Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО "Газпром переработка"

Управление организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО "Газпром переработка"

Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.12.2010
Размер файла 401,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рассмотрим организационную структуру ЦЗЛ в системе управления Сургутского ЗСК. ЦЗЛ входит в состав ЗСК, как звено, контролирующее качество продукции. Организационная структура ЦЗЛ и численный состав работников представлен в Приложении 2 [48. С.53].

Структуру исследуемого подразделения можно охарактеризовать следующим образом.

1. Тип производственной структуры - комбинатский.

В производственной структуре присутствуют элементы цеховой структуры, где используются как предметный тип структуры (ИТР), так и технологический тип (ЛКИ, ОТК, ИЛ).

Основными производственными единицами ЦЗЛ являются (ЛКИ, ОТК, ИЛ). Все цеха подразделяются на следующие группы.

Основные - определяющие основное назначение ЦЗЛ (лаборатории непосредственно занятые контролем продукции) [7. С.47].

Вспомогательные - обеспечивают бесперебойную и эффективную работу основных (ИТР, службы главных специалистов).

Обслуживающие - выполняют операции подготовки оборудования (приборист)

2. Тип организованной структуры - функциональная структура необходимость сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа. Руководителем является директор. Далее организационная структура представлена главным инженером и заместителями, выполняющими различные функции. Присутствуют элементы линейно- штабного управления.

Любая структура на предприятии является механизмом реализации управленческой технологии и оказывает свое влияние на основную производственною деятельность предприятия.

Рассматриваются основные общехозяйственные функции деятельности на исследуемом предприятии с учетом существующих условий хозяйствования.

Линейная департаментизация и основанные на ней структуры организаций предполагают относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает лаборант и машинист моторных топлив в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Т.к. выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. На Сургутском ЗСК в Центральной Заводской Лаборатории (ЦЗЛ) линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в бригадах, звеньях). Но возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации, т.к. работа ЦЗЛ специализирована (рис. 2.2.1).

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. ЦЗЛ управляет таким ресурсом, как данные качеством готовой продукции, входного сырья, промежуточных продуктов. Т.е. наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Основным преимуществом является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации.

Но есть опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам».

Рис. 2.2.1 - Линейное деление сменного персонала

Создается замкнутость в рамках входящих в ЦЗЛ лабораторий: лаборатория контрольных измерений (ЛКИ), исследовательская лаборатория (ИЛ), отдела технического контроля (ОТК). В целом в ЦЗЛ появляется меньше людей, думающих о подразделении и организации в целом. В ЛКИ, ИЛ, ОТК начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками.

С одной стороны, ЦЗЛ предназначена для рутинных задач и другой серьезный недостаток функциональной организации «эффект бутылочного горла» в структуре явно не выражено, но с другой стороны в структуре ЦЗЛ есть инновационный отдел (ИЛ) и ОТК, где развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат, выносит эту ответственность наверх. Обычно попытки линейных руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, в текучке. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных задач.

В процессе реструктуризации предприятия организационная структура видоизменится, что возможно даст результат ухода от недостатков существующей структуры.

Структуру ЦЗЛ можно охарактеризовать следующим образом.

1. Тип производственной структуры - комбинатский.

2. Тип организованной структуры - функциональная структура необходимость сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа.

2.3 Анализ управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»

В управлении конфликтов не маловажную роль играет распределение ответственности персонала. Составим матрицу распределения ответственности для достижения наиболее важных целей подразделения отвечающего за контроль качеством готовой продукции лаборатории ЦЗЛ.

Сравнивая реальную матрицу распределения ответственности и матрицу распределения по должностным инструкциям [5. С.3], найдем % несовпадения работ. Количество видов работ Ч количество участников = 41 Ч12 = 492 (см Приложение 3 и Приложение 4). Количество работ, несовпадающих с должностной инструкцией, составило 23.

Путем простого расчета по пропорции находим процент несоответствия.

492 - 100%

23 - х %

х = (23 Ч100%) : 492= 4,67 %

Вывод: процент несовпадения по должностным инструкциям составил 4,67%, что является нормальной ситуацией. В ЦЗЛ распределение должностных обязанностей производится правильно, что можно считать как одну из причин отсутствия конфликтных ситуаций.

Но хотя есть проблема возможно связанная с неправильной организацией рабочего времени всего персонала. Работники не справляются качественно (как могут в связи с нехваткой времени) с теми обязанностями, которые на них возложены. Это связано, возможно, с тем, что ИТР приходится выполнять не действия, нацеленные на результат оценки качества, а выполнять дополнительную работу по метрологии, договорам, планово-экономические расчеты и т.д. Сменный персонал в свою очередь получает не точно поставленную цель заданий. А также некорректно поставленную задачу с различных отделов предприятия (например, одновременно закрыли несколько резервуаров и данные необходимы в срочном порядке ПДС, Газпромтранс, товарно-сырьевая база (ОГП или СНЭ) и т.д. И, к сожалению, не учитывается при этом количество работы, нормы времени выполнения анализа, человеческий фактор и т.д. Все это в совокупности отражается на конечный результат и конфликтную ситуацию в ЦЗЛ Сургутского ЗСК.

Матрицы распределения ответственности по должностной инструкции и реальная представлены в Приложении 3 и 4 соответственно.

Так как ЦЗЛ находится полностью в системе ЗСК и цели подразделения не могут быть отделимы от всего предприятия, поэтому построим иерархию целей для Сургутского ЗСК. Для определения иерархии целей проведем SWOT - анализ предприятия ЗСК.

1 этап. Определение факторов, оказывающих воздействие на ЗСК.

Факторы оценим в диапазоне от 7 до 1, в расчете максимум - наиболее значимые, минимум - наименее.

Произведем оценку групп факторов внешних возможностей ЗСК, которые следует реализовывать и опасностей, которые необходимо преодолевать.

Таблица 2.3.1 - Факторы внешнего воздействия

Экономические

7

Рыночные

6

Производственно-технологические

5

Политические

4

Конкурентные

3

Международные

2

Социальные

1

Источник: Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. - СПб:Лениздат, 1992. - С.175

По результатам оценки факторов построена таблица оценок важностей и целей. (Таблица 2.3.2)

Таблица 2.3.2 - Таблица оценок важности и целей

Выход на рынок восточной Европы с развитой транспортной структурой и Север восточной Азии с продукцией по Евростандарту

0,1

Реконструкция и модернизация производства для выпуска новой и более качественной и дешевой продукции под брендом Газпром

0,1

Научные разработки и маркетинговые исследования

0,07

Создание холдинга «Газпром-переработка» для развития сектора переработки в ОАО Газпром до уровня добычи и транспорта

0,1

Удержание социального пакета на достигнутом уровне

0,06

Позитивный образ компании

0,03

Доля рынка РФ

0,05

Расширение дилерской сети и ее предоставление. Организация собственной сети по реализации продукции населению

0,05

Контракт на 5 лет, ориентированный на экспорт

0,05

Стабильность роста оборота продукции

0,09

Увеличение объемов производства

0,09

Организация собственного управления материального снабжения с полным набором полномочий и прямым финансированием.

0,09

Планомерное финансирование и развитие мероприятий по экологической и промышленной безопасности

0,06

Развитие собственного лимитированного финансирования всех затратных статей производства

0,06

СУММА

1,0

Проанализировав всю полученную информацию, нами было разработано дерево целей Сургутского ЗСК. Оно представлено в Приложении 5.

Далее рассчитаем коэффициент структурной напряженности и норму загрузки линейных руководителей ЦЗЛ.

Общее количество работников в ЦЗЛ [50. С.79]:

Начальник ЦЗЛ - 1 чел.

Зам.начальника ЦЗЛ - 1 чел.

Ведущий инженер ЛКИ - 1 чел.

Инженер 1 категории ОТК-1чел

Инженер 2 категории ОТК-1чел.

Сменный инженер 2 категории ЛКИ - 6 чел.

Инженер ИЛ - 2 чел.

Лаборант х/а - 100 чел

Приборист - 3 чел.

Машинист по моторным топливам - 4 чел.

Подсобный работник - 2чел.

Коэффициент структурной напряженности рассчитывается по следующей формуле:

, (1)

Где d - удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников;

N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления.

d = 109/13 = 8,38
Рассчитаем коэффициент структурной напряженности
Возьмем N равное 14, т.к. за каждое подразделение отметим: 6 бригад лаборантов х/а ОТК, 5 бригад лаборантов х/а ЛКИ, 1 бригада лаборантов х/а ИЛ, отдел машинистов по моторным топливам, отдел прибористов.
Ксн= 14/8,38= 1,67
Коэффициент структурной напряженности составил 1,67. Следовательно, экономичность управления по табличным значениям структурной напряженности - значительная [20. С.69].
Норма загрузки Si линейных руководителей определяется как
где Qфi - количество персонала, фактически непосредственно подчиненное линейному начальнику i-го уровня руководства;
Qуi- норма управляемости линейного начальника i-го уровня руководства (по ООО «Газпром переработка» 1 линейный руководитель на 10 рабочих)

Si = (125/10)•100% = 1250 % - начальник ЦЗЛ перегружен

Si = (124/10)•100% = 1240 % - зам.начальника ЦЗЛ перегружен

Si = (36/10)•100% = 360 % - ИТР ОТК ЦЗЛ перегружен

Si = (5/10)•100% = 50 % - старшая по смене ОТК ЦЗЛ недогружен

Si = (58/10)•100% = 580 %- сменный инженер ЛКИ ЦЗЛ перегружен

Выше рассматривались уже варианты распределения ответственности. Данный расчет еще раз подтверждает непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.

Далее определим уровень конфликтности среди руководителей и специалистов ЦЗЛ.

Объект: сфера организационных конфликтов.

Предмет: уровень конфликтности работников.

Гипотеза: В ЦЗЛ работают люди высокой нравственной культуры, избегающие конфликтов.

Метод исследования: анкетирование [53. С.3].

Работникам ЦЗЛ была представлена анкета, представляющая собой опросник из одиннадцати вопросов с тремя вариантами ответов (Анкета 1 Приложение 12).

Интерпретация для анкеты следующая:

40-50 баллов - низкий уровень конфликтности. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это может отражаться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение в себе в глазах других?

25-40 баллов - средний уровень конфликтности, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.

1-25 баллов - высокий уровень конфликтности, свидетельствующий о выраженной конфликтности. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишняя. Любите критиковать, но когда это вам выгодно. Вы не обидитесь, если Вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

В этом методе наиболее сложным является этап формирования группы экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер.

К экспертам были предъявлены следующие требования:

- профессиональная компетенция, эрудированность;

- высокие моральные качества (поскольку анкетирование осуществлялось анонимно);

- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования.

Было решено провести опрос по четырем группам: подчиненный-женщина, подчиненный-мужчина, руководитель-мужчина и руководитель-женщина.

Сформировав генеральную совокупность экспертов, я провел количественную оценку.

Группа - десять человек (т.к. в общем случае полагается, что группа в количестве восемь-двенадцать человек, соответствующей компетенции способна произвести достаточно полный анализ)

Средний стаж работы экспертов: 18 лет.

Средний стаж работы в руководящей должности: 8 лет 4 месяца.

Образовательный уровень: 70% -специалисты, 10% - кандидаты наук, 20% - средне-техническое профессиональное образование.

База исследования: в качестве респондентов выступили зам.начальника ЦЗЛ, ИТР, лаборанты х/а, приборист, машинисты по моторным топливам в количестве десяти человек из которых трое мужчин и семь женщин.

Наглядные результаты исследования представлены на рисунке 2.3.1.

Рис. 2.3.1 - Уровень конфликтности в ЦЗЛ

10% респондентов, что составляет один человек от общего числа определенных, имеют высокий уровень конфликтности. Этот человек часто ищет поводы для споров, большая часть которых излишняя. Любит критиковать, но когда это ему выгодно. Его считают любителем поскандалить.

40% респондентов, что составляет четыре человека, относятся к группе с низким уровнем конфликтности. Они не любители конфликтов, умеют их сгладить и легко избежать критических ситуаций. Когда такому человеку приходится вступать в спор, он учитывает, как это может отражаться на его служебном положении или приятельских отношениях. Такие люди стремятся быть приятным для окружающих и являются очень тактичными.

И, наконец, 50% респондентов (пять чел.) относятся к типу людей со средним уровнем конфликтности. Они настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на их служебные или личные отношения и за это их уважают.

Итоговые результаты обработки анкет сведены в Приложении 2 (таблица 2).

1- 25 баллов - один человек - высокий уровень конфликтности;

25 - 40 баллов - пять человек - средний уровень конфликтности;

40 -50 баллов - четыре человека - низкий уровень конфликтности.

Следует отметить, что в целом гипотеза подтвердилась т.к. 90% имеют низкий уровень конфликтности а, следовательно, имеют высокую нравственную культуру и избегают конфликтов.

Далее провели анализ стилей разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ Сургутского ЗСК [53. С.3].

Цель: определение стилей и методов разрешения конфликтов в организации. Объект: сфера организационных конфликтов.

Гипотеза: предполагается, что основным источником организационного конфликта являются объективные причины и стиль их разрешения - решение проблемы.

Метод исследования: анкетирование.

К экспертам были предъявлены следующие требования:

- профессиональная компетенция, эрудированность;

- высокие моральные качества;

- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования.

Группа - десять человек

Средний стаж работы экспертов: 18 лет

Средний стаж работы в руководящей должности: 8 лет 4 месяца

Образовательный уровень: 70% -специалисты, 10% - кандидаты наук, 20% - средне-техническое профессиональное образование.

База исследования: в качестве респондентов выступили заместитель начальника ЦЗЛ, ИТР, лаборанты х/а, приборист, машинисты по моторным топливам в количестве 10 человек, из которых трое мужчин и семь женщин.

Результаты, полученные после обработки анкет респондентов, представлены в таблице 2.3.3.

60% административных работников считают, что они очень хорошо знают свою организацию и с уверенностью говорят о том, что конфликты и конфликтные ситуации часто возникают в процессе их деятельности.

А 30% респондентов (три чел.) считают, что они должны знать об организации, в которой работают, только то, что им необходимо для работы и не более того.10% респондентов хотели бы больше знать не только о деятельности организации в целом, но и о ее работниках. Следует отметить, что 40% респондентов (четыре чел.) считают, что конфликты в организации практически отсутствует, но, а если и возникают, то крайне редко и не оказывает никакого влияния на деятельность организации в целом.

Таблица 2.3.3 - Балльная оценка экспертов

№ Вопроса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

а

1

1

3

-

2

3

1

1

2

3

1

2

1

3

б

3

2

1

3

2

3

1

1

2

3

2

3

2

1

в

3

-

1

2

1

-

1

2

3

3

2

1

2

3

г

-

-

-

3

-

-

2

3

1

1

2

2

3

1

д

-

-

-

3

-

-

3

2

2

-

-

1

2

3

е

3

1

2

3

2

1

3

3

2

1

2

2

1

3

ж

3

1

2

2

2

3

1

1

2

3

1

2

2

3

з

3

3

3

2

1

1

2

3

2

1

3

1

2

-

и

-

2

1

3

1

2

2

1

3

3

2

1

1

1

к

2

1

3

1

1

1

2

3

2

2

2

3

1

3

60% респондентов, считают, что организация часто сталкивается с конфликтами, требующими обязательного разрешения. Источники конфликтной ситуации представлены на рисунке 2.3.2.

Рис. 2.3.2 - Источники возникновения конфликтов в ЦЗЛ (по мнению респондентов)

По мнению 50% респондентов (пять чел.) источниками конфликтов чаще всего являются эмоции, т.е. респонденты считают, что естественные потребности людей в эмоциях в первую очередь способствуют конфликту.

В противовес этому мнению, 30% респондентов считают, что большинство конфликтов вызвано объективными причинами и обосновано реальными аргументами: не согласен с мнением, несправедливое вознаграждение и др.

20% же считают, что первопричиной любого конфликта является личная неприязнь к людям или группе людей, скрываемые за выдуманными рабочими противоречиями.

60% респондентов считают основными причинами конфликта в коллективе, события, произошедшие в личной жизни.

30% опрошенных склонны считать, что причинами является неправильно организованный процесс управления, а именно: 20% замечает давление со стороны руководства, когда оно не должно быть и 10% видят проблему в неправильном распределении ресурсов, при ограниченном выполнении каких-либо работ в организации.

Типы конфликтов, наиболее часто возникающие в ЦЗЛ (по мнению респондентов), представлены на рисунке 2.3.3.

Рис. 2.3.3 - Типы конфликтов, наиболее часто возникающие в ЦЗЛ

60% опрошенных выражают свое мнение о том, что наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами. Менее часто возникновение конфликтов происходит в результате противоречий между личностью и группой на это указывает 30% респондентов (три чел.). И всего лишь 10% респондентов говорят о наличии межгрупповых конфликтов (между бригадами). Следует отметить преобладание межличностных конфликтов в ЦЗЛ.

30% опрошенных говорят о том, что все конфликты, возникающие в организации, приносят позитивные последствия: позволяют сплотить коллектив, выявить характер людей и повысить эффективность деятельности ЦЗЛ. В противовес этому высказались 70% респондентов, по их мнению, последствия всех конфликтов в организации носит скорее негативный характер, приводя в дальнейшем к сложному восстановлению отношений между оппонентами, как показывают ранее сделанные выводы - конфликты межличностные.

50% респондентов считают, что наиболее часто применяемый стиль разрешения конфликтов - принуждение.

30% опрошенных считают, что это - решение проблемы, называя его более демократичным и наиболее оптимальным стилем разрешения конфликтной ситуации с точки зрения руководства.

20% опрошенных считают, что руководитель, при решении, применяет только стиль уклонения, игнорируя возникновение и развитие конфликта в организации.

10% респондентов считают, что руководитель в решении конфликтной ситуации применяет стиль сглаживания, девизом которого является: «Мы все одна команда и не стоит раскачивать лодку», старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

Довольно часто в процессе своей деятельности руководитель сталкивается с разрешениями конфликтных ситуаций с самими работниками. По мнению работников, как правило, при разрешении конфликтов основным стилем является стиль уклонения, об этом сказали 70% опрошенных, в то же время 30% респондентов отмечают, что стилем разрешения конфликта является сглаживание. Не один работник не отметил, что в организации присутствуют наиболее современные стили такие как, например, компромисс и решение проблемы, которые являются наиболее современные и востребованные в настоящее время, хотя 80% работников говорят о том, что они наиболее эффективны при разрешении конфликтов. По мнению руководителя при решении конфликтов в своей организации они использует метод разъяснения требований к работе, что с их точки зрения является более эффективным и это поддерживает 60% работников (рис.2.3.4).

Рис. 2.3.4 - Методы разрешения конфликтов в ЦЗЛ

30% выражают свое мнение о том, что общеорганизационные комплексные цели играют важную роль в разрешении конфликтов т.к. осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, и лишь 10% считает, что система вознаграждений могут играть достаточную роль в разрешении конфликтов. Наиболее эффективные, с точки зрения респондентов, методы разрешения конфликта представлены на рисунке 2.3.5.

Рис. 2.3.5 - Наиболее эффективные методы разрешения конфликта

В данной ситуации на первое место по эффективности разрешения конфликта респонденты выдвинули такой метод как разъяснение требований к работе, на втором месте общеорганизационные комплексные цели - 30%, и только 20% и, соответственно, третье место метод - система вознаграждений.

Для выявления поведения работников организации в конфликтной ситуации использован тест К.Томаса.

К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Результаты обработки теста представлены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4 - Мнение респондентов

№

Противоборство

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Уступка

1

а

б

2

б

а

3

а

б

4

а

б

5

а

б

6

б

а

7

б

а

8

а

б

9

б

а

10

а

б

11

а

б

12

б

а

13

б

а

14

б

а

15

б

а

16

б

а

17

а

б

18

б

а

19

а

б

20

а

б

21

б

а

22

б

а

23

а

б

24

б

а

25

а

б

26

б

а

27

a

б

28

а

б

29

а

б

30

б

а

1

8

9

8

4

По результатам таблицы 2.3.4 построим диаграмму, которая охарактеризует выбор стратегии поведения руководителей при разрешении конфликтов в ЦЗЛ (рис.2.3.6).

Наиболее частой применяемой стратегией поведения руководства в конфликтной ситуации есть компромисс, а также сглаживание и избегание, которые занимают второе место. В ранее приведенных исследованиях эти стили так же были выявлены, т.к. их выбрали наибольшее количество опрошенных.

Рис. 2.3.6 - Диаграмма стратегий поведения в конфликтной ситуации

Где П - принуждение; С - сглаживание; К - компромисс; И - избегание; У - уклонение.

Таким образом, гипотеза не подтверждается ни в первой, ни во второй частях, т.к. наиболее частой причиной возникновения конфликта, по мнению респондентов, является эмоциональное состояние, стиль разрешения конфликта - уклонение и сглаживание, а методами является разъяснение к работе.

Таким образом, были определены причины возникновения организационных конфликтов на примере ЦЗЛ Сургутского ЗСК.

1. Для этого была составлена матрица распределения ответственности ЦЗЛ. Процент несовпадения по должностным инструкциям составил 4,67%, что является нормальной ситуацией. В ЦЗЛ распределение должностных обязанностей производится правильно, что можно считать как одну из причин отсутствия конфликтных ситуаций. Но хотя есть проблема, возможно связанная с неправильной организацией рабочего времени всего персонала.

2. Проведена иерархия целей ЗСК на основе проведенного SWOT - анализ предприятия ЗСК.

3. Рассчитана структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей ЦЗЛ. Данный расчет еще раз подтверждает непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.

4. Определен уровень конфликтности работников ЦЗЛ. 90% имеют низкий уровень конфликтности а, следовательно, имеют высокую нравственную культуру и избегают конфликтов.

5. Проанализированы стили разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ. Для этого были определены стили и методы разрешения конфликтов в организации.

- По результатам анкетирования делаем вывод, что чаще всего источником конфликтной ситуации являются эмоции.

- Основными причинами конфликта являются события, произошедшие в личной жизни. Наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами.

- Часто применяемый стиль разрешения конфликтов - принуждение. При разрешении конфликтов основным стилем является стиль уклонения.

- Наиболее часто применяемой стратегией поведения руководства в конфликтной ситуации в ЦЗЛ есть компромисс, а также сглаживание и избегание, которые занимают второе место. В ранее приведенных исследованиях эти стили так же были выявлены.

Таким образом, нами было проведено исследование организационных конфликтов на примере центральной заводской лаборатории Сургутского ЗСК, в результате которого:

1. Были определены причины возникновения организационных конфликтов на примере ЦЗЛ Сургутского ЗСК. Для этого была составлена матрица распределения ответственности ЦЗЛ и проведена иерархия целей ЗСК на основе проведенного SWOT - анализ предприятия ЗСК. Также рассчитана структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей ЦЗЛ. Все расчеты подтверждают непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.

2. Определен уровень конфликтности работников ЦЗЛ.

3. Проанализированы стили разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ Сургутского ЗСК. Для этого были определены стили и методы разрешения конфликтов в организации.

4. Для разрешения и купирования причин, как возможное организационное решение, может быть мотивация персонала, материальное и моральное стимулирование, учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).

3. Совершенствование управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»

3.1 Разработка проекта предложений и рекомендаций по совершенствованию управления организационными конфликтами

Учитывая истинные причины возможных организационных конфликтов в ЦЗЛ, хочется отметить:

1. Организационная болезнь - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках входящих в ЦЗЛ лабораторий: лаборатория контрольных измерений (ЛКИ), исследовательская лаборатория (ИЛ), отдела технического контроля (ОТК). В целом в ЦЗЛ появляется меньше людей, думающих о подразделении и организации в целом. В ЛКИ, ИЛ, ОТК начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. С одной стороны, ЦЗЛ предназначена для решения рутинных задачи. Но другой серьезный недостаток функциональной организации - «эффект бутылочного горла» - в структуре явно не выражен, т.к. в структуре ЦЗЛ есть инновационный отдел (ИЛ) и отдел технического контроля (ОТК), где развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат, выносит эту ответственность наверх. Обычно попытки линейных руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, в текучке. И это вина не руководителей, а используемой организационной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных задач.

2. По матрице распределения ответственности можно сделать вывод: возможна неверная организация рабочего времени персонала, неправильный менеджмент руководства ЦЗЛ.

3. Основными причинами конфликтной ситуации в ЦЗЛ являются эмоции и события, произошедшие в личной жизни.

4. Наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами.

5. Учет количества выполненных работ, человеческий фактор прямопропорционально влияет на конфликтные ситуации.

Для разрешения и купирования причин, как возможное организационное решение, может быть мотивация персонала, материальное и моральное стимулирование, учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).

Ситуация в экономике России в настоящее время в значительной мере определяется кризисом труда, который перестал быть для многих смыслом жизни и превратился в средство выживания. В этих условиях не может идти речь ни о высокопроизводительном и высокопродуктивном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией, снижение количеств организационных конфликтов [19. С.297].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду [27. С.175]. Изменить отношение людей к труду декретами и указами нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она неверна. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Для чистоты эксперимента был проведен опрос работников всего предприятия [53. С.3], а не исследуемого отдела, результаты которого выглядят следующим образом: подавляющее большинство опрошенных основным мотивирующим фактором называют материальное вознаграждение (заработная плата; отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты), на втором месте социальные стимулы (медицинское обслуживание; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов), на третьем - социальные и функциональные стимулы (улучшение организации труда; улучшение условий труда; общественное признание; повышение престижа); четвертое место разделили творческий мотивирующий фактор (повышение квалификации, стажировки, командировки) и возможность координировать свое свободное время (дополнительный отпуск, гибкий график работы) [35. С.11]. На примере Сургутского ЗСК можно предложить такую программу повышения мотивации работников:

1. материальное и моральное стимулирование осуществлять по результатам труда;

2. все технологические бригады перевести на сдельно-премиальную систему оплаты труда и определить ответственность каждого сотрудника за свой участок работы;

3. показатели качества продукции жестко увязать с системой материального стимулирования: сделал брак- зарплата автоматически урезается, допускаешь брак повторно - платишь полностью за допущенный брак;

4. в систему премирования включить показатели, ориентирующие работников на поиск резервов экономии материальных и энергетических ресурсов, снижение себестоимости продукции, рост производительности труда;

5. материальное и моральное стимулирование осуществлять за новаторство, рационализаторские предложения;

6. осуществлять постоянный и ежедневный контроль выполнения всех принятых решений, а также жесткую технологическую и производственную дисциплину [32. С.34].

Смотивировать сотрудников на рутинную работу, на разработку новаторских идей, рационализаторских предложений чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее [24. С.41].

Также опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение. На Сургутском ЗСК очень высок процент работников с высшим образованием на рабочих специальностях. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому ООО «Газпром переработка» всегда чему-нибудь учит вновь пришедших, иногда откладывая «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность сотруднику решать только рутинные задачи. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации: стоит прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И следует всегда объяснять, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании [33. С.44].

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы следует создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - можно разделить их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их [39. С.75].

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для Сургутского ЗСК. К примеру, когда на место ИТР претендует до пятнадцати работников, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие компании, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особый фактор поведения сотрудников - внутренняя мотивация часто остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников ООО «Газпром переработка». Более того, многие рекомендации достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом помогают бороться с демотивацией и возможными конфликтными ситуациями.

В любом коллективе есть «старая гвардия», пустозвоны с очень скромными талантами, непризнанные гении и реформаторы, молоденькие девушки. Угодить этому пестрому контингенту сослуживцев просто невозможно [13. С.53].

Также сложно сделать выбор на методе управления таким коллективом. Поэтому было решено провести исследование с точки зрения координальных мнений.

Целью исследования было определить наиболее серьезные проблемы процесса управления женским коллективом, т.к. коллектив ЦЗЛ состоит из 97% женщин.

Для проведения мониторинга этой проблемы был проведен метод экспертных оценок. В этом методе наиболее сложным является этап формирования группы экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер [37. С.10].

Было решено провести опрос по четырем группам:

1. подчиненный-женщина; 2. подчиненный-мужчина;

4. руководитель-мужчина; 4. руководитель-женщина.

Сформировав генеральную совокупность экспертов, мы провели количественную оценку экспертного опроса.

Группа - двенадцать человек (т.к. в общем случае полагается, что группа в количестве восемь-двенадцать человек, соответствующей компетенции способна произвести достаточно полный анализ)

Средний стаж работы экспертов: 20 лет

Средний стаж работы в руководящей должности: 11 лет 2 месяца

Образовательный уровень: 58% -специалисты, 25% - кандидаты наук, 17% - среднетехническое профессиональное образование.

Были выбраны генеральные эксперты работники и руководители женских коллективов: заместитель начальника ЦЗЛ, лаборант химического анализа ЦЗЛ, начальник отдела кадров Сургутского ЗСК, заведующая экономическим факультетом Волгоградского Колледжа Газа и Нефти, менеджер экономического факультета БФ Института Управления Экономики и Права, медсестра Бугульминского ЦРБ, специалист по продажам магазина «Эссен», начальник договорного отдела подразделения «Газпром переработка», врач Сургутского филиала Роспотребнадзора ХМАО-Югра, главный государственный врач Роспотребнадзора города Бугульма и Бугульминского района Республики Татарстан, начальник лаборатории нормирования труда Сургутского ЗСК, учитель истории общеобразовательной средней школы №7 г. Сургута.

Для более четкой картины исследования количество экспертов в каждой группе формируем в равном количестве.

Подчиненный-женщина: три чел.(B, D, L);

подчиненный-мужчина: три чел.(M, O, E);

руководитель-мужчина: три чел.(C, K, N);

руководитель-женщина: три чел. (A, F, I).

На первом этапе экспертам предлагалось ответить на вопросы анкеты, по результатам их ответов был сделан вывод об их компетентности.

Были заданы вопросы, какие из перечисленных факторов влияют отрицательно на конечный результат работы и поставленной цели для женского коллектива и должен ли отличаться стиль управления в женском коллективе от мужского.

На следующем этапе предлагалась вторая анкета (Анкета 2 Приложение 12). В результате второго анкетирования после проведения соответствующего расчёта, мы получаем результаты, которые можно использовать для принятия управленческого решения. (14- max, 1- min).

Методика двухвариантного расчета по методу экспертных оценок (балловый метод).

Методика расчета компетентности экспертов и правильности составленной анкеты.

Полученные результаты анонимного анкетирования по факторам, влияющим отрицательно на конечный результат работы и поставленной цели для женского коллектива, представлены в Приложении 6.

Полученные диаграммы представлены в Приложении 7.

Т.к. при большинстве совпадении ответов, считается нецелесообразно далее оценивать этот критерий, т.к. приоритеты данной группы экспертов сошлись в одном мнении. Рассмотрим и проанализируем эти критерии с разных точек зрения.

По фактору 1 (непрофессионализм) оценили практически все единогласно, независимо от занимаемой должности и пола, что этот показатель самый важный при управлении коллективом, в частности, женским и отсутствие профессионализма в большей степени отрицательно влияет на конечный результат (Приложение 7, диаграмма 1). Интересно, что только два эксперта дали более низкую оценку фактору. Проанализировав все баллы эксперта D вырисовывается картина, что для него важнее материальное вознаграждение, деление на своих и чужих в коллективе, борьба за власть. Следовательно, эксперт D не доволен своим рабочим местом, возможно, считает, что руководство до конца не оценивает старания работника. Эксперт Е достаточно низко оценил (8 балов) и при этом интеллект руководителя считает большей проблемой (14 балов), чем непрофессионализм сотрудников. Отметим, что эти баллы были проставлены подчиненными. Таким образом, можно сделать вывод, что подчиненные в меньшей степени считают отсутствие профессионалов отрицательным фактором в управлении женским коллективом.

По фактору 2 (выполнение работы сверх рамок должностной инструкции) получилась, на мой взгляд, интересная картина. Категории подчиненных считают, что этот фактор меньше всего влияет на качественный конечный результат управления женским коллективом (Приложение 7, диаграмма 2).

«подчиненный - женщина» ответили единогласно

«подчиненный-мужчина» - двое из трех ответили также.

Эксперты групп руководителей считают, что этот фактор достаточно важный при управлении женским коллективом.

«Руководитель-женщина» - (в среднем 7 балов)

«Руководитель-мужчина» - (в среднем 6 балов)

Следовательно, данные руководители серьезно относятся к распределении ответственности между сотрудниками. А категория «подчиненных», наоборот, показала, что к своему труду, здоровью, и, в конце концов, оплате труда, относится без уважения.

По фактору 3 (руководитель-мужчина) ответили практически все единогласно, независимо от занимаемой должности и пола, что этот показатель при управлении женским коллективом не влияет на конечный результат (Приложение 7, диаграмма 3).

По фактору 4 (руководитель-женщина) подчиненные и руководители (мужчины) считают, что женщина-руководитель не в состоянии качественно управлять женским коллективом. Женщины же приняли координально противоположную точку зрения (Приложение 7, диаграмма 4).

Также и руководители, и подчиненные женщины не видят особой разницы между женским и мужским стилем управления коллектива.

К служебным романам (фактор 6) руководители относятся более лояльно, и считают, что это не всегда может быть отрицательным фактором при управлении женским коллективом (4 из 6) - 4,33 и 5,33 баллов. Подчиненные же в свою очередь показали, что служебный роман может иметь отрицательный эффект при управлении - 5,67 и 5,33 баллов.

В целом на диаграмме 5 Приложения 7 видно, что среднее мнение групп совпадает друг с другом (5,33 балла из максимально возможного).

Если сравнить оценки групп «Руководитель-женщина» и «Руководитель-мужчина» по фактору 9 (зависть в успехах и попытки подсиживания), то получается интересный вывод. В среднем координальные точки зрения (Приложение 7, диаграмма 8). Группа «Руководитель-женщина» считают, что зависть и подсиживание являются одними из главных проблем управления. А группа «Руководитель-мужчина» не считают это важным фактором. Возможно, это связано с женской психологией. Мужчины к успехам коллег относятся более спокойно и при управлении женским коллективом они не делают должного внимания на этот фактор, т.к. проанализировав оценки подчиненных женщин, для них этот фактор играет весомую роль.

Все подчиненные независимо от пола оценивают этот фактор высоко (10-12 балов), что говорит о том, что проблема зависти и подсиживания у подчиненных присутствует всегда.

Аналогичная ситуация по фактору 10 (борьба за власть в коллективе).

Хотя эти факторы (9 и 10) имеют много общего, но эксперты A, B, E, K, N отразили в своих оценках разницу. Это говорит о том, что борьба за власть может существовать без зависти и подсиживания или можно завидовать человеку, но не желать власти. Исходя, из мнения, что люди оценивают других а, следовательно, и все аспекты жизни под себя можно сделать такой вывод: эксперты разделяют эти два понятия и видят возможность делать карьеру без подсиживания коллег, руководства. Соответственно, эксперты C, D, F, I, M,O, L не видят, к сожалению (а их большинство) такой возможности карьерного роста, и эти два фактора у них соединены.

По фактору 11 (стиль управления, интеллект руководителя) оценили все единогласно, независимо от занимаемой должности и пола, что этот показатель достаточно важный при управлении женским коллективом. Неправильно выбранный стиль управления женским коллективом и низкий интеллект руководителя также как и 1 фактор (непрофессионализм) в большей степени отрицательно влияет на конечный результат.

Проведем экспертную оценку оставшихся факторов проблем управления женским коллективом. Поскольку среди оставшихся факторов данных экспертами, есть одинаковые оценки, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель - обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n.

Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.

Т.к. факторов осталось 6, то проведем также стандартизацию балов (с максимума 14 балов на 6). Путем простой пропорции рассчитаем коэффициент данного действия

14 - 100%

6 - х %

х = (6 Ч100%)ч14= 42,85 %

Следовательно, каждый балл оценки проставим с учетом этого коэффициента (0,4285).

Таблица 3.1.1 - Балльная оценка с учетом коэффициента

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

0,43

0,86

1,29

1,72

2,15

2,58

3,01

3,44

3,87

4,30

4,73

5,16

5,59

6,02

Источник: Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.162-163.

После стандартизации рангов факторы можно представить в следующем виде.

Ранжирование факторов с точки зрения значимости (после стандартизации) (Приложение 13, таблицы 1 и 2).

Сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле:

,

где: Rij - ранг, данный i-м экспертом j-му параметру

S1 = 46,4; S2 = 53,3; S3 = 28,0; S4 = 17,3 S5 = 33,3 S6 = 57,7

Фактор, у которого сумма рангов будет наибольшей, считается наиболее важной причиной проблем управления женским коллективом. Этим фактором является наличие разницы в заработной плате, когда объем выполненных работ равноценен. А самой незначительной является фактор вновь прибывшая молодежь.

Si = 236,0

Процедура ранжирования факторов должна завершаться расчетом коэффициента конкордации, показывающим степень согласованности мнений экспертов.

Оценка согласованности мнений экспертов может осуществляться в следующей последовательности.

1. Определяется сумма рангов кандидатов на выдвижение.

2. Рассчитывается средняя сумма:

где: m - число экспертов

n - число факторов

3.Находится алгебраическая разность между суммой рангов j-го параметра и средним значением по следующей формуле:

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены