Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации.

Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем.

Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы.

Таким образом, в настоящее время выбранная организационная структура линейно-функционального типа удовлетворяет потребностям предприятия ОАО «МАС». В дальнейшем необходима реорганизация предприятия. Наиболее приемлемым видом организационной структуры в условиях рыночной экономики для данного предприятия будет организационная структура, ориентированная на рынок и потребителя. Она может приобрести вид разветвленной дивизиональной оргструктуры.

Таким образом, организационная структура один из основных элементов управления организации. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

2.6 Оценка эффективности управления фирмой

Для оценки эффективности деятельности аппарата управления необходимо произвести следующие расчеты ( данные за 2009 г. из баланса предприятия ):

1. Сумма балансовой прибыли, приходящаяся на 1 работника аппарата управления:

К б= Пб / Ч ау, где

П б - балансовая прибыль(тыс.руб)

Ч ау - численность аппарата управления (чел)

К б = 6468 /168= 38.5 руб

2. Сумма чистой прибыли, приходящаяся на 1 работника аппарата управления:

К чп = П чп / Ч ау , где

П чп - чистая прибыль, тыс руб

К чп =493/168= 2.93 тыс руб

3. Рентабельность производства

П б

К р = -------------------------- , где

ФО сг + ОС сг + Ф зп

ФО сг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,тыс руб

ОС сг - среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс руб

Ф зп - фонд заработной платы, тыс руб.

6468 6468

К р = -------------------- = -------- = 1,31

3757+913+544 5214

4. Коэффициенты насыщенности: численность работников аппарата управления

- на 1 тыс стоимости продукции, услуг

Ч ау

Кпр = --------- , где

Q ау

Ч ау - количество должностей, предназначенных для замещения

Q ау - объем продукции, тыс руб.

168

К пр= ----------х 1000 = 1468.7

113

- на 1 тыс руб стоимости основных производственных фондов:

Ч ау

К ФО = ---------- , где

ФО сг.

ФО сг - стоимость основных производственных фондов, руб

168

К фо = -----------х 1000 = 44,7

3757

5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно- производственного персонала:

К ч = Ч ау / Ч ппп, где

Ч ппп - общая численность промышленно-производственного персонала, чел

168

К ч = -------- = 0,83

202

6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции

С уп

Кз =--------, где

С с

С уп - сумма затрат на управление

С с - затраты на производство и реализацию продукции,тыс руб

493

К з = --------- = 0.08

5975

7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции

К зп 1= Ф зп ау / С с, где

Ф зп ау - заработная плата работников аппарата управления, руб

124

К зп 1 =-------- = 0,02

5975

8. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты ППП

Ф зп ау 124

К зп 2 = ----------- = ----------- = 0,22

Ф зп 544

9. Степень оснащенности управления техническими средствами

С вт+Сот+Ссв

К тс = --------------------, где

С уп

С вт - стоимость вычислительной техники, тыс руб

С от - стоимость оргтехники, тыс руб

С св - стоимость средств связи, тыс руб

58.08+4.63+11.73

К тс = --------------------------- = 0,15

493

10. Интегральный показатель оргструктуры

С уп К ч

К инт = -----------, где

Ф в Ф о

С уп - затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления

Ф в- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных фондов, приходящаяся на 1 работающего)

Фо - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов)

2.9 х 0.32

К инт = --------------- = 0.06

23.11 х 1.68

11. Показатель эффективности управления

Эс С уп:К

Э у = ----- = ---------------- , где

Эп О упч : Ч ппп

К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов

О учп - объем условно чистой продукции

493:4668.22 0.1

Э у = ---------------- = ------ = 0.18

113 : 202 0.55

Данные расчеты произведены по итогам 2009 года. В связи с неопределнной экономической ситуацией как в России, так и в РМЭ, невозможно произвести точный расчет коэффициентов на будущий период. Исходя из плановых коэффициентов на 2012 год, отдельные коэффициенты по предварительным расчетам можно представить в следующей таблице .

коэффициенты	2011	2012
1.К б 2.К чп 3.Рентабельность 4.Кпр К фо 5.К ч 6.К з 9. К тс 10.К инт 11.Э у	5473.7 2.9 1.01 14.5 53.2 0.82 0.8 0.26 0.7 0.24	8000 5.3 1.2 20.1 60.1 0.6 0.8 0.5 0.8 0.5

Графически изменение показателей эффективности управления можно представить следующим образом:

К инт

1

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

2009 2010 2011

График 1. Динамика интегрального показателя оргструктуры

Эу

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

2009 2010 2011

График 2. Динамика коэффициента эффективности управления

Таким образом, расчетные коэффициенты показывают, что производство малорентабельно, но прибыль увеличивается; затраты на управление небольшие при небольшом удельном весе заработной платы в общем объеме себестоимости.

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно- производственного персонала соответствует норме. Тем не менее можно сократить затраты на управление и увеличить заработную плату рабочим.

Предприятие должно найти возможность рационализировать работу предприятия, необходимо сделать ставку на высококвалифицированных специалистов. В противном случае эффективность управления предприятия судя по экономическим показателям останется невысокой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Умение управлять людьми, персоналом - сложнейшая наука и огромное искусство, оно дается чаще всего только опытом и знаниями, хотя природный дар тоже способен играть определенную роль.

Таким образом, в данной работе проведено исследование предприятия ОАО «Марагроснаб» как объекта управления.

В результате исследования внутренней среды данного предприятия было выявлено, что предприятие «Марагроснаб» оказывает услуги в приобретении техники, агрегатов, узлов, строительные услуги и достаточно прочно закрепилось на данном рынке, прибыль повышается, обновляется ассортимент товаров и оказываемых услуг, растут их объемы, наблюдается рост себестоимости реализации услуг положение предприятия в 2011 году улучшилось.

Однако ликвидность баланса - недостаточная, что свидетельствует о некотором стесненном финансовом состоянии, но предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Это сильные стороны внутренней среды предприятия. Однако существуют и слабые стороны - при увеличении объемов предоставления услуг все более возникает необходимость в изменении организационной структуре предприятия, привлечения новых работников для исследований рынка, расширение сети торговли и т.д. Предприятие находится на стадии зрелости.

При анализе внешней среды предприятия можно сделать заключение об том, что предприятие достаточно конкурентоспособно, хотя и работает на рынке олигопольных услуг, следовательно в республике и других регионах существует реальность того, что конкуренты могут появиться еще. И у потенциальных конкурентов есть неплохая материальная база и достаточно подготовленные кадры.

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному определенному руководителю.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

Одной из важных функций менеджмента является организация. Эту функцию менеджеры осуществляют независимо от их ранга. Но решения о выборе структуры организации в целом почти всегда принимаются руководителем высшего звена. Руководители более низких звеньев лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру которая лучше других отвечала бы целям и задачам организации, в также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие межличностные отношения, групповое поведение.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы содействовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами малых групп, коллективов, неформальными организациями, руководство должно признать коллектив и работать с ним, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов коллектива, учитывать эффективность решений таких коллективов, разрешать участвовать членам группы в принятии решений, гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности. Иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказать на них свое влияние и побудить к достижению целей.

Необходима такая система управления (принципах, методах, функциях, организационной структуре), которая порождена необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений НТР.

Сегодня многие предприятия вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций и т.п.

Список использованной литературы

1. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. М.,Мысль, 1991

2. Апаев Г.А. Менеджмент. Как результативно выполнять функции управления. Йошкар-Ола, 1996.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Расрепощенный менеджер. М., 2009

4. Злобина Е.Г. Общение как фактор развития личности. Киев.Наук. думка,1981.

5. Иосефевич Н. Ты - босс! М., 1995

6. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... М., 2010.

7. Коломинский Я.Л. Психология общения.-М, Знание, 1989.

8. Кроссворды для руководителя./Сост. И.В.Липсиц. М., 2009, С.77

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.11, М., 2009.

10.Лупьян Я.А.Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, Выш.школа,

1986.

11.Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2010

12.Немов Р.С.Психология.М.,Прсвещение,1995

13.Ниренберг Джерард, Калеро Генри. Читать человека - как науку. ( сокр. пер.с англ.)-М.:Экономика, 1990.

14. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми.М.,1990.

15. Познай себя и других. Популярные тесты.Сост. Леонов И.Г. М.,2010

16. Познай себя и других. Популярные тесты.Сост. Леонов И.Г. М.,1996

17.Пиз А. Язык жестов : Увлекательное пособие для деловых людей

( пер. с англ. ) Воронеж.: Н П О "ПОДЕК", 2010.

18.Попов Л. М.Инициатива и общение в творчестве. Казань: Изд. Казан.универ-та, 1983.

19.Речевые общения: проблемы - перспективы.Сб. науч. обзоров, М,

ИННОН,1983.

20.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону, 2009.

21.Стародобинский Э.Е.Как управлять персоналом.-М.,1995.

22.Толстых А.В. Наедине со всеми: о психологии общения. Минск, Полымя, 1990.

23.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М., 1995.

24.Управление персоналом в условиях социально-рыночных

отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М., 2009.

25.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., Экономика.-2009

26.Харрис, Томас А. Я - хороший, ты - хороший. (сокр. пер. с англ.) -М., Соль, 2010.

27.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеждмента. М., 1996.

Размещено на Allbest.ru