Анализ деятельности предприятия ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия"

- сотрудничество с профилирующими образовательными учреждениями

- обеспечивает заключение договоров с высшими учебными заведениями по целевой подготовке специалистов за счет средств предприятия

- организует прохождение на предприятии производственной практики студентов и учащихся образовательных учреждений.

Обучающая функция отдела:

- подготовка новых рабочих (получение профессии)

- переподготовка и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям

- повышение квалификации рабочих.

6

1.Начальник отдела

2.Инженер по подготовке кадров 1 категории

3.Мастер производственного обучения

4. Специалист отдела

5. Лаборант

6. Разметчик-наставник

Отдел социального развития

-Улучшение социальной инфраструктуры предприятия:

- Заниматься разработкой предложений по совершенствованию и развитию

- разработка предложений по развитию бытовых, санитарно-оздоровительных и других видов обслуживания на предприятии

- Принимать участие в работе по улучшению системы менеджмента качества

выполнение работы по реализации социальных программ РФ и решению социальных вопросов на производстве

- Обеспечивать правильное начисление и своевременную выплату пособий по социальному страхованию

- Решает вопросы приобретения, распределения порядка и выдачи работникам предприятия путевок на санаторно-курортное лечение

- Приобретать, учитывать и реализовывать путевки в детские оздоровительные и санаторно-оздоровительные центры

1

Специалист по соц.вопросам

3.2 Характеристика штатного расписания и адаптированной оргструктуры управления исходя из рыночных отношений

В приложении 2 представлена первая страница штатного расписания КДО. Проанализировав данный документ, был сделан первоначально не верный вывод о раздувании штата, сотрудников в должности «менеджер по продажам» в каждом регионе беле 10 человек. Однако было выяснено, что это необходимо, так как завод сотрудничает более чем со 1000 организациями, и с каждым из клиентов работает отдельный менеджер, поэтому на каждого менеджера приходиться около 20 курируемых организаций. Поэтому количество «менеджеров по продажам» соответствует необходимости.

Однако было замечено, что не в каждом регионе есть «инженер по оформлению заказов и договоров». Эти специалисты необходимы в каждом регионе, так как они изучают чертежи присланные заказчиком и рассчитывают правильное количество необходимых материалов. Наблюдается проблема с поиском специалистов с подобными компетенциями.

3.3 Описание действующей системы мотивации и оплаты труда, предложения по построению эффективной модели мотивации деятельности работников предприятия

На предприятии существуют разные системы оплаты труда в зависимости от категории работников. Сдельная оплаты труда применяется для работников производственной сферы, а для остальных повременно-премиальная оплата труда

На заводе действует система постоянного фиксированного оклада, в среднем по заводу равный 24 тыс. руб. и ежемесячная премия в размере 50-53% от оклада. Размер премии может варьироваться от 20% до 60% в зависимости от выполнения ежемесячных планов. Например, для КДО существует годовой план продаж по видам продукции и по номенклатуре, годовой план делится на месячные планы, месячные делятся на индивидуальные планы продаж. Поощрение и наказание работника осуществляется с помощью варьирования размера премии.

Существующая система не является правильной с точки зрения теории мотивации, так как премия воспринимается работникам как неотъемлемая часть заработной платы, даже если сотрудник не выполнит индивидуальный план, или совершит другую ошибку, повлекшую к возникновению убытков предприятия, то его не лишат полностью премии, а депремируют на 10-30% от величины премии. Сущность премии в том, что бы человек понимал за какие достижения или заслуги он ее получает, а если человек сделал ошибку и все равно получил премию, это снижает роль премии как мотивационного фактора.

Помимо оплаты труда на заводе существуют и другие стимулирующие факторы. Интересы сотрудников ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия" защищает действующий профсоюз. Профсоюз удерживает с сотрудников завода 1% заработной платы. У сотрудников есть возможность через профсоюз получить путевку на турбазу «Электрощит», а так же в санаторий при 70% оплаты заводом. Определенным сотрудникам по запросу оплачивается сотовая связь, расходы на ГСМ. На значимых мероприятиях, связанных с юбилеем завода или день строителя, организовываются праздники, концерты, выезды на природу и вручаются грамоты, дипломы и медали.

Отдел управления персоналом ежеквартально составляют планы обучения персонала по запросам и по результатам труда. 2-3 раза в год сотрудники КДО проходят обучение для повышения квалификации в сфере продаж. Обучение полностью оплачивает завод.

Проанализировав систему мотивации ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия", было выявлены следующие недостатки:

- не существует единой политике мотивации

- система премирования не несет в себе мотивационного фактора

3.4 Характеристика управленческого учета, контроля использования и планирования рабочего времени, организации труда, исходя из технических и санитарно-гигиенических норм и нормативов

Управленческий учет и контроль использования рабочего времени в первую очередь с помощью контроля на проходной. Все сотрудники завода должны проходить через турникеты не позже чем в 7:55 и уходить не раньше, чем 17:05. В случае нарушения этого правила, сотрудники службы безопасности задерживают такого сотрудника, выясняют его фамилию и должность и пишут служебную записку начальнику соответствующего отдела. Начальник отдела в свою очередь сам принимает решение о вынесении наказания. Временные регламенты на выполнения рабочих операций существуют только в производственной сфере завода.

В каждом отделе определенный сотрудник ведет табель рабочего времени. Табель заполняется два раза в месяц перед авансом и перед зарплатой. В организации действует система «отгулов» в счет выхода на работу в нерабочие дни, однако не выходы в не рабочие дни, не отгулы в табеле не отмечаются и соответственно не влияют на выплату заработной платы. Это является неверным в сфере управления, так как при желании руководитель не может получить информацию о реальном посещении сотрудником работы.

Организация труда на предприятии соответствуют основным техническим и санитарно-гигиеническим нормам и нормативам. Ежедневно проводится уборка офисов и помещений. На производстве строго следят за порядком и техникой безопасностью. Почти в офисных помещениях стоят кондиционеры, особенно в помещениях, где работают с клиентами. Однако у персонала существует масса претензий к условиям труда, такие как:

- на производстве отсутствуют сплит системы, поэтому летом в жаркие дни температура воздуха в цехах поднимается до +50t С. Мероприятия по охлаждению, а в частности заливание водой крыши цехов, не дают результатов. Рабочим производства каждый день раздают холодную минеральную воду;

- все офисы завода остеклены окнами ПВХ производства ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия". Это их не основное производство, поэтому продукция является не качественной. Зимой в окна пропускают холодный воздух, из -за чего сотрудники, работающие около окон, часто простывают;

- не достаточная освещенность помещений офисов;

- не соответствует требованием организация рабочего пространства инженеров по оформлению заказов.

3.5 Характеристика деятельности руководителей, их стиль руководства по «управленческой решетке»

Так как студентка проходила производственную практику в коммерческого - договорном отделе ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия", то за объект исследования будет взят заместитель коммерческого директора Герасимов А.Ю.

Для начала рассмотрим управленческую решетку, представленную на рис 6.

Рисунок 6

Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Подводя итоги анализа и опроса сотрудников отдела, был сделан вывод, что существующий стиль руководства - это производственно-социальное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Стоит заметить, что загруженность работы руководителя зачастую мешают ему принимать оперативные решения, или упускаются из виду психологическая напряженность, но это происходит нечасто. Сотрудники отдела очень уважительно относятся к своему начальнику, однако не стесняются без стука входить к нему в кабинет или обращаться за помощь по любым возникающим проблемам. Дистанция власти в этом отделе очень маленькая, Андрей Юрьевич относится к своим подчиненным как к равным себе, и они отвечают ему тем же. При решение сложных рабочих вопросов Андрей Юрьевич не смотря на приятельские отношения с подчиненными может принять решение не в их пользу, и с этим ни кто не станет спорить или возмущаться.

3.6 Результаты социологическое исследование на определение социально-психологического климата

Для определения психологического климата и удовлетворенности трудом среди сотрудников комерческо-договорного отдела было проведено анкетирование сотрудников в количестве 11 чел. Бланки анкет представлены в приложении. Были получены следующие результаты:

Таблица 2

Общая характеристика

Показатели	Оценка
	1-2 низкая	3 средняя	4-5 высокая
1. Удовлетворенность профессией	1	2	8
2. Удовлетворенность организацией труда	1	4	6
3. Удовлетворенность зарплатой	-	3	8
4. Удовлетворенность социальными отношениями	1	-	10
5. Удовлетворенность отношениями в коллективе	-	1	10
6. Удовлетворенность отношениями с администрацией	-	4	7
7. Удовлетворенность перспективами роста	1	5	5

Исходя из этой таблицы, можно сделать вывод, что большинство сотрудников удовлетворены трудом. Однако стоить обратить внимание на организацию труда, перспективы роста и отношения с администрацией, здесь наблюдаются средняя и низкая оценка удовлетворенности у почти 40% опрошенных.

Таблица 3

Анализ анкеты по признаку «пол»

Показатели	Мужской	Женский
	1	3	5	1	3	5
1. Удовлетворенность профессией	-	-	4	1	2	4
2. Удовлетворенность организацией труда	-	1	3	1	3	3
3. Удовлетворенность зарплатой	-	1	3	-	2	5
4. Удовлетворенность социальными отношениями	-	-	4	1	-	6
5. Удовлетворенность отношениями в коллективе	-	-	4	-	1	6
6. Удовлетворенность отношениями с администрацией	-	1	3	-	3	4
7. Удовлетворенность перспективами роста	-	3	2	1	3	3

Мужчины в основном удовлетворенны всем, кроме перспектив роста, более 50% поставили среднюю оценку. Женщины, однако, по этому показателю так же показываю низки и средний результат удовлетворенности. Это означает, что абсолютное большинство сотрудников достаточно амбициозны, имеют потребность в самореализации и признании, однако на предприятие не занимаются планированием карьеры и перспективы роста расплывчаты. Женщины по всем показателям более требовательны. Организация труда, по мнению женщин, средняя, отношения с администрацией удовлетворительные, однако отношения в коллективе и социальные отношения в основном удовлетворенны.

Таблица 4

Анализ анкеты по признаку «возраст»

Показатели	27-34	35-42	43-50
	1- 2	3	4 -5	1-2	3	4-5	1-2	3	4-5
1.Удовлетворенность профессией	-	1	4	-	1	2	1	-	2
2.Удовлетворенность организацией труда	-	1	4	1	2	-	-	1	2
3.Удовлетворенность зарплатой	-	1	4	-	1	2	-	1	2
4.Удовлетворенность социальными отношениями	-	-	5	1	-	2	-	-	3
5.Удовлетворенность отношениями в коллективе	-	-	5	-	1	2	-	-	3
6.Удовлетворенность отношениями с администрацией	-	1	4	-	2	1	-	1	2
7.Удовлетворенность перспективами роста	-	2	3	1	1	1	-	2	1

Различия в удовлетворенности трудом по возрасту не значительны. Следует отметить, что коллектив имеет однородную структуру возрастов, максимальная разница в возрасте между сотрудниками составляет 23 года. Среди сотрудников в возрасте от 27-34 лет отсутствуют низкие оценки удовлетворенности, единственным слабым местом эти сотрудники считаю перспективы роста. Этим же показателем не довольны сотрудники в возрасте от 43-50 лет. В возрастном диапазоне от 35 до 42 персонал не удовлетворен организацией труда и отношениями с администрацией.

Таблица 5

Анализ анкеты по признаку «должность»

Показатели	Руководители	Специалисты	Технич. Исполн.
	1-2	3	4-5	1-2	3	4-5	1-2	3	4-5
1.Удовлетворенность профессией	-	-	3	-	1	5	1	1	-
2.Удовлетворенность организацией труда	-	2	1	1	-	5	-	2	-
3.Удовлетворенность зарплатой	-	-	3	-	2	4	-	1	1
4.Удовлетворенность социальными отношениями	-	-	3	1	-	5	-	-	2
5.Удовлетворенность отношениями в коллективе	-	-	3	-	1	5	-	-	2
6.Удовлетворенность отношениями с администрацией	-	2	1	-	1	5	-	1	1
7.Удовлетворенность перспективами роста	-	2	1	1	2	3	-	1	1

Руководители разных уровней единогласно довольны профессией, зарплатой, социальными отношениями и отношениями в коллективе, однако поставили среднюю оценку организацией труда, отношениями с администрацией и перспективами роста. Специалисты не удовлетворенны перспективами роста и 33% сотрудников не довольны зарплатой, так же в этой категории существуют единичные низкие оценки удовлетворенности. Технические исполнители не удовлетворенны своей профессией и организацией труда.

Таблица 6

Анализ анкеты по признаку «стаж работы»

Показатели	1-4	5-9	10 и выше
	1-2	3	4 -5	1-2	3	4-5	1-2	3	4-5
1.Удовлетворенность профессией	1	-	3	-	1	2	-	1	2
2.Удовлетворенность организацией труда	-	2	2	-	1	2	1	1	1
3.Удовлетворенность зарплатой	-	2	2	-	-	3	-	1	2
4.Удовлетворенность социальными отношениями	-	-	4	-	-	3	1	-	2
5.Удовлетворенность отношениями в коллективе	-	-	4	-	-	3	-	1	2
6.Удовлетворенность отношениями с администрацией	-	-	4	-	1	2	-	2	1
7.Удовлетворенность перспективами роста	-	2	2	-	-	3	1	2	-

Молодые сотрудники (1-4 года работы на предприятии) поставили средние оценки удовлетворенности по показателям организация труда, заработная плата и перспективы роста. Это является закономерным, так как эти сотрудники считают, что способны на большее, но из-за установленных в организации правил им не доверяют более сложную или ответственную работу. Постоянные сотрудники (проработающие 5-9 лет) удовлетворенны всеми показателями труда. «Ветераны» - работающие на заводе более 10 лет, абсолютно не удовлетворенны перспективами роста. Возможно, они считаю, что за столько лет работы должны были занять более высокие позиции. Их оценки варьируются от средних до высоких, с не большим перевесом к высоким оценкам.

3.7 Характеристика организационной культуры предприятия, ее основных элементов, уровней, атрибутов

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2002. - С. 14.

В структуре организационной культуры выделяют три ее уровня: поверхностный (артефакты), внутренний (провозглашаемые ценности организации) и глубинный (базовые представления). Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

1. Поверхностный уровень включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры, поскольку объяснение видимых организационных процессов невозможно без знания провозглашаемых ценностей и базовых представлений данной организации.

2. Второй внутренний уровень составляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Провозглашаемые ценности организации - философия, стратегия, цели - строятся на ее базовых представлениях, хотя возможны случаи, когда провозглашаемые ценности не соответствуют или даже противоречат базовым представлениям.

3. Третий, глубинный уровень включает базовые предложения, под которыми понимаются некие подсознательные, представляющиеся членам данной организации самоочевидными, не проверяемые и не обсуждаемые убеждения, мысли, чувства, способы поведения и т.п. Эти представления являются основой организационной культуры каждой организации.

На поверхностном уровне в ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия», а в частности в КДО можно выделить благоприятную психологическую атмосферу, либеральный стиль руководства начальника отдела, удобная организация рабочего пространства и ненавящивый офисный дизайн, каждый сотрудник следит за чистотой своего рабочего места и оформляет его соответственно своему вкусу. Во время обеденного перерыва почти все сотрудники собираются в кухне отдела и готовят на всех салаты или быстрые легкие блюда. В кухне стоит холодильник и шкаф с посудой. Часть сотрудников предпочитают ходить в заводскую столовую, другая часть уезжает домой. Во время перерыва не принято разговаривать на рабочие темы, в этот время происходит основной обмен не рабочей информацией, слухов и сплетен. Однако и во время рабочего времени возникают дискуссии по не рабочим вопросам, но так работа достаточно напряженная и ее много, надолго отвлекаться от работы не получается. Сотрудникам разрешено не уходить на обеденный перерыв в отведенное для этого время и пообедать позже. Использование не нормативной лексики официально запрещено, однако её повсеместно используют, особенно при решении спорных задач. В офисе принято оставаться на работе после завершения рабочего дня. Существует не гласное правило: «Сделай дело, иди домой смело», не решенные задачи на завтра не оставляют.

Подповерхностный уровень состоит из ценностей и верований. Помимо общечеловеческих ценностей сотрудники КДО разделяют следующие деловые ценности и верования:

- качественно выполнять свою работу

- делать всю работу точно в срок

- помогать коллеге по мере необходимости

- ориентация на клиента и т.д.

Третий, глубинный уровень включает базовые предложения, не был выявлен, так как для этого необходимо проработать больше времени.

В этом году 14 июля заводу Электрощит исполняется 70 лет. По этому случаю намечаются обширные мероприятия, связанные с парадом сотрудников в фирменных футболках, выступление руководства завода, награждение работников, вручение дипломов и медалей, концертная программа с выступлением приглашенных звезд.

Первое выходные августа завод отмечает день строителя. Ежегодно бронируется теплоход, праздничный банкет, обязательным условием которого являются вареные раки. Теплоход следует на остров «Зелененький», где проводятся конкурсы и жарятся шашлыки. Это культурно-оздоровительное мероприятие оказывает благоприятное влияние на психологический климат в коллективе, снимает напряжение, и налаживает коммуникационные, неформальные связи между отделами организации.

По нашим наблюдениям в ЗАО «Самарский завод «Электрощит» - Стройиндустрия» преобладает организационная культура - задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе.

3.8 Анализ социально-психологического климата коллектива, рекомендации по его совершенствованию

Помимо анкеты на удовлетворенность трудом, была проведена оценка психологического климата в коллективе и получены следующие результаты:

Таблица 7

Оценка психологического климата в коллективе

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие	2	6	1	1		1			Враждебность
Согласие		3	4	1	2	1			Несогласие
Удовлетворенность	2	1	3	1	1	2	1		Неудовлетворенность
Продуктивность	1	2		4	4				Непродуктивность
Теплота		2	5	4					Холодность
Сотрудничество	2	1	2	3	1	1		1	Несогласованность
Взаимная поддержка	2	1	3	3	1		1		Недоброжелательность
Увлеченность	1	2	2	3	1	1	1		Равнодушие
Занимательность	2	1	2	2	2	2			Скука
Успешность	2	1	3	4	2				Безуспешность

В основном все показатели получили среднюю оценку - 4 балла, это не плохой результат, показывающий, что в коллективе есть равновесие. Максимальное значение получил критерий дружелюбие - это в первую очередь показывает, что психологический климат в коллективе благоприятный. Стоит заметить, что оценки в основном смещены к левому краю, где располагаются положительные характеристики. Не однозначные оценки получили такие характеристики как удовлетворенность/неудовлетворенность и занимательность/скука, в обоих случаях около 36% персонала поместила свои голоса в правую сторону анкеты.

Раздел 4. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

4.1 Основные задачи и функции маркетинговой службы

В соответствие с положением об отделе маркетинга, утвержденного 20.09.11г. генеральным директором Титовом В.В., отдел выполняет следующие задачи:

-оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

-совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

-разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

-оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

-выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

-создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

Функции:

1. изучение потребителей

2. определение позиции продуктов на рынке

3. изучение конкурентов

4. разработка товарной марки

5. продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)

6. разработка стратегических и оперативных планов маркетинга

7. разработка бюджета маркетинга

4.2 Структура маркетинговой службы, ее схема

Рисунок 7

Организационная структура отдела маркетинга ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия"

4.3 Анализ организационно-технологических связей взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных положением об отделе маркетинга, он взаимодействует:

1 С главной бухгалтерией

- бухгалтерских данных о движении, реализации, запасах продукции;

- итогов инвентаризации материально-технических ресурсов;

- нормативов на представительские, командировочные и рекламные расходы;

- расчетов затрат на послепродажное обслуживание продукции;

- сведений о ценах на материально-технические средства у поставщиков, тарифах на услуги по перевозке, проведению рекламных мероприятий;

2 С финансовым отделом

- согласованных смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований;

- анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);

- обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию;

- предоставление маркетинг-планов;

- смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;

- сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;

3. С отделом главного технолога

- заявок на поиск информации о конкурентном товаре;

- запросов о конъюнктуре технологий производства;

- сведений о научно-технических возможностях предприятия;

- заключений на образцы конкурентной продукции;

- сведений о конкурентной продукции;

- предложений по разработке технологии новой продукции;

- документов и материалов для участия в выставках, ярмарках;

4. С отделом контроля качества

- сведений о дефектах изготовленной продукции;

- обобщенных результатов рекламационной работы;

- сведений о технологических изменениях продукции;

5. С комерческо-договорным отделом

- сведений о заключенных договорах поставки;

- планов реализации продукции на месяц, квартал, год;

- отчетов о выполнении планов реализации продукции;

- заявок на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию;

- отзывов контрагентов на поставляемую продукцию;

- обобщенной информации о спросе на выпускаемую предприятием продукцию, в том числе по отдельным позициям номенклатуры, и о факторах, определяющих его;

- сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции; - информации о состоянии товарного рынка;

- сведений о крупных покупателях продукции (предполагаемых и действительных объемах оборотов, финансовой способности, устойчивости на товарном рынке, пр.);

- сведений о планируемых выставках, ярмарках; 6. С управлением персоналом

- штатных расписаний и положений о структурных подразделениях предприятия для увязки с маркетинговыми планами;

- положений о персонале;

- положений о премировании;

- графиков работы предприятия;

- планов подготовки и повышения квалификации работников;

- заявок на подбор персонала для отдела;

- перечня мероприятий, проведение которых необходимо для повышения квалификации работников предприятия по отдельным направлениям;

4.4 Рассмотрение основных моделей и маркетинговых программ исследований, анализа и маркетинговой деятельности, применяемые на предприятии

К сожалению, маркетинговый отдел не занимается исследованиями. Основной задачей отдела является организация рекламной деятельности отслеживания конкурентной среды, а так же выявление заявок и тендеров и инвестиционных проектов. В перспективе развития отдела стоит задача проведение комплексного исследования рынка.

4.5 Анализ конкурентов, определение конкурентного статус предприятия

ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия» занимает лидирующие позиции на рынке производства стройматериалов из металла. Однако рынок достаточно насыщен и существует множество мелких и крупных конкурентов, таких как ООО «Металл-Дон», Группа компаний Маяк, ОАО Teplant и др.

Разберем каждую из названных организаций подробнее.

Компания ООО «Металл-Дон» предлагает изготовление:

o сэндвич-панелей на основе пенополиуретана и пенополиизоцианурата с коэффициентом теплопроводности 0,025 Вт/мК;

o металлоконструкций (ферм, колонн, балок, связей жесткости, прогонов, консолей, ограждений, лестниц, площадок, навесов, козырьков и др.);

o металлоконструкций под технологическое оборудование;

o крепежных деталей любых видов, различных емкостей, бункеров, эстакад трубопроводов, водонапорных башен, систем ограждения для производственных и частных объектов;

o разработке и проектирование нестандартного оборудования и пр.

Производственный комплекс ООО «Металл-Дон» расположен в г.Шахты Ростовской области и занимает площадь 100 Га. Металлоконструкции изготавливаются на оборудовании европейских производителей. Имеет Сертификаты соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001:2008

Клиентами компании ООО «Металл-Дон» являются такие организации как:

o ООО «ЭССК-Инвест»;

o ООО «Евродон»;

o ООО «Ирдон»;

o ЗАО «РеннесансКонстракшн»;

o АПХ «Мираторг»;

o ООО «Стройтехноконтакт»;

o ООО ПКФ «Энергосервис».

o ОАО «ЕВРАЗ Металл Инпром»;

o ЗАО «Компания Тройка Сталь»;

o ООО «Югсталь метиз» (А-Групп);

o ОАО «Металлсервис»;

o ЗАО «Металлоторг»;

o ЗАО «Металлокомплект-М»;

o ООО «ТК Стальинтекс Трейд».

Компания ООО «Металл-Дон» является конкурентом ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия» только по производству и продаже сендвич-панелей, и в основном сотрудничает с крупными металлургическими и строительными компаниями своей области. Так же ООО «Металл-Дон» оказывает услуги по строительству производственных и сельскохозяйственных помещений, однако опыт работы в этой области и масштаб значительно меньше, чем у ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия».

Еще одним конкурентом на рынке строительства и строительных материалов из металлоконструкций, является Группа компаний «Маяк». Основное направление деятельности Группы Компаний «Маяк» является проектирование и строительство быстровозводимых зданий и производство сооружений каркасного типа из легких металлоконструкций с выполнением полного комплекса работ, а так же розничная и оптовая продажа:

- профнастила

- металлочерепицы

- потолок реечных

- металлический сайдинг

- фасадные панели

- гидро-пароизоляционные материалы

- полуфабрикаты промышленного назначения и д.р.

Группы Компаний «Маяк» имеет огромный опыт работы и позитивный имидж на рынке. ООО «Маяк» ежегодно участвует в специализированных выставках и конкурсах, имеет огромное количество наград. Последняя награда была получена в 2010 г. на конкурсе «Лучший СМЦ в России» в номинации «За самый широкий ассортимент». Действительно ассортимент Группы Компаний «Маяк» более разнообразна, чем у ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия». Однако существенным конкурентным преимуществом ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия» является наличие сертификата качества ИСО 2008:9001. Можно считать Группу компаний «Маяк» одним из самых сильных и внушительных конкурентов завода.

Другой конкурент завода ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия» в 2012 г. завершил процесс ребрендинга, результатом которого стало появление нового бренда на российском строительном рынке и смена фирменного стиля компании: «Термостепс-МТЛ» переименован в открытое акционерное общество Teplant. На территории завода по производству сэндвич панелей «Термостепс-МТЛ» завершился крупный инвестиционный проект, предусматривающий строительство и запуск нового производства. Введена в эксплуатацию II автоматическая линия, производящая теплоизоляционные материалы VATTA на основе базальтового волокна.

Сейчас основными направлениями завода является производство и продажа:

- сэндвич-панели

- фасонные и декоративные элементы

- защитно-декоративные покрытия

Стоит отметить, что номенклатура продукции значительно уже, однако завод постоянно развивается, привлекает инвесторов и разрабатывает новые проекты. На сайте завода представлена полная и исчерпывающая информация как о продукции, так и о сотрудниках завода, технологиях, наградах, проектов, ценностей и т.д. Все данные представлены наглядно и доступно.

На заводе по производству сэндвич панелей «Термостепс-МТЛ» внедрена интегрированная система менеджмента. Получены сертификаты соответствия: система качества - международный стандарт ISO 9001:2008; система экологического менеджмента - международный стандарт ISO 14001:2004; система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья - международный стандарт OHSAS 18001:2007.

С имеющимися показателями роста ОАО Teplant в недалеком будущим может стать мощным конкурентом заводу ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия».

Н сегодняшней день расстановка сил на рынке вы можете видеть на рис 8.

Рисунок 8

Доля рынка производства строительных материалов из металла и строительства металлоконструкций

4.6 Маркетинговые стратегии для предприятия (реклама, ценообразование, товародвижение, организация торговли)

Снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке; переход на прямые поставки продукции; создание сбытовой сети.

Производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства; приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей; создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства; создание принципиально новых продуктов и производств.

Ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли.

Финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков; выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала); управление дебиторской и кредиторской задолженностью; разработка учетной и налоговой политики; контроль и управление издержками.

Инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций предприятия; определение способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования; программы привлечения заемных средств.

Стратегии рекламы: Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио); организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио; организация участия предприятия в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах; подготовка необходимых документов и материалов; организация выставок-продаж, выставок на предприятии. Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; определение эффективности рекламы; разработка предложений по совершенствованию организации рекламы.

4.7 Характеристика коммерческой деятельности: виды и формы торговли, политику цены и демпинга

Организацией коммерческой деятельности на предприятии занимается коммерческо-договорной отдел, в котором работает 20 чел. Отдел разбит по группам и службам: служба работы с физическими, и юридическими лицами, и группа по оформлению документов. Так же коммерческо-договорной отдел имеет свои представительства по России. Служба по работе с юридическими лицами разбита по группам по территориальному признаку: Юг России и СНГ, Дальний Восток, Центральный Федеральный Округ, Поволжье, г. Самара и Самарская область. Ценовая политика на основную продукцию чуть выше средней рыночной цены, это объясняется повышенным качеством и безупречной репутацией. Торговля осуществляется через сеть дистребьютеров и напрямую. Оплату можно произвести как через кассу, так и безналичным платежом. Благодаря слаженной работе команды специалистов предприятие наладило крепкие связи с основными строительными компаниями страны, а так же администрацией города Самара.

Список используемой литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Москва: Издательство "Дело", 1997. - 704 с.

2. Положение об отделе региональных продаж утвержденное 16.08.11г. генеральным директором Титовом В.В

3. Устав ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия» 2011г.

4. ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах"

5. Штатное расписание службы коммерческого директора, утвержденное 20.08.11г. генеральным директором Титовом В.В

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002

7. Официальный сайт ЗАО «Самарский Завод «Электрощит» - Стройиндустрия»

Размещено на Allbest.ru