам организации и управления.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Человеческая жизнь, особенно жизнь личная индивидуальная, является чрезвычайно сложной, многогранной. Огромный водораздел между наукой и жизнью, который был особенно глубоким для общественных наук, привел за "годы застоя" к тому, что развитие научных знаний о человеке, личности и психологии мало влияло на использование этих знаний широким кругом людей, мало помогало в осмыслении, в улучшении их жизни. Люди нуждаются в помощи психолога, в совете, в участии. Так как среди фундаментальных знаний, даваемых современному человеку в школе и ВУЗе, не было и нет, или, во всяком случае, очень и очень мало знаний о психологии личности.

При всем многообразии мнений и подходов о путях выхода из кризиса совершенно очевидно, что иного пути, как формирование современного рынка, у нас нет. Чтобы плыть в бурном море, нужен маяк. Однако, начиная дальний заплыв по волнам рыночной экономики, большинство из нас не умеет плавать.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем, она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. От делового управления, предприимчивости, хозяйственной разворотливости зависит очень многое.

Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже вредными для другой. Многовариантность ходов менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные приемы, а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти достаточно хороший, если не единственный выход. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб.,2009. с.5

В тех условиях, в которых находится ныне наша экономика, практически все, что содержится в современном менеджменте, может принести пользу, если восприятие будет творческим, с максимальным учетом специфики и конкретных обстоятельств.

Сегодня коммерческий успех реален только на основе наукоемких технологий, нестандартного подходя к каждому звену и элементу производства, системе реализации товаров. Подлинное творчество каждого работника возможно только в условиях существенной демократизации отношений на производстве, реальной, а не мнимой заботы о людях.

Практическую реализацию научного менеджмента обеспечивают профессиональные управляющие - менеджеры.

В зависимости от конкретных условий каждого предприятия для резкого улучшения хозяйственных результатов преимущественное развитие могут получать разные стороны менеджмента. Выбор правильных решений, направлений концентрации усилий приносит свои плоды. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что менеджмент - это не просто совокупность отдельных управленческих мероприятий, а их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом качестве дает наилучшие результаты.

Предпринимательский стиль управления означает не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой и основой контроля,- отличительные черты такого управления. Сердцевина его - работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Скворцов Н.Менеджмент как искусство управления.//РИСК.-2010.-N4-5.-с.114-121.

В преддверии ХХ1 века от менеджеров требуется более высокий уровень профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образования и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять новые методы работы. Как добиться успеха./ Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., 2009,с.67

Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах управления - менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Предприятиям и организациям нашей страны предстоит перейти на реальное самофинансирование. Нужны руководители, способные возглавить этот переход, в полной мере использовать возможности плюрализма собственности в различных ее сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск.

Сегодня, когда в России совершается труднейший переворот от административно-командной системы к рыночной экономике, совершенно необходимым является изучение опыта по управлению человеческими ресурсами в Японии, за 50 лет совершившей невероятный цивилизационный прыжок. В чем причина японского "экономического чуда"? Может быть, это не более чем совпадение счастливых случайностей или умелое использование чужого опыта? Решающее значение для японского цивилизационного прорыва в число наиболее высокоорганизованных систем сыграла целиком сознательная и целенаправленная деятельность по созданию эффективного управленческого механизма как на макро-, так и на микроуровне.

Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя эти два уровня управления, на создание специфической технологии организационно-управленческих взаимоотношений на уровне самостоятельных экономических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь главным образом идет об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых "постоянные работники". Именно они и являются объектом воздействия "японской системы управления персоналом".

Итак, необычный экономический расцвет Японии изображается чудом. Изучение его является бесценным уроком для политиков, администраторов, технологов, промышленников и профсоюзных лидеров всего мира, именно поэтому изучение опыта японского менеджмента для нас очень актуально. И именно поэтому мной выбрана тема данной работы - опыт развития японского менеджмента.

Также в курсовой работе проведен анализ эффективности управления фирмы - ОАО "Марагроснаб", динамика основных технико-экономических показателей за два года, представлена оргструктура предприятия. Предложен вариант совершенствования структуры управления при возможном увеличении объема производства и услуг.

Описана практика отбора кадров на предприятии, а также проведен анализ профессиональной и квалификационной структуры специалистов аппарата управления.

Судить о том, рационально ли управление, эффективно ли оно, можно по состоянию дел на предприятии, по показателям его развития. Однако оценка индивидуальной эффективности работы руководителя фирмы лишь по экономическим показателям, по результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна. Поэтому для этих целей в курсовой работе проведено исследование индивидуальных качеств руководителя, определен управленческо-психологический стиль, поскольку он оказывает огромное влияние на работу всего коллектива и конечный результат деятельности фирмы.

1. ЯПОНСКий менеджмент

1.1 Японское экономическое чудо

По мере развития экономики и общества управление становится все более сложным, а его роль значительнее в достижении тех целей, которые отражают не только желаемое, но и необходимое состояние экономики.

Каждый человек в определенной мере менеджер чего-либо. Всякий взрослый ответственен за управление своим домохозяйством, своим бюджетом, своей судьбой и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в бизнесе.

Сегодня для множества новых мелких и средних предприятий, для крупных фирм, различных предпринимательских подразделений забота о снижении издержек производства и цен на свою продукцию не является главным. Теперь это способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами, притом за ту же цену, при тех же издержках производства.

Все это требует принципиально новых подходов к управлению и организации производства, подходов, которые позволили бы успешно решать взаимоисключающие задачи: повышать гибкость производства, быстро менять ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя, оперативно внедрять новую технику и технологию в производство, гибкие производственные системы, повышать качество при постоянном снижении издержек производства.

Эффективность использования оборудования, а значит, и деятельности всего предприятия, достигается в первую очередь путем правильного использования людских ресурсов. Однако менеджмент

- это не только инструмент повышения эффективности и производительности. будучи обращенным к человеку, социально ориентированное управление в этой сфере мотивирует трудящихся и дает им удовлетворенность трудом. Именно такого рода действиями целесообразно способствовать сбалансированному и социально приемлемому переходу от централизованно плановой экономики к рыночной. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М., 2009.с.145

Управление персоналом вносит свой вклад в становление социального партнерства, формируя отношения сотрудничества и доверия между наемными работниками и работодателями, помогает формировать политику предприятия в отношении персонала и его социальную политику. Оно играет ведущую роль в использовании человеческих ресурсов, организации труда, а также в профессиональном образовании, учете социальных запросов.

Управление персоналом помогает также осуществить политику государства на уровне предприятия. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеждмента. М., 120096.с.59

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен, народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признается наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.226

Основной чертой японцев является тяга к гармонии и отвращение к раздорам. Они ценят эрудицию, воспитание и образование. К

авторитетам испытывают глубокое уважение. Они организовали свои

предприятия с безупречным умением, особым акцентом на гармоничных производственных отношениях.

Выдающимися чертами японского общества являются дисциплина, избежание лишних трат, ответственность и высочайший уровень мастерства в повседневной работе.

Япония доказала миру, что нищета может быть уничтожена. В очень короткое время она вышла из бедности и заняла место в группе богатых развитых наций.

Основными моментами значительных достижений Японии являются:

1.Япония - вторая в экономическом отношении держава капиталистического мира. По размерам Валового Национального Продукта (ВНП - 2860 млрд.долл. в 1988 г.), промышленного производства она уступает только США. В 1987 г. Япония вышла на первое место среди основных капиталистических стран по уровню ВНП на душу населения (19,5 тыс. долл против 18,3 тыс. долл в ФРГ, 12,8 тыс.долл в США; 11,6 тыс.долл в Великобритании).

2.По темпам экономического развития Япония в 1,5-2 раза превышает показатели ведущих капиталистических стран.

3.Япония занимает первое место в капиталистическом мире по производству судов, бытовой электронной аппаратуры, тракторов, автомобилей, металлообрабатывающего оборудования, черных металлов и др.

4. В японии самая высокая в мире средняя продолжительность жизни: мужчин - 75 лет, женщин - 81 год.

Крупнейшие универмаги в Токио имеют доходы, сравнимые с доходами крупнейших универмагов Нью-Йорка. Одна из последних тенденций в социальной жизни страны - интернационализация: все большее применение находит английский язык, увеличивается число телепередач на двух языках, создаются компьютерные устройства для автоматического перевода на иностранный язык. Эти невероятные японцы/Под общ. ред. Кузьмина И.А. М.,2009.-с.8-10

Другие страны с пользой для себя могут изучить, как японцы организуют свои предприятия, как стимулируют своих рабочих и как завоевывают иностранные рынки. Многие их приемы имеют универсальный характер, например, обучение каждого работника в течение всего трудоспособного периода, т.е. непрерывное обучение.

Японцы - вежливые и учтивые люди с развитым чувством красоты, которые воспитываются на примерах бизнеса. Разговоры их, главным образом, об экспорте, ВНП и других экономических показателях. Они постоянно борются за усовершенствование своей повседневной работы.

Экономическое развитие Японии ошеломило мир.

Крах первой "догоняющей экономической модели" в результате капитуляции в Японии в 1945 г. привел к серьезным изменениям во всей системе управления после окончания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель, которую можно назвать - рыночная экономика с сильным государственным регулированием.

1.2 Японская "догоняющая экономическая модель"

Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные экономические компании в лице финансово-промышленных комплексов "Мицуи", "Мицубиси","Сумитомо" и др.

Еще в 50-е годы формируется и другая важная особенность этой модели, связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и позволяющая говорить о двухуровневой структуре японской промышленности. Этой структуру можно представить в виде некоей пирамиды. Наверху всякой такой пирамиды расположена крупная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько уровней "дочерние" фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних размеров, которые прямым образом связаны с крупной. Каждая фирма имеет в свою очередь зависящие от нее небольшие "дочерние фирмы", образующие второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве "дочерних" большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих уже третий и четвертый уровень. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 120095, с.94

Подобная пирамидальная система взаимоотношений представляет собой скелет японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Но действительную конкурентоспособность и устойчивость крупные японские фирмы обеспечили себе в результате осуществления настоящей управленческой революции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой революции довольно успешно были использованы достижения американской системы менеджмента. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.346

Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в том, что они в конечном счете создали свою собственную оригинальную систему управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. Именно "феномен "японская система управления" стала тем решающим фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные процессы в Стране Восходящего Солнца. Опыт лучших японских фирм./Под ред. Ю.Л. Мокринского, Е.А.Новиковой. Воронеж: ТОО-фирма.120094, с.70

Японская модель менеджмента основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров

- установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы "Сони Корпорэйшн" показали, что 75-85% опрошенных считают себя "командой", усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Сони". М.:Универс, 2010, с.16

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово "профессия" отождествляется с работой, а практически означает фирму, где они работают. Более подробно об этом будет сказано ниже. История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.227

Для понимания японской системы управления важно рассмотреть поведение японцев в группе.

1.3 Управленческий механизм в крупных японских фирмах

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом воздействия специфический национально-хозяйственных условий. Но в то же самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного и объективного критерия, который по истечении определенного времени "отсеивает" системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

Высшим органом управления американского акционерного капитала является общее собрание акционеров, а в период между собраниями - Совет директоров. Держатели контрольного пакета акций с помощью Совета директоров полностью контролируют деятельность данной фирмы, постоянно отслеживая основные показатели эффективности ее работы.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной финансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой-членом корпорации("шюдан"). В условиях, когда холдинговые компании запрещены, каждая такая фирма, входящая в "шюдан", стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях, т.е. те банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так называемыми постоянными юридическими лицами. Вахрушев В. Принципы японского управления. М., 2009, С.152-155

Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение акциями, принимающее форму кругового владения в отдельных финансово-промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение дополняется владением по радикальному типу. Фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объединение, т.к. это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполняться.

Главным регулятором взаимоотношений между акционерами и фирмами является рынок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и политику, которые осуществляют владельцы акций. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.357

Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных работников, у которых сформирована трудовая этика и мотивация, носящие черты соответствующей фирменной культуры.

При системе постоянного совместного владения акциями, краткосрочные интересы как основная цель бизнеса почти всегда находится на втором плане. В таком случае главным в деятельности компании становится перспективное развитие взаимовыгодных связей между фирмами, что многократно увеличивает возможность долгосрочной и перспективной стратегии, успешно проводимой японскими менеджерами в каждой отдельной фирме. Это создает условия для акцентирования внимания на таком факторе, как долгосрочная политика по отношению к персоналу, занятому в фирме. Подобная политика по отношению к работникам фирмы и составляет основу "японского типа управления персоналом" - как высокоэффективного управленческого механизма, управленческого поведения и планирования служебной карьеры. В японских компаниях система управления карьерой основана на практике пожизненного найма. При такой системе высшее руководство не приглашается со стороны, а выдвигается почти всегда из персонала самой фирмы. Поэтому в большинстве японских фирм ее президент в свое время начинал работу рядовым служащим с постепенно с годами шаг за шагом продвигался от низших ступеней служебной иерархии к высшим. После того, как такой человек становится президентом крупной фирмы, он, как правило, остается на посту два ли максимум три годы. Но несмотря на то, что он руководит фирмой всего 4-6 лет, стратегия компании расчитывается на 10-12 лет. Поэтому он старается подготовить здоровую основу для своего преемника, и это желание всецело осознается всем персоналом фирмы.

И когда через определенное время фирма добивается успеха, то это оценивается как большая заслуга прежде всего президента, создавшего управленческую систему, способствующую расцвету. Значит, главная задача каждого японского руководителя отнюдь не получение в ближайшее время высоких прибылей, чтобы добиться расположения акционеров, в обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.358

Как уже говорилось, в Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Она неприкосновенная, как семья. Фирма принадлежит всем работникам. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - это долговременная организация, поэтому она и гарантирует пожизненный найм. Эти невероятные японцы/Под общ. ред. Кузьмина И.А. М., 2009.-с.56

Несомненно, что одним из главных условий долгосрочного развития компании является получение прибыли. Без прибыли не может существовать ни одна фирма. Но в том-то и специфика японского подхода к менеджменту, что там никогда на ставят самоцелью получение краткосрочной и немедленной прибыли.

Выбор президента крупной фирмы является результатом длительного и сложного процесса выращивания лидера из наиболее способных и перспективных менеджеров. Это приводит к тому, что выдвижение высшего менеджмента в японских фирмах куда более медленный процесс, чем в других странах. На практике должность президента или генерального директора фирмы менеджер может получить не раньше 60-65 лет.

Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия управленческого решения. Ведь принятие ответственного решения всегда считалось "венцом" управленческой деятельности. О ее эффективности всегда судили исключительно по управленческому решению.

Существуют различные системы принятия управленческих решений. Если брать за основу важный критерий, как степень участия в принятии того или иного решения. то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы - единоличную и коллективную. Естественно, что на практике все обстоит значительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый, так и второй типы.

Что касается любых решений, относящихся к коллективному типу, то при их принятии всегда встают вопросы о границах участия, и что самое главное, выясняется, кто, в конечном счете будет нести персональную ответственность. Сколько бы ни приводили примеров, как в некоторых странах принимают коллективное решение с помощью опросов, совещаний, "мозговых штурмов", в целом "западный" тип управления не имеет выработанного и устоявшегося стиля принятия коллективного управленческого решения.

В этом отношении японские компании значительно отличаются от западных тем, что одним из важнейших элементов управленческого поведения является созданная в них специфическая система, именуемая "ринги сей". Ее называют системой или консенсуссной системой принятия решений. Это такой способ принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления проекта, изложенного в письменной форме. При необходимости этот проект-решение распространяется для обсуждения во всех заинтересованных звеньях. Окончательное решение всегда принимает высший руководитель после внимательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения или отвержения проекта решения в низовых звеньях.

Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия решения "снизу вверх". Весь этот процесс принятия согласованного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва общего заседания называется "намаваши", что в буквальном переводе означает "нахождение корней". Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.354- 364; Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.11, М., 2009, с.17, 25.

Поскольку фирма должна функционировать, как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества: как взаимное доверие, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы в группе и усиление групповой солидарности. Эти невероятные японцы/Под общ. ред. Кузьмина И.А. М.,2009.-с.60-64

Японский метод принятия решений пригоден для принятия крупных и важных решений. Японцы не очень беспокоятся о мелких решениях. Большое внимание они уделяют эффективному решению стратегических вопросов, тратя много времени на корректную постановку проблемы, поскольку в ее решение вовлекается много факторов и людей, что раздражает западных посредников.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

В оценке системы "ринги сей" многие авторы отмечают, что ее главное достоинство в осознании каждым участником своей причастности к управлению всей фирмой, что является мощным стимулом для всех низовых руководителей. Другой положительной чертой этой системы принятия управленческих решений является быстрота реализации уже принятого решения,, т.к. руководители, специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже имеют согласованное мнение, как результат совместного предварительного обсуждения при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю времени, неизбежную при таком типе руководства вследствие широкого участия специалистов в процессе разработки и обсуждения данного проекта-решения. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с. 364

Данный метод еще называют метод "участвующего управления". Он был разработан фирмой "Сони Корпорейшн", которая находится на вершине научно-технического прогресса. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление - важнейшее качество подлинного новатора. Об инновационном японском менеджменте необходимо сказать особо. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 120095, с.304

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает систему "Канбан", комплексное управление качеством, ориентацию на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система "Канбан" была разработана и применена в компании "Тойота". Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Монден Я. "Тойота": методы эффективного управления. М.:Экономика, 1989, с.180

Смысл работы по системе "Канбан" состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно во время", т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять часть производственного процесса особенно тщательно.

Система "Канбан" предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Эта система предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы "Канбан" состоит в ее простоте, однако применить ее непросто. Применение ее требует больших затрат, однако затем эти затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции. История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.232; Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 120095, с.301

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой "Канбан" - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. Моск.обл. Железнодорожный, ИНФРА, 120096, с.34

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения". Спандарьян В. Деловая Япония. М.: Мысль, 120091, с.69

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой "Канбан" являются следующие:

- высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

- отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства;

- стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. История менеджмента/Под ред.В.Валового.М.:ИНФРА,2009,с.233

Как указывает Р.Шонбергер, "простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты". Шонбергер Р. Японские методы управления производством М.:Экономика, 2009. с.159

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей.

В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.236; Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 120095, с.310-312

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Кроме всего вышеизложенного для более полного представления японского управления персоналом необходимо рассмотреть связь интересов персонала с перспективами развития фирмы. Этому посвящен следующий вопрос работы.

1.4 Механизм связи интересов персонала с перспективами развития фирмы

Как уже указывалось, японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность фирме.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенными на менее престижную работу и т.д.

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда. История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.228

Итак, система пожизненного найма. Как правило, "постоянный работник" принимается на работу или сразу после окончания профессионального училища , или с университетской скамьи. Он работает в этой категории до 55-60 лет. После этого имеет возможность остаться в своей фирме, но уже в качестве временного работника.

Принято считать, что постоянный работник гарантирован от увольнения в период спада экономической активности. Но подобная гарантия всегда негласна, обеспечивается только традицией и моралью и не записана в текст трудового договора между работником и фирмой. С другой стороны, важно подчеркнуть, что вышеупомянутые "гарантии" в значительной степени зависят прежде всего от отношения "постоянного работника" к своим трудовым обязанностям, ко всем этим неписанным правилам и законам, которые формируют значительную часть нематериальной реальности организационной культуры японской фирмы, или , как говорят в Японии, от лояльности и преданности работника своей фирме. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.364

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции. Фирма морально обязана заботиться о каждом своем рабочем вплоть до выхода на пенсию. Японский менеджмент не прибегает к угрозам увольнения или финансового стимулирования для достижения лучших результатов работы.В Японии денежное стимулирование зависит от общего успеха компании. Заработная плата устанавливается в зависимости от стажа и квалификации.

Лояльность ценится больше, чем компетентность. Если лояльный работник оказывается непригоден по каким-либо причинам, ему всегда предоставят подходящую альтернативную работу. К нему относятся с уважением как к члену семьи.

Японские менеджеры верят, что люди - это чрезвычайное достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми. Эти невероятные японцы/Под общ. ред. Кузьмина И.А. М.,2009.-с. 53

В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат претворяется в первую очередь в следующих областях: личность и характер, семья, здоровье, общая культура, устанавливается, почему кандидат стремится работать именно в данной фирме и какова его концепция будущей трудовой деятельности, и, наконец, какова главная цель, к которой стремится кандидат.

Одним из основных способов оптимального сочетания интересов каждого отдельного сотрудника с перспективными целями в развитии фирмы является формирование его карьеры. Каждого вновь принятого в фирму сотрудника могут направить на работу в отдел, не связанный с полученной им специальностью и приобретенными знаниями. Специалиста берут на работу в качестве "постоянного работника", он не принимается на какую-то определенную должность, связанную с конкретной специальностью, а просто зачисляется в штат. Всеми знаниями, умениями, необходимыми навыками молодой специалист овладевает уже на рабочем месте.

Существует очень разветвленная сетка служебных разрядов и рангов. Эти разряды находятся в тесной связи с квалификационным уровнем.

Важным моментом при формировании служебной карьеры "постоянного работника" в той или иной фирме является "ротация", т.е. смена рабочего места и одновременно обучение новой специальности. Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность". При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс. В нем может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимыми требованиям.Вахрушев В. Принципы японского управления. М., 2009, С.174; Ховард К., Коротков Э. Принципы менеждмента. М., 120096,с.175; Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2010,с.372

В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и повышения квалификации сотрудников. Данная система тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник напрямую заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений.

Сразу после поступления на работу каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Только после этого он может быть распределен на соответствующее рабочее место. Программа обучения на рабочем месте подразделяется на 6 уровней: 1 уровень - приобретение основных знаний и умений, позволяющих с высокой степенью точности обеспечивать технологическую дисциплину; 2 уровень- хорошее понимание сотрудником сущности возложенной на него работы; 3 уровень - не только в самой высокой степени понимание возложенной на него работы, но и одновременно способность справится со всеми возникающими проблемами; 4 уровень - способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных проблем; 5 уровень - возможность вносить улучшения в работу и корректировать поставленные планы; 6 уровень - обладание интуитивными способностями и умение предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами порученной работы.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.382; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М., 120095, С.218

При этом переход сотрудника к более высокому уровню становится возможными только тогда, когда он на практике докажет, что в результате обучения на рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъявляемым к данному уровню.

Система внутрифирменного обучения является одним из основных элементов подготовки эффективно работающих и высокомотивированных сотрудников.

Большую роль с увязыванием интересов персонала с долгосрочными интересами фирмы играет система "внутрифирменного социального обеспечения".

Исключительно высокая динамика как всего японского образа жизни в целом, так и хозяйственной деятельности в особенности, накладывает свой отпечаток на физическое и психическое состояние работников, приводит к многочисленным срывам и стрессам. Поэтому большинство крупных компаний, стремясь обеспечить нормальное протекание трудового процесса, проводят различные мероприятия по снятию излишнего психического напряжения.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, является система оценок прилагаемых усилий. Существуют три уровня таких оценок:

- со стороны непосредственного руководителя;

- со стороны отдела персонала;

- со стороны административного руководства фирмы.

Существует несколько критериев для выставления оценки:

А - трудовые результаты:

- объем выполненной работы;

- качество работы;

- результаты деятельности, находящейся за границами непосредственных трудовых обязанностей.

Б - отношение к служебным обязанностям:

- трудовая дисциплина;

- работа с группой;

- активность и самостоятельность.

В - Стремление к служебному росту:

- саморазвитие;

- результативность деятельности.

Г - специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодичного годового повышения зарплаты. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Второй тип оценки - самооценка сотрудника. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.382; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М., 120095, С.396-411

Одной из основных задач менеджмента является обеспечение дисциплинированного выполнения работы в своей организации. Японские рабочие пунктуальны, трудятся методично и преданно. Они никогда не толпятся у часов в ожидании последнего звонка.

Рабочие имеют сильную внутреннюю потребность в работе. У них развито чувство долга. Они с готовностью принимают власть менеджмента; власть старших руководителей - как законную. Они убеждены, что опыт руководства имеет существенное значение для бизнеса. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могла бы вызвать ревность. Их оклады и вознаграждения считаются скромными по отношению к их заслугам. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009. - с.412-418

Руководство определяется стажем, но не заслугами. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Настоящая работа осуществляется его подчиненными. Эти невероятные японцы/Под общ. ред. Кузьмина И.А. М.,2009.-с. 142

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. История менеджмента/Под ред. Д.В.Валового. М.:ИНФРА,2009, с.229; Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.:Наука, 1989, с.86

Завершающей нотой в японском системе подготовки высокомотивированного персонала является способ формирования заработной платы.

Данная модель является открытой и динамичной, непрерывно изменяющейся под воздействием внешних факторов. Как правило, она состоит из стандартной заработной платы и дополнительных выплат.

Основная заработная плата формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и стажа, проработанного в фирме. Размер основной зарплаты влияет на многие дополнительные выплаты.

Дополнительная зарплата определяется в зависимости от оценки достижений сотрудника; зарплата за выполнение определенных функций формируется на основе выполняемой работы; дополнительная выплата для поддержки семьи - в зависимости от района работы сотрудника; специальный тариф - дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных работ и за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий; дополнительные вознаграждения сотрудников, работающих в центральной администрации фирмы.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, на любых участках и должностях. Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.:Наука, 1989, с.88

России еще предстоит выбирать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, т.к. она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии. Такой выбор, на мой взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе, с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия - это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

японский менеджмент управленческий персонал

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1 Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели

Акционерное общество открытого типа "Марагроснаб " (именуемое в дальнейшем "Общество") было учреждено 16 октября 1996 г. в соответствии с действующим законодательством РФ и Республики Марий Эл. Учредителями общества является комитет по управлению муниципальным имуществом, другие физические лица.