Управление организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО "Газпром переработка"
Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.12.2010 |
| Размер файла | 401,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
d1 = 46,4 - 42 = 4,4
d2 = 11,3
d3 = -14
d4 = -24,7
d5 = -8,7
d6 = 15,7
4.Рассчитывается сумма квадратов алгебраических разностей:
.
K = 1275,32
В нашем примере это можно представить в виде сводной таблицы 3.1.2.
В теории экспертных оценок показано, что если мнение всех экспертов совпадают, а среди рангов данных экспертами, нет одинаковых, то средний квадрат алгебраических разностей максимален и рассчитывается по следующей формуле:
В нашем случае
Рассчитываем коэффициент конкордации Кконк:
К конк = К/Кmax = 1275,32 : 2520 = 0,51.
Коэффициент конкордации более 0,4 и мы можем перейти к следующему этапу, который предусматривает количественное определение значимости.
Таблица 3.1.2 - Оценка согласованности мнений экспертов
|
Последовательность оценки согласованности мнений экспертов |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1. Сумма рангов S j |
46,4 |
53,5 |
28 |
17,3 |
33,3 |
57,7 |
|
|
2. Среднеарифметическая сумма |
42 |
42 |
42 |
42 |
42 |
42 |
|
|
3. Алгебраическая разность d |
4,4 |
11,3 |
-14 |
-24,7 |
-8,7 |
15,7 |
|
|
4. Квадраты разностей d2 |
19,36 |
127,69 |
196 |
610,09 |
75,69 |
246,49 |
Методика расчета оптимальных факторов методом парных сравнений.
Значимость каждого фактора будем определять методом парных сравнений. Этот метод предполагает сравнение каждых двух факторов (попарное сравнение) по десятибалльной шкале [21. С.56].
Эксперт, заполняющий такую матрицу, проставляет на пересечении соответствующих строки и столбца двух сравниваемых факторов. В сумме для каждой пары факторов дается 10 баллов, которые между ними эксперты делят в соответствующем отношении.
Считается, что предложить эксперту более 10 баллов для распределения нецелесообразно, поскольку ему трудно будет прочувствовать нужное соотношение, а менее 10 баллов не дадут требуемой точности.
Для матрицы пять на пять каждый эксперт должен сделать 15 оценок по 10 баллов, что в итоге дает 150 единиц.
Ответы экспертов на анкету попарного сравнения представлены в Приложении 8.
После получения анкет попарного сравнения от экспертов результаты суммируются (Таблица 3.1.3).
Рассмотрим также сводные анкеты попарного сравнения по группам экспертов (Приложение 9, таблицы 1 и 2).
Таблица 3.1.3 - Сводная анкета попарного сравнения
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
0 |
52 |
49 |
83 |
65 |
50 |
299 |
|
|
2 |
68 |
0 |
67 |
78 |
61 |
53 |
327 |
|
|
3 |
71 |
53 |
0 |
68 |
70 |
32 |
294 |
|
|
4 |
37 |
42 |
52 |
0 |
66 |
28 |
225 |
|
|
5 |
55 |
59 |
42 |
54 |
0 |
41 |
251 |
|
|
6 |
70 |
75 |
88 |
92 |
79 |
0 |
404 |
|
|
Всего: |
1800 |
Таким образом, если принять все характеристики факторов проблем управления женским коллективом за единицу, то степень соответствия факторов показывает сводная таблица 3.1.4.
Таблица 3.1.4 - Проблемы управления женским коллективом
|
Фактор проблем управления женским коллективом |
Соответствие факторам проблем управления женским коллективом |
|||
|
в долях единицы |
в процентах |
по важности |
||
|
1. Женщины, неудовлетворенные личной жизнью |
0,166 |
16,61 |
3 |
|
|
2. Деление на своих и чужих |
0,182 |
18,17 |
2 |
|
|
3. Чисто женский коллектив |
0,163 |
16,33 |
4 |
|
|
4. Вновь прибывшая активная молодежь |
0,125 |
12,50 |
6 |
|
|
5. Женские проблемы |
0,139 |
13,94 |
5 |
|
|
6. Наличие разницы в заработной плате, а объем выполненных работ равноценен |
0,224 |
22,44 |
1 |
На рисунках 1 и 2 Приложения 11 показаны занимаемые места по важности проблем.
Для полного исследования наиболее серьезных проблем управления женским коллективом рассмотрим степень соответствия факторов по группам экспертов (Приложение 9).
Рассмотрим результаты степени соответствия факторов совмещенных групп «руководители» (таблица 3.1.5) и «Подчиненные» (таблица 3.1.6).
Таблица 3.1.5 - Проблемы управления женским коллективом, по мнению группы «руководители»
|
Фактор проблем управления женским коллективом |
Соответствие факторам проблем управления женским коллективом |
|||
|
в долях ед. |
в процентах |
Заним. место по важности |
||
|
Женщины неудовлетворенные личной жизнью |
0,16 |
16,11 |
3 |
|
|
Деление на своих и чужих |
0,18 |
18,33 |
2 |
|
|
Чисто женский коллектив |
0,15 |
15,44 |
4 |
|
|
Вновь прибывшая активная молодежь |
0,13 |
12,89 |
6 |
|
|
Женские проблемы |
0,14 |
14,33 |
5 |
|
|
Наличие разницы в заработной плате, а объем выполненных работ равноценен |
0,23 |
22,89 |
1 |
Источник: результаты обработки данных опроса
Таблица 3.1.6 - Проблемы управления женским коллективом, по мнению группы «подчиненные»
|
Фактор проблем управления женским коллективом |
Соответствие факторам проблем управления женским коллективом |
|||
|
в долях ед. |
в процентах |
Заним. место по важности |
||
|
Женщины неудовлетворенные личной жизнью |
0,17 |
17,11 |
4 |
|
|
Деление на своих и чужих |
0,18 |
18,00 |
2 |
|
|
Чисто женский коллектив |
0,17 |
17,22 |
3 |
|
|
Вновь прибывшая активная молодежь |
0,12 |
12,11 |
6 |
|
|
Женские проблемы |
0,14 |
13,56 |
5 |
|
|
Наличие разницы в заработной плате, а объем выполненных работ равноценен |
0,22 |
22,00 |
1 |
На рисунке 3 Приложения 11 показаны занимаемые места по важности проблем групп экспертов «Руководители» и «Подчиненные». Проанализировав диаграммы на рисунках 1, 2, 3 в Приложении №9, группы экспертов единогласно сошлись во мнении, что из представленных факторов критерий «Наличие разницы в заработной плате, а объем выполненных работ равноценен» наиболее серьезно влияет на управление женским коллективом.
Фактор №2 по важности - «Деление на своих и чужих». Но из общей картины выбилось мнение «подчиненного-женщины», т.к. для женщин деление на своих и чужих в порядке вещей. Для них характерно разбиваться на группы «по интересам».
Занявшие в общем итоге 3 и 4 места факторы «Женщины, неудовлетворенные личной жизнью» и «Чисто женский коллектив» считают более важными группы мужчина-руководитель и женщина-подчиненный. В свою очередь женщина-руководитель и мужчина-подчиненный не видят это одной из главных причин управления женским коллективом. Выбранные эксперты группы «мужчина-подчиненный» не работали чисто в женском коллективе, откуда возможно незнание всех проблем с этим связанные.
Руководить женщине женщинами легче. Приработаться к подчиненному-мужчине, а особенно, если их несколько, непросто. Происходит это из-за разницы мужского и женского понимания жизни и менталитета. Мысль о женском превосходстве для мужчины невыносима. Последний век матриархата закончился так давно, что в мужском подсознании и следа не оставил. Зато патриархат - идеология близкая и привычная, и она диктует, что женщина - существо более глупое, руководить не может в принципе. Ситуацию на работе мужчина воспринимает примерно так, как если бы в семье из него хотели сделать подкаблучника.
Фактор «Женские проблемы», занявший 5 место по важности из представленных факторов не удивительно, но именно женщины считают, что он влияет меньше всего. Мужчины же отдают этой проблеме более высокие баллы.
И, наконец, фактор «Вновь прибывшая активная молодежь». Все группы экспертов, кроме руководителя-женщины не считают этот фактор серьезной проблемой управления. Возможно, руководитель-женщина в силу своей природы при прибытии активной молодежи в женский коллектив чувствует некую неуверенность в себе (возраст, ум, красота, наличие покровителя и т.д), а также боязнь потерять свое место.
Итак, с учетом проведенных всех анализов и методов были определены наиболее серьезные проблемы процесса управления женским коллективом (таблица 3.1.7):
По единогласному мнению экспертов наиболее серьезной проблемой является непрофессионализм. Далее на втором месте фактор наличия разницы в заработной плате, а объем выполненных работ сотрудников равноценен, что подтвердилось всеми методами исследования. Следующими серьезными проблемами являются стиль управления, интеллект руководителя и деление на своих и чужих в коллективе и т.д.
Полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений при руководстве и разрешении конфликтных ситуаций в женском коллективе. Разумеется, принятие окончательного решения остается за руководителем, но балловый метод может помочь сделать правильный выбор.
Также не стоит забывать, что привычные рассуждения о женской логики, невнимательности и т.д. - дань традиционным и давно устаревшим представлениям о женском и мужском предназначении. Смысл жизни женщин уже не сводится к формуле «церковь - дети - кухня», но равенства полов в массовом сознании все еще не существует. Тем не менее, в нашей стране должностные обязанности работника давно не зависят от его половой принадлежности. Исключение могут составлять лишь те специальности, где требуется физическая сила, но, к сожалению, в России женщины часто выполняют и тяжелые работы. В большинстве организаций они трудятся наравне с мужчинами, несут одинаковую ответственность за результаты, решают одни и те же производственные задачи. Но, оценивая итоги и стиль деятельности своих коллег, люди склонны опираться на устоявшиеся представления о противоположном поле, то есть на прочно закрепленные в сознании, часто упрощенные и ошибочные суждения.
Отношение сотрудников к женщине-руководителю - один из самых изучаемых в социальной психологии стереотипов мышления. Несмотря на глобальную распространенность этого явления, его до сих пор весьма болезненно переживают мужчины с консервативными взглядами, которые мысленно (а порой и вслух) напоминают всем дамам про место на кухне. Для них сильнейшим ударом по самолюбию становится проигрыш женщине в любом соревновании и тем более необходимость работать под ее началом.
Таблица 3.1.7 - Основные проблемы процесса управления женским коллективом
|
№ |
Факторы проблем управления женским коллективом |
Тестирование (сводная таблица 1 и диаграммы (1-28), баллы |
Методом расчета компетентности, ранги |
Методом попарного сравнения, % |
|
|
1 |
Непрофессионализм |
13,25 |
|||
|
2 |
Наличие разницы в заработной плате, а объем выполненных работ равноценен |
10,83 |
57,7 |
22,44 |
|
|
3 |
Стиль управления, интеллект руководителя. |
10,75 |
|||
|
4 |
Деление на своих и чужих |
9,58 |
53,3 |
18,17 |
|
|
5 |
Зависть в успехах и попытки подсиживания |
9,08 |
|||
|
6 |
Женщины неудовлетворенные личной жизнью |
8,83 |
46,4 |
16,61 |
|
|
7 |
Борьба за власть в коллективе (бригаде) |
7,25 |
|||
|
8 |
Женские проблемы |
6,67 |
33,3 |
13,94 |
|
|
9 |
Чисто женский коллектив |
5,25 |
28,0 |
16,33 |
|
|
10 |
Служебные романы |
5,17 |
|||
|
11 |
Выполнение работы сверх рамок должностной инструкции. |
4,17 |
|||
|
12 |
Руководитель - женщина |
3,33 |
|||
|
13 |
Вновь прибывшая активная молодежь |
3,17 |
17,3 |
12,5 |
|
|
14 |
Руководитель - мужчина |
1,92 |
Объяснение этому факту связано с длительным периодом неравенства полов в истории человечества. До сих пор многие представители сильного пола уверены, что истинный мужчина превосходит женщину во всем и всегда, причем это убеждение часто бывает неосознанным. Мужчины традиционно отказывают дамам в возможности иметь выдающиеся способности и считают их некомпетентными в работе. Естественно, мужчина, уверенный в невежественности и бесталанности любой женщины, работая под ее руководством, чувствует себя совсем никудышным [18. С.63].
Интересно, что продолжительное неравноправие полов оставило след и в женском сознании, что видно на диаграммах. Психологи провели эксперимент, в котором испытуемые обоего пола должны были оценить картины: якобы одни написаны мужчинами, а другие - женщинами. На самом деле все это сделал один человек. И женщины, и мужчины выше оценивали те полотна, авторами которых был назван мужчина. Таким образом, дамы сами подписываются под представлением о заведомо меньших способностях женщин в области живописи [27. С.231].
Женщины меньше, чем мужчины, склонны гордиться своими заслугами в профессиональной сфере. Дело в том, что в жизни женщины может быть несколько приоритетных сфер - карьера, воспитание детей и хобби. Каждая из них имеет одинаковую ценность, потому что женская психология позволяет совмещать и реализовывать несколько разнообразных целей одновременно. Мужчины склонны полностью концентрироваться на достижении единственной поставленной цели, не отвлекаясь ни на что другое. Здесь кроется некоторое преимущество женщин перед мужчинами: слабый пол лучше и быстрее приспосабливается к изменившимся обстоятельствам, так как умеет переключаться с одного дела на другое. Вот почему в перестроечные времена в России появилось много женщин-предпринимателей [12. С.379].
Установлено, что для женщин важнее, чем для мужчин, иметь хорошие отношения с коллегами. Дамы легче и быстрее завязывают новые контакты и связи, но для них интереснее сам процесс общения, чем возможность использовать личные связи в деловых целях. Сильный пол, напротив, этим не пренебрегает.
И несколько слов требуется сказать и о том, что доказано не было. По мнению специалистов, нельзя говорить, будто женщины на работе более тревожны и импульсивны или менее внимательны, чем мужчины. Не установлено, что в профессиональной деятельности мужчины активнее женщин, более предприимчивы, независимы и легче принимают решения. Необоснованным с научной точки зрения является утверждение, что мужчины менее аккуратны и эмоциональны, чем слабый пол. Несмотря на опровержение специалистами житейских представлений о мужских и женских способностях, настоящее равенство полов в профессиональной сфере еще не достигнуто, причем не только в России. На Всемирном женском саммите в 2002 году, проходившем в Барселоне, было заявлено, что европейские женщины получают зарплату на 30 % меньше, чем их коллеги мужчины. Об этом свидетельствует исследование, проведенное Европейским институтом управления. Кроме того, установлено, что в Европе женщины занимают всего 2,5 % руководящих должностей на европейских предприятиях. И это притом, что большее количество женщин по сравнению с мужчинами имеют дипломы об окончании вузов.
Наиболее серьезные проблемы управления женским коллективом и факторы, на которые не стоит тратить драгоценного времени методом экспертных оценок определены.
Управление персоналом по физиологическим признакам еще до конца не изучено в науке, и это является приоритетным направлением не только в управлении персоналом, но и в управление человеческими ресурсами.
3.2 Социально-экономическая эффективность разработанного проекта предложений и рекомендаций
Конфликты в организации, нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становятся конфликтные ситуации - ситуации, в которых оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.
Например, чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? - Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию [13. С.16].
Конфликты в организации, нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х - начале 80-х годов. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается конфликту, притеснению на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами конфликтов, в десятки раз больше [23. С.11].
Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.
Часто для организации и виновников конфликтных ситуаций он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию. Ведь из-за возникновения конфликтной ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина конфликта скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на межличностные конфликты, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.
Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной ситуации [17. С.198].
К сожалению, ненайденный компромисс и непреодолимое желание жертвы решить проблему только через суд, скорее всего, приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо лучше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует успешной работе фирмы.
Широкое распространение организационные конфликты получили в реорганизованных предприятиях, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.
В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка [16. С.150].
Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать конфликт для «укрепления» коллектива «повышения производительности труда» сотрудников, обязательно потерпит крах.
Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать намного успешнее.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами конфликта, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к конфликтам как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию. Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее [15. С.177].
Отсутствие методов количественной оценки возникающих трудовых конфликтов, существенно затрудняет их классификацию и определение возникающих убытков. Между тем, в результате возникновения конфликта практически всегда возможен расчет потерь рабочего времени от его протекания.
В диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук «Совершенствование системы урегулирования трудовых конфликтов» Савич А.В. предлагает рассчитать потери (Ск) от конфликта на отдельном предприятии следующим образом [45. С.17]:
Ск=Опр*Тк
где: Опр - объем производимой продукции в единицу времени, руб./час; Тк - потери времени от конфликта, час.
В лаборатории трудятся 116 человек. За исследуемый период в ЦЗЛ.(02.02.2009 - 28.03.2009) фонд рабочего времени всего коллектива составил 49764 часа (55 дней х 7,8 час х 116 человек).
Была определена потеря времени от конфликтов среди всех рабочих бригад, среди рабочих и руководства ЦЗЛ. Потеря времени составила 410,25 часа. Это 0,82 % от всего рабочего времени, хотя даже такая малая часть конфликтов может экономически отразиться на конечном результате.
За период прохождения преддипломной практики (02.02.2009 - 28.03.2009) в ЦЗЛ было произведено 17129 анализов на сумму 12796332,4 рубля (цены согласно прейскуранту услуг по анализу и контролю физико-химических свойств сырья и продуктов, паспортизации продуктов ЦЗЛ).
Согласно нормам времени лаборатории нормирования труда Сургутского ЗСК на проведение анализов и контролю физико-химических свойств сырья и продуктов, паспортизации продуктов, проведенные анализы за исследуемый период занимает 21222,0 часа.
Опр (ЦЗЛ) = 12796332,4 / 21222,0 = 602,97 руб/час
Следовательно, потери от конфликта в ЦЗЛ составили
Ск (ЦЗЛ) = 602,97•410,25 = 247368,44 руб.
Экономическая эффективность (Э) от своевременного урегулирования конфликта рассчитывается, как произведение потерь (Ск) от конфликта на его вероятность (Р).
Э = Ск•Р
При этом вероятность возникновения конфликта рассчитывается как соотношение числа возникших конфликтов (Чк) к общему количеству предконфликтных ситуаций (Нк): Р=Чк/Нк
За исследуемый период в ЦЗЛ возникло 62 конфликтов (Чк).
Общее число предконфликтных ситуаций (Нк) составило 117.
Р=Чк/Нк = 62/117 = 1,89
Следовательно, экономическая эффективность от своевременного урегулирования конфликта составила:
Э = Ск•Р = 1,89•247368,44= 467526,35 руб.
Конфликты в организации, нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса. Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.
Широкое распространение организационные конфликты получили в реорганизованных предприятиях, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой. Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами конфликта, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к конфликтам как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию.
Отсутствие методов количественной оценки возникающих трудовых конфликтов, существенно затрудняет их классификацию и определение возникающих убытков. Между тем, в результате возникновения конфликта практически всегда возможен расчет потерь рабочего времени от его протекания.
За период прохождения преддипломной практики была определена потеря времени от конфликтов среди всех рабочих бригад, среди рабочих и руководства ЦЗЛ. Потеря времени составила 410,25 часа. Это 0,82 % от всего рабочего времени, хотя даже такая малая часть конфликтов может экономически отразиться на конечном эффекте.
Потери от конфликта в ЦЗЛ составили
Ск (ЦЗЛ) = 602,97•410,25 = 247 368,44 руб.
Экономическая эффективность (Э) от своевременного урегулирования конфликта составила:
Э = Ск•Р = 1,89•247368,44 = 467 526,35 руб.
Выводы и предложения
Само понятие конфликт означает несогласие сторон, при котором каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.
Большинство людей считает, что конфликт - это отрицательное явление, что они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретя разрушительную силу. Это нужно знать. И менеджеры, и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Руководители и менеджеры среднего звена должны уметь управлять конфликтами, делая их последствия максимально полезными. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
На основе первоначально проведенных исследований (опроса) было выявлено, что наиболее часто используемым стилем разрешения конфликтной ситуации является стиль решение проблемы.
Целью дипломной работы являлось проведение всестороннего анализа развития конфликтной ситуации в Центральной заводской лаборатории на Сургутском ЗСК. Формулирование причин истинных проблем возможных конфликтов и пути их разрешения.
Основываясь на результатах проведенных исследований в подразделении Сургутского ЗСК ЦЗЛ, можно сделать следующие выводы по возможным причинам организационных конфликтов.
1. По проведенному анализу организационной структуры можно сделать вывод:
Структуру исследуемого подразделения можно охарактеризовать следующим образом.
1. Тип производственной структуры - комбинатский.
2. Тип организованной структуры - функциональная структура. Присутствуют элементы линейно- штабного управления. Основным преимуществом такого управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации.
Но есть опасная организационная болезнь - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках входящих в ЦЗЛ лабораторий: лаборатория контрольных измерений (ЛКИ), исследовательская лаборатория (ИЛ), отдела технического контроля (ОТК). В целом в ЦЗЛ появляется меньше людей, думающих о подразделении и организации в целом. В ЛКИ, ИЛ, ОТК начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками.
2. При определении причин возникновения организационных конфликтов была рассмотрена матрица распределения ответственности, рассчитана структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей ЦЗЛ, определен уровень конфликтности работников ЦЗЛ Сургутского ЗСК.
- По матрице распределения ответственности: процент несовпадения по должностным инструкциям составил 4,67%, что является нормальной ситуацией. В ЦЗЛ распределение должностных обязанностей производится правильно, что можно считать как одну из причин отсутствия конфликтных ситуаций. Но хотя есть проблема возможно связанная с неправильной организацией рабочего времени всего персонала. Работники не справляются качественно (как могут в связи с нехваткой времени) с теми обязанностями, которые на них возложены. Это связано, возможно, с тем, что ИТР приходится выполнять не действия, нацеленные на результат оценки качества, а выполнять дополнительную работу по метрологии, договорам, планово-экономические расчеты и т.д. Сменный персонал в свою очередь получает не точно поставленную цель заданий. А также некорректно поставленную задачу с различных отделов предприятия. И, к сожалению, не учитывается при этом количество работы, нормы времени выполнения анализа, человеческий фактор и т.д. Все это в совокупности отражается на конечный результат и конфликтную ситуацию в ЦЗЛ Сургутского ЗСК. По полученной матрице распределения ответственности можно сделать вывод: возможная неверная организация рабочего времени персонала, неправильный менеджмент руководства ЦЗЛ.
- Структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей: коэффициент структурной напряженности составил 1,67, что значительным значением структурной напряженности; по расчету нормы линейных руководителей можно сказать о непропорциональном соотношении управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени. Возможная причина организационных конфликтов может быть учет количества выполненных работ, человеческий фактор.
- Определение уровня конфликтности работников ЦЗЛ: в результате проведенного исследования по определению уровня конфликтности работников было выявлено, что руководители организации, специалисты и служащие на 90% имеют низкий уровень конфликтности и, следовательно, имеют высокую нравственную культуру и стараются избегать конфликтов.
- Анализ стилей разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ Сургутского ЗСК. Согласно исследованию работники достаточно знают о деятельности своей организации и 60% из них считают, что организация часто сталкивается с конфликтами, требующими обязательного разрешения. Эти конфликты, по их мнению, возникают чаще всего между двумя личностями.
Исследования по определению стилей и методов разрешения конфликтов в организации показало, что наиболее частым применяемым стилем разрешения конфликта является уклонение и сглаживание, которые характеризуются избеганием конфликтных ситуаций или быстрым сглаживанием последствий.
Методом, используемым для разрешения конфликтов, является разъяснение порядка работы. А наиболее часто применяемой стратегией руководства в конфликтной ситуации есть компромисс, а также сглаживание и избегание.
По мнению руководителя при решении конфликтов они используют метод разъяснения требований к работе, что с их точки зрения является более эффективным и это поддерживает 60% работников. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных заданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
На сегодняшнем этапе развития общества для разрешения конфликтов наиболее часто применяется следующие стили их разрешения: компромисс и решение проблемы. Это наиболее демократичные стили, по мнению общества, позволяющие организации выйти на более качественный уровень развития.
В связи с этим подразделению ЦЗЛ Сургутского ЗСК хотелось бы предложить отказаться от сглаживания и избегания конфликтных ситуаций т.к. сами собой конфликты не исчезнут (тем более, конфликты межличностного характера), и их нужно разрешать иначе они принесут гораздо больше последствий при повторном возникновении или увеличение срока продолжительности конфликта. Поэтому для разрешения конфликтной ситуации рекомендую применять стили компромисс и решение проблемы
Таким образом, управление организационными конфликтами играет большую роль в эффективном управлении организацией.
По проведенным исследованиям можно утверждать, что проблему объективности управления конфликтами необходимо сформулировать так, чтобы персонал был оценен: объективно, надежно, относительно свободно от влияния ситуативных факторов, достоверно в отношении деятельности, с возможностью прогноза.
Для разрешения и купирования истинных причин, как возможное организационное решение, может быть мотивация персонала, материальное и моральное стимулирование, учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).
- мотивация, материальное и моральное стимулирование, как один из способов разрешения организационных конфликтов. На примере ЗСК можно предложить такую программу повышения мотивации работников:
1. материальное и моральное стимулирование осуществлять по результатам труда;
2. все технологические бригады перевести на сдельно-премиальную систему оплаты труда и определить ответственность каждого сотрудника за свой участок работы;
3. показатели качества продукции жестко увязать с системой материального стимулирования: сделал брак- зарплата автоматически урезается, допускаешь брак повторно - платишь полностью за допущенный брак;
4. в систему премирования включить показатели, ориентирующие работников на поиск резервов экономии материальных и энергетических ресурсов, снижение себестоимости продукции, рост производительности труда;
5. материальное и моральное стимулирование осуществлять за новаторство, рационализаторские предложения;
6. осуществлять постоянный и ежедневный контроль выполнения всех принятых решений, а также жесткую технологическую и производственную дисциплину.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. На Сургутском ЗСК очень высок процент работников с высшим образованием на рабочих специальностях. Одно из решений этой проблемы заключается в том, что предоставляет возможность сотруднику многообразие задач и ситуаций, пусть это будут временные, проектные задачи, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Также необходимо прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть.
Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - необходимо разделять их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что я решил вынести его в отдельный фактор демотивации.
Необходимо радоваться «победам» сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для Сургутского ЗСК. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Изложенные идеи и рекомендации дают импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие рекомендации достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом помогают бороться с демотивацией и возможными конфликтными ситуациями.
Учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).
Результаты анонимного анкетирования по факторам, влияющим отрицательно на конечный результат работы и поставленной цели для женского коллектива.
Рассмотрим эти критерии с разных точек зрения.
По фактору 1 (непрофессионализм) оценили практически все единогласно, независимо от занимаемой должности и пола, что этот показатель самый важный при управлении коллективом.
По фактору 2 (выполнение работы сверх рамок должностной инструкции) получилась, на мой взгляд, интересная картина. Категории подчиненных считают, что этот фактор меньше всего влияет на качественный конечный результат управления женским коллективом.
Эксперты групп руководителей считают, что этот фактор достаточно важный при управлении женским коллективом
По фактору 3 (руководитель-мужчина) ответили практически все единогласно, что этот показатель при управлении женским коллективом не влияет на конечный результат
По фактору 4 (руководитель-женщина) подчиненные и руководители (мужчины) считают, что она не в состоянии качественно управлять женским коллективом. Женщины же приняли координально противоположную точку зрения
Если сравнить оценки групп «Руководитель-женщина» и «Руководитель-мужчина» по фактору 9 (зависть в успехах и попытки подсиживания), то получается интересный вывод. В среднем координальные точки зрения. Группа «Руководитель-женщина» считают, что зависть и подсиживание являются одними из главных проблем управления. Когда группа «Руководитель-мужчина» не считают это важным фактором. Возможно, это связано с женской психологией, завистью. Мужчины к успехам коллег относятся более спокойно и при управлении женским коллективом они не делают должного внимания на этот фактор, т.к. проанализировав оценки подчиненных женщин, для них этот фактор играет весомую роль.
Все подчиненные независимо от пола оценивают этот фактор высоко, что говорит о том, что проблема зависти и подсиживания у подчиненных присутствует всегда.
Аналогичная ситуация по фактору 10 (борьба за власть в коллективе).
По фактору 11 (стиль управления, интеллект руководителя) оценили все единогласно, что этот показатель достаточно важный при управлении коллективом.
Итак, с учетом проведенных всех анализов и методов были определены наиболее серьезные проблемы процесса управления женским коллективом и возможные причины возникновения организационных конфликтов.
По единогласному мнению экспертов наиболее серьезной проблемой является непрофессионализм. Далее на втором месте фактор наличия разницы в заработной плате, а объем выполненных работ сотрудников равноценен, что подтвердилось всеми методами исследования. Следующими серьезными проблемами являются стиль управления, интеллект руководителя и деление на своих и чужих в коллективе и т.д. Все эти факторы, отрицательно влияют на качество работы персонала.
Также не стоит забывать, что привычные рассуждения о женской логики, невнимательности и т.д. - дань традиционным и давно устаревшим представлениям о женском и мужском предназначении. Тем не менее, в нашей стране должностные обязанности работника давно не зависят от его половой принадлежности. Исключение могут составлять лишь те специальности, где требуется физическая сила, но, к сожалению, в России женщины часто выполняют и тяжелые работы. В большинстве организаций они трудятся наравне с мужчинами, несут одинаковую ответственность за результаты, решают одни и те же производственные задачи. Но, оценивая итоги и стиль деятельности своих коллег, люди склонны опираться на устоявшиеся представления о противоположном поле, то есть на прочно закрепленные в сознании, часто упрощенные и ошибочные суждения.
Женщины меньше, чем мужчины, склонны гордиться своими заслугами в профессиональной сфере. Дело в том, что в жизни женщины может быть несколько приоритетных сфер - карьера, воспитание детей и хобби. Каждая из них имеет одинаковую ценность, потому что женская психология позволяет совмещать и реализовывать несколько разнообразных целей одновременно. Мужчины склонны полностью концентрироваться на достижении единственной поставленной цели, не отвлекаясь ни на что другое. Здесь кроется некоторое преимущество женщин перед мужчинами: слабый пол лучше и быстрее приспосабливается к изменившимся обстоятельствам, так как умеет переключаться с одного дела на другое. Вот почему в перестроечные времена в России появилось много женщин-предпринимателей.
Установлено, что для женщин важнее, чем для мужчин, иметь хорошие отношения с коллегами. Дамы легче и быстрее завязывают новые контакты и связи, но для них интереснее сам процесс общения, чем возможность использовать личные связи в деловых целях. Сильный пол, напротив, этим не пренебрегает.
И несколько слов требуется сказать и о том, что доказано не было. По мнению специалистов, нельзя говорить, будто женщины на работе более тревожны и импульсивны или менее внимательны, чем мужчины. Не установлено, что в профессиональной деятельности мужчины активнее женщин, более предприимчивы, независимы и легче принимают решения. Необоснованным с научной точки зрения является утверждение, что мужчины менее аккуратны и эмоциональны, чем слабый пол.
Наиболее серьезные проблемы управления женским коллективом и факторы, на которые не стоит тратить драгоценного времени методом экспертных оценок определены.
Управление персоналом по физиологическим признакам еще до конца не изучено в науке, и это является приоритетным направлением не только в управлении персоналом, но и в управление человеческими ресурсами.
Конфликты в организации, нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса. Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.
За период прохождения преддипломной практики (02.02.2009 - 28.03.2009) была определена потеря времени от конфликтов среди всех рабочих бригад, среди рабочих и руководства ЦЗЛ. Потеря времени составила 410,25 часа. Это 0,82 % от всего рабочего времени, хотя даже такая малая часть конфликтов может экономически отразиться на конечном эффекте.
Потери от конфликта в ЦЗЛ составили
Ск (ЦЗЛ) = 602,97•410,25 = 247368,44 руб.
Экономическая эффективность (Э) от своевременного урегулирования конфликта составила:
Э = Ск•Р = 1,89•247368,44 = 467526,35 руб.
Поставленные основные задачи выпускной работы решены:
- изучены конфликтные ситуации, способы их разрешения;
- исследованы и сформулированы причины истинных проблем возможных конфликтов в ЦЗЛ;
- выявлены основные типы и причины возникновения организационных конфликтов;
- исследовано влияние гендерных помех в разрешении организационных конфликтов;
- сделаны выводы и даны рекомендации по управлению конфликтами на Сургутском ЗСК.
Список используемой литературы
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 31.07.1998г. № 145-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 02.02.2006г. № 19-ФЗ // СЗ РФ. - 1998. - № 31. - Ст.3823; СЗ РФ. - 2006. - № 6. - Ст.636.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.2.: Федеральный закон РФ от 05.08.2000г. № 117-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 31.12.2005г. № 201-ФЗ // СЗ РФ. - 2000. - № 32. - Ст.3340; СЗ РФ. - 2006. - № 1. - Ст.12.
3. Федеральный закон Российской Федерации «Об обеспечении единства измерений» от 26.06.2008 года №102-ФЗ. - 29 с.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» («Об ООО») от 18.12.2006 N 231-ФЗ.
5. ГОСТ Р ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества: Требования: Издание официальное. - М.: Госстандарт России, 2003.-21 с.
6. ГОСТ Р ИСО 9003-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях. - 41 с.
7. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества: Рекомендации по улучшению деятельности: Издание официальное. - М.: Госстандарт России, 2003.-46 с.
8. ИСО/МЭК 17025-2005 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий// Издание официальное. - М.: Госстандарт России, 2005. - 51 с.
9. МИ 2335-2003 Рекомендация. Внутренний контроль качества результатов КХА // Издание официальное. - М.: Госстандарт России, 2003. - 37 с.
10. РМГ 76-2004 Государственная система обеспечения единства измерений. Внутренний контроль качества результатов количественного химического анализа // Издание официальное. - М.: Госстандарт России, 2004.
11. Технический регламент о работе нефте-, газоперерабатывающих предприятий РФ // вступил в силу 01.01.09 г.-35 с.
12. Арцибасов И.Н. Аргументы и факты / И.Н. Арцибасов // Вооруженный конфликт: право, политика, дипломатия. - №52. - 2005. - 53 с.
13. Белова С. Об управлении конфликтами. Управление персоналом // М.: Интел-Синтез, 2001. №7. - 21 с.
14. Баринов В.А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации / В.А. Баринов, Н.В. Баринов «Менеджмент в России и за рубежом» // №5 1999.- 69 с.
15. Беляев А.И Экономика предприятий нефтегазовой отрасли: Монополии топливно-энергетического комплекса / Беляев А.И, Воробьева О.В., Трохимчук М.В. Экономика предприятий нефтегазовой отрасли: Монополии топливно-энергетического комплекса: Учебное пособие. - Волгоград: Изд-во ВолгГАСУ, 2005. - 345 с.
16. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. М.: Изд. Стандартов. 1991. - 150 с.
17. Виханский О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский. - М.: Высшая школа, 2000. - 254 с.
18. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1996. - 63 с.
19. Воробьева Л.Е. Проблемы и перспективы либерализации газового рынка в России и зарубежных странах: монография / Воробьева, Л.Е., Воробьева О.В. Проблемы и перспективы либерализации газового рынка в России и зарубежных странах: монография// - Волгоград: Издательство ВолГУ, 2007. - 327 с.
20. Воробьева О.В. Управление реструктуризацией естественных монополий топливно-энергетического комплекса на российском и международном рынках. Монография. - Волгоград: Издательство ВолГУ, 2006. - 287 с.
21. Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 156 с.
22. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. / Э.С. Гроув,- М.: Филинъ, 1996. - 321 с.
23. Глухов В.В. Основы менеджмента / В В. Глухов. - М.: ИНФРА - М: Логос, 1995. - 321 с.
24. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе / Н.В. Гришина. - СПб: Лениздат, 1990 С. 263
25. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н. В. Гришина. - СПб: Лениздат, 1992. - 317 с.
26. Дмитриев А.А. Введение в общую теорию конфликта / А.А. Дмитриев, С.В. Кудрявцев. - М.: 1993. - 275 с.
27. Доценко Е.Л. Психология манипуляции / Е.Л. Доценко.- М.: ИНФРА - М, 1997. - 341 с.
28. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт / Ю.Г. Запрудский, Ростов н/Д., 1992. -174 с.
29. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта./ А.Г. Здравомыслов. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 478 с.
30. Карпов А.В. Психология менеджмента. / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 1999. - 231 с.
31. Качество, ценность и конкурентоспособность - основные свойства продукции в системе эффективного промышленного производства // Методы менеджмента качества - 2008 - № 11 - 19 с.
32. Кричевский Р.Л. Психология малой группы: теоретический и практический аспект / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская// - М.: Наука, 1997. С. 134
33. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: «Дело» (Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации) 1993. - 352 с.
34. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. / Э.Э. Линчевский. - М.: Экономика, 2000. - 298 с.
35. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992. - 398 с.
36. Минделл А. Разрешение конфликтов / А. Минделл. - М.: ИНФРА - М: 1993. 353 с.
37. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. / А.Л. Потеряхин. - Киев: ВИРА-Р, 1999. - 298 с.
38. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их разрешения. / Д.Г. Скотт. - Киев.: ЮНИТИ, 1995. - 95 с.
39. Розанова В. Психологические особенности конфликтов / В. Розанова, Н. Беседина // Управление персоналом. - № 3. - 2004. - 275.с.
40. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. / В.М. Цветаев. - М.: Проспект, 2005. - 160 с.
41. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.// - М., 2002. C.162-163.
42. Фогмин Г.П. Модели конфликтов / Г. П. Фогмин. - №6. - 2001. - 21 с.
43. Чумикова А.Н. Управление конфликтами / А.Н. Чумикова.- М.: Экономика, 1995. - 365 с.
44. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко. - М.: МГУ, 1992. - 298 с.
45. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук «Совершенствование системы урегулирования трудовых конфликтов» Савич А.В., Санкт-Петербург, 1999. - 22 с.
46. Устав Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка».
47. Положение Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка».
48. Положение о Центральной заводской лаборатории.
49. Коллективный договор ООО «Газпром переработка» 2008-2009г.г.
50. Положение о повышении квалификации специалистов Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка».
51. План развития Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка» на 2009-2011 гг.
52. Программа развития Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка» на 2008 год.
53. Внутренний сайт Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»- Режим доступа : httр://zsk-03.
Приложение 1
Диаграмма 1
Диаграмма 2
Диаграмма 3
Диаграмма 4
Диаграмма 5
Диаграмма 6
Диаграмма 7
Диаграмма 8
Диаграмма 9
Приложение 2
Анкета попарного сравнения эксперта A
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
4 |
4 |
3 |
4 |
6 |
21 |
|
|
2 |
6 |
х |
7 |
4 |
3 |
4 |
24 |
|
|
3 |
6 |
3 |
х |
2 |
5 |
4 |
20 |
|
|
4 |
7 |
6 |
8 |
х |
6 |
5 |
32 |
|
|
5 |
6 |
7 |
5 |
4 |
х |
3 |
25 |
|
|
6 |
4 |
6 |
6 |
5 |
7 |
х |
28 |
|
|
Итого |
150 |
|||||||
|
Анкета попарного сравнения эксперта B |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
4 |
3 |
7 |
9 |
3 |
26 |
|
|
2 |
6 |
х |
5 |
7 |
9 |
2 |
29 |
|
|
3 |
7 |
5 |
х |
6 |
9 |
2 |
29 |
|
|
4 |
3 |
3 |
4 |
х |
3 |
2 |
15 |
|
|
5 |
1 |
1 |
1 |
7 |
х |
3 |
13 |
|
|
6 |
7 |
8 |
8 |
8 |
7 |
х |
38 |
|
|
150 |
||||||||
|
Анкета попарного сравнения эксперта C |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
5 |
5 |
8 |
9 |
2 |
29 |
|
|
2 |
5 |
х |
2 |
6 |
1 |
9 |
23 |
|
|
3 |
5 |
8 |
х |
7 |
1 |
2 |
23 |
|
|
4 |
2 |
4 |
3 |
х |
4 |
1 |
14 |
|
|
5 |
1 |
9 |
1 |
6 |
х |
0 |
17 |
|
|
6 |
8 |
9 |
8 |
9 |
10 |
х |
44 |
|
|
150 |
||||||||
|
Анкета попарного сравнения эксперта D |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
1 |
0 |
9 |
8 |
8 |
26 |
|
|
2 |
9 |
х |
1 |
1 |
2 |
1 |
14 |
|
|
3 |
10 |
9 |
х |
5 |
9 |
0 |
33 |
|
|
4 |
1 |
9 |
5 |
х |
8 |
0 |
23 |
|
|
5 |
2 |
8 |
1 |
2 |
х |
3 |
16 |
|
|
6 |
2 |
9 |
10 |
10 |
7 |
х |
38 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта E |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
2 |
9 |
9 |
3 |
2 |
25 |
|
|
2 |
8 |
х |
7 |
7 |
6 |
6 |
34 |
|
|
3 |
1 |
3 |
х |
5 |
8 |
0 |
17 |
|
|
4 |
1 |
3 |
5 |
х |
8 |
0 |
17 |
|
|
5 |
7 |
4 |
2 |
2 |
х |
4 |
19 |
|
|
6 |
8 |
4 |
10 |
10 |
6 |
х |
38 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта F |
||||||||
|
|
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
2 |
2 |
3 |
5 |
1 |
13 |
|
|
2 |
8 |
х |
5 |
8 |
7 |
3 |
31 |
|
|
3 |
8 |
5 |
х |
8 |
5 |
1 |
27 |
|
|
4 |
7 |
2 |
2 |
х |
5 |
9 |
25 |
|
|
5 |
5 |
3 |
5 |
5 |
х |
1 |
19 |
|
|
6 |
9 |
7 |
9 |
1 |
9 |
х |
35 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта I |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
7 |
7 |
8 |
6 |
3 |
31 |
|
|
2 |
3 |
х |
8 |
8 |
7 |
4 |
30 |
|
|
3 |
3 |
2 |
х |
5 |
6 |
3 |
19 |
|
|
4 |
2 |
2 |
5 |
х |
7 |
2 |
18 |
|
|
5 |
4 |
3 |
4 |
3 |
х |
4 |
18 |
|
|
6 |
7 |
6 |
7 |
8 |
6 |
х |
34 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта К |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
7 |
3 |
8 |
5 |
3 |
26 |
|
|
2 |
3 |
х |
8 |
9 |
7 |
5 |
32 |
|
|
3 |
7 |
2 |
х |
5 |
7 |
2 |
23 |
|
|
4 |
2 |
1 |
5 |
х |
7 |
2 |
17 |
|
|
5 |
5 |
3 |
3 |
3 |
х |
4 |
18 |
|
|
6 |
7 |
5 |
8 |
8 |
6 |
х |
34 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта L |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
4 |
3 |
8 |
6 |
6 |
27 |
|
|
2 |
6 |
х |
4 |
7 |
6 |
4 |
27 |
|
|
3 |
7 |
6 |
х |
5 |
7 |
8 |
33 |
|
|
4 |
2 |
3 |
5 |
х |
8 |
1 |
19 |
|
|
5 |
4 |
4 |
3 |
2 |
х |
4 |
17 |
|
|
6 |
4 |
6 |
2 |
9 |
6 |
х |
27 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта M |
||||||||
|
Оцениваемые параметры |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сумма |
|
|
1 |
х |
5 |
2 |
7 |
4 |
5 |
23 |
|
|
2 |
5 |
х |
6 |
8 |
7 |
5 |
31 |
|
|
3 |
8 |
4 |
х |
6 |
6 |
1 |
25 |
|
|
4 |
3 |
2 |
4 |
х |
5 |
2 |
16 |
|
|
5 |
6 |
3 |
4 |
5 |
х |
2 |
20 |
|
|
6 |
5 |
5 |
9 |
8 |
8 |
х |
35 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
Анкета попарного сравнения эксперта N |
Подобные документы
Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационных конфликтов, особенности их проявления. Социологический анализ особенностей социального управления организационными конфликтами в ООО "МобилМед", методы управления ими.
дипломная работа [77,8 K], добавлен 22.07.2017Понятие и функции конфликта как острого способа разрешения противоречий в организации. Раскрытие сущности структурных способов управления организационными конфликтами. Виды структурных методов менеджмента организационных конфликтов и их особенности.
реферат [26,2 K], добавлен 02.08.2014Краткая характеристика организации. Миссия и цели организации. Анализ факторов внутренней и внешней среды. Структура управления организацией. Позиция основных видов продукции на рынке. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "Газпром".
курсовая работа [58,3 K], добавлен 24.11.2009Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Понятие конфликтов, их классификация, структура и типы в организациях, содержание основных теорий, методы и принципы управления. Исследование причин возникновения конфликтов на предприятии, разработка должностных инструкций как меры их предотвращения.
дипломная работа [106,2 K], добавлен 23.10.2014Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.
реферат [50,9 K], добавлен 14.06.2010Природа возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и взаимосвязь с финансовым состоянием организации. Этапы управления конфликтами в организации - стратегии их разрешения и последствия. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах.
дипломная работа [178,6 K], добавлен 04.08.2008Выявление причин, сущности, роли и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации. Исследование состояния конфликтных ситуаций в ООО "Визит-М". Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.
курсовая работа [368,6 K], добавлен 12.07.2011Конфликт, его сущность, причины и пути разрешения. Анализ методов разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых на предприятии. Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО "Гранд".
дипломная работа [186,5 K], добавлен 14.06.2012Понятие конфликта, структура, концепции и типы конфликтов на предприятии. Современные методы управления конфликтами. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ООО "Энергия-ЗС", методы их разрешения.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 09.09.2012
