Корпоративная культура в системе управления организацией

2.3 Оценка корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

Морально-психологический климат в коллективе оказывает серьезное влияние на взаимоотношения сотрудников и на их отношение к компании. Климат в коллективе оставляет желать лучшего, сотрудники испытывают неудовлетворенность сложившимися отношениями, чувствуют себя неуютно, обособленно, то есть когда «каждый сам по себе», невозможно говорить о формировании корпоративного духа и стремлении к единым целям. С одной стороны, практически все отмечают «теплые отношения» между сотрудниками, а с другой стороны - нервозность, напряженность. Напряженность связана, прежде всего, с рабочими перегрузками, с отсутствием четких корпоративных стандартов поведения внутри компании и с внешними партнерами, а также спецификой бизнеса, с недостатком внимания руководства к проблемам управления персоналом и существующим стилем управления.

В организации отсутствует программа ознакомления новых сотрудников с ИП «Арт и Шок». В связи с этим новичок оказывается в ситуации изоляции - он должен до всего доходить и додумывать сам.

Еще один минус - то отсутствие разработанной системы мотивации персонала. Зарплата и бонусные планы не играют в «Арт и Шок» роль мотиваторов из-за своего низкого уровня по сравнению с другим компаниями. Нематериальное стимулирование, удовлетворяющее потребность работника в признании и уважении, используется не верно, что несомненно, снижает уровень вовлеченности работников в деятельность компании.

Для оценки КК конкретного предприятия важно обеспечить достоверность получаемой информации. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников предприятия охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Так же существует комплекс методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

В Приложении Г приведён пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Ещё одним оценочным методом КК, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

В таблице 2.1 представлена социометрическая карточка или социометрическая анкета, которая составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования.

Таблица 2.1 - Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	Выборы (ФИО)
1.	Работа	1.1. Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? 1.2. Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? 2.2. Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения.

Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы, которая представлена в таблице 2.2, социограммы представленной в рисунке 2.1и в форме социометрических индексов.

Таблица 2.2 - пример социоматрицы

№ члена группы	Социометрические критерии
	положительные (кто его выбрал)	отрицательные (кто его отверг)
1	2,8,14	4,6,11
2	1	-
3	6,7,10	2
4	1,8	-
5	1,10,11	6
6	7,14	5
7	3,10	-
8	1	-
9	2	-
10	3,7,14	-

80

Рисунок 2.1 -Пример социограммы

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это:

- индекс социометрического статуса (С)

- индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

. (2.1)

где

С индекс социометрического статуса

R⁺ положительный выбор

R^- отрицательный выбор

N колличество членов группы

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов

. (2.2)

где

Е индекс эмоциональной экспансивности

R⁺ положительный выбор

R^- отрицательный выбор

N-1 колличество членов группы

Значения социометрических индексов - от +1 до -1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других - 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов - материальных, финансовых, различных благ, развлечений - и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их - нет).

Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.

Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.

Сводная таблица для расчета социометрических индексов может быть представлена в виде таблицы 2.3.

Таблица 2.3- Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус [(2)-(3)]/13	Эмоц. экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
1	2	3	4	5	6	7	8
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»

Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Кризис, переживаемый нашим обществом, не прошел стороной и ИП «Арт и Шок», поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать в направлении по совершенствованию корпоративной культуры.

ГЛАВа3 Направление совершенствования корпоративной культуры

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

Для ИП «Арт и Шок» характерно формирование и развитие корпоративной культуры по уже заданным, головным офисом, западным условиям, но следует учитывать, что в данной организации работают люди с русским менталитетом. Учитывая все факторы и то, что корпоративная культура является важным фактором успешного развития предприятия можно определить следующие направления формирования и развития корпоративной культуры:

- формирование имиджа предприятия;

- развитие системы нетрадиционной мотивации;

- разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и самой организации;

- интеграция вновь принятых сотрудников в коллектив организации, представленные на рисунке 3.1.

Имидж предприятия складывается из его миссии, философии и основных целей. Он в значительной степени влияет на одну из важных составляющих корпоративной культуры - политическую. Устойчивый положительный имидж будет способствовать развитию предприятия.

Развитие и совершенствование системы нетрадиционной мотивации, включающей в себя моральные стимулы, привлечение к участию в управлении, ритуалы, позволит повысить производительность и качество труда, и будет способствовать развитию организационного патриотизма.



Рисунок

Рисунок 3.1 - Направления формирования и развития корпоративной культуры

Программа сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и организации даст возможность подбирать людей, наиболее отвечающих требованиям предприятия и его культуры.

Программа интеграции вновь принятых сотрудников в коллектив будет способствовать их быстрой адаптации в организацию, что позволит предприятию быстрее компенсировать затраты, потраченные на прием кандидата [7, с. 15].

Корпоративная культура является сложной иерархической социально - экономической системой. Для ее анализа был использован системный подход, позволивший выявить и изучить подсистемы и элементы корпоративной культуры с учетом их взаимозависимости и взаимообусловленности. Декомпозиция корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволила описать ее в виде комплекса подсистем: подсистемы элементов общей культуры организационной структуры; подсистемы культуры направлений; подсистемы культуры групп в составе направлений; подсистемы личностной культуры сотрудников в составе групп. Это в итоге позволило построить структурную модель корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок», представленную на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Структурная модель корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

Управление формированием и развитием корпоративной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть сущность и механизм взаимодействия составляющих корпоративной культуры и охватить все этапы развития.

3.2 Организационная патология и управляемость организацией

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнаций, отклоняющемся служебном поведении членов организации и тому подобное. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными, для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

В нормативном соотношении функция первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них -- усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям [24, c. 58].

Организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил [10, c. 104].

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы заказов). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т. д.

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется от 4 До 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на более низких уровнях.

Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3 - 6 или 3 - 11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум».

И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо семь прямых подчиненных. При упрощении функций оно может быть увеличено на 2 - 3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора многих народов («семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», семь раз отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед один ответ» и т. д.) [24, c. 59].

На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т. д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.

В нашем случае, чтобы повысить управляемость организационными патологиями, совершенствование необходимо, прежде всего, начать с вновь пришедшего руководителя коллектива, их формального лидера, в подчинении у которого находится 6 сотрудников.

Под оптимизацией корпоративной культуры управления предлагается понимать: целенаправленную деятельность руководства и членов управленческой команды, направленную на активное воздействие и изменение социально-психологических условий, которые бы способствовали оптимальному функционированию организации, в целях эффективного и качественного функционирования организации в современных условиях

В ходе организации индивидуальной работы по повышению профессиональной мотивации сотрудников предприятия необходимо применять приемы самостимулирования, которые включают самоубеждение, самовнушение и самообладание. В процессе коррекции позитивной профессиональной мотивации активно используется мотивационный потенциал различных видов стимуляции. Для оптимизации динамики профессиональной мотивации сотрудников предприятия нужно использовать следующие стимулы [15, c. 28]:

- похвала, моральное поощрение и порицание, наказание;

- материальное поощрение;

- организация соревнования на определенном этапе деятельности или ситуационно;

- влияние общественного внимания;

- привлекательности объекта потребности;

- привлекательности содержания деятельности.

Анализ стилей руководства позволил определить основные направления, которые позволят выработать оптимальный стиль и тем самым сформировать наиболее оптимальные типы корпоративной культуры управления. К таким стилевым чертам относятся:

- отказ от использования руководителем шаблонных методов решения задач, активно использовать творческую инициативу рядовых сотрудников предприятия;

- создание банка нестандартных управленческих ситуаций и повышение навыков анализа и решения таких ситуаций, делая упор на ее человеческую составляющую;

- всесторонний учет не только положительных, но и негативных социально-психологических последствий принятых решений;

- отказ от стремления руководителя и членов управленческой команды к «универсальным» способам и приемам взаимодействия с подчиненными, которые, по их мнению, приводят к низменному успеху;

- снижение высокой степени зависимости стиля руководства члена управленческой команды от стиля вышестоящего начальства, что в свою очередь подавляет желание реализовать свой собственный стилевой потенциал;

- сделать высокий уровень профессиональной компетентности руководителя и членов управленческой команды необходимым атрибутом корпоративной культуры управления.

В процессе работы были выявлены наиболее эффективные технологии, способствующие развитию потенциала руководителя и совершенствованию корпоративной культуры:

- социально-психологический тренинг, направленный на повышение управленческой компетентности, навыков и умений руководства, расширение стилевого диапазона управленческой деятельности;

- психолого-акмеологическое консультирование руководителя или члена управленческой команды в целях развития и коррекции стилевых черт профессионально-управленческой деятельности.

На основе практического опыта доработана и адаптировна к условиям профессиональной деятельности структура психологической работы по развитию стиля управления у руководителей и членов управленческой команды, которая включает следующие компоненты:

а) психодиагностика личности и деятельности руководителя;

б) психотехнологии развития и коррекции стиля руководства: социально-психологические тренинги, деловые и организационно-деятельные игры, рефлепрактика и т. д.; психолого - акмеологическое консультирование руководителя

На основе данной структуры можно предложить модель психологического сопровождения управленческой деятельности.

В процессе сопровождения управленческой деятельности выделены два направления - индивидуальное, представлено на рисунке 3.3, главным компонентом которого является рефлексивно-эмоциональный тренинг (РЭТ).

Рисунок 3.3 - Психологическая подготовка руководителя

Вторым направление является групповое. В нем выделены для совершенствования 4 основные задачи:

Первая задача - организация эффективной работы всех сотрудников организации. На индивидуальном уровне, необходимо структурировать статусные позиции сотрудников, обеспечение высокого внутреннего контроля личности посредством определения ответственности за результаты работы.

Вторая задача - оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков. Основной задачей любой организации можно считать наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием профессионально-важных качеств, необходимых для ведения конкретного дела данного предприятия.

Третья задача - формирования правильных навыков и развитие культуры. Основной задачей организации здесь является отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и установок, которые вместе создают культуру предприятия.

Четвертая задача - управление деятельностью индивиуумов для достижения целей. Достижение этих желаемых показателей требует от руководства и членов управленческой команды необходимых навыков, которые позволят сконцентрировать внимание данной категории предприятия на совершенствовании корпоративной культуры управления [5, с. 18].

Результаты исследования позволили определить основные этапы совершенствования корпоративной культуры управления предприятием.

Первый этап - психодиагностика современного состояния корпоративной культуры управления предприятием. Данный этап предполагает психологическое диагностирование стиля руководства на предприятии, социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных ситуаций, мотивации сотрудников производственной организации.

Второй этап - осмысление результатов психодиагностики корпоративной культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной культуры управления предприятием, а также определение типа предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения.

Третий этап - формирование корпоративного характера. Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственный в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени.

Четвертый этап - иллюстрация. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующеие новую корпоративную культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих необходимыми качествами.

Пятый этап - стратегические действия. После однозначного осознания членами управленческой команды того, что предполагает изменение корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению пятого этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий, необходимых для ускорения перемен. Этот этап требует четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения корпоративной культуры управления.

Главная цель совершенствования корпоративной культуры управления заключается в адаптации производственной организации к быстро меняющейся среде, приобретению мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

3.3 Разработка рекомендаций по управлению нововведениями

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной иннерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен «сопротивления нововведениям, для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, то есть управление нововведениями (не только содержательное, но и организационное).

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией (нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

«В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям». Особенно актуальна эта проблема для нашей страны.

Следовательно, нововведение - это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг (или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

- как собственно организационно-управленческие;

- как широкие социально - экономические преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности и т.п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям следует относиться с осторожностью. Всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости социальной организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Следовательно, между целью инновации и стабильностью организации возникает противоречие, которое Пригожин А. И. называет инновационным. Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов инновационного процесса, представленных на рисунке 3.3 [3, c. 92].

Рисунок 3.3 - Этапы инновационного процесса

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам. А, следовательно, и способность к инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности рационализации, а приоритеты количества уступают приоритетам качества (товаров, услуг, отношения к клиентам). Исходя из этой логики инновационные изменения в области организации и управления должны базироваться на таких основных принципах как: простота, автономия, управление через культуру.

Процесс управления нововведениями предполагает, прежде всего, управление процессом перемен, неизбежно появляющихся в организации и вызывающих в ней «инновационное противоречие». При этом данный процесс включает в себя решение четырех задач, представленных на рисунке 3.4 [24, c. 60].

Понимание необходимости управления нововведениями предполагает не только осознание этого феномена руководителем, но и формирование коллективного видения будущего состояния организации. При этом надо иметь в виду, что данный процесс начинается с отдельной личности -- с ощущения беспокойства после окончания предыдущего этапа перемен и ожидания новых начинаний. Руководитель должен иметь представление об уровне неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и в организации в целом, выяснить желанность перемен и при их осуществлении обеспечить минимум риска и разрушений.

Рисунок 3.4 Задачи управления нововведениями

Учитывая все моменты, ИП «Арт и Шок»» можно вводить нововведения, для более эффективного совершенствования корпоративной культуры

Стоит еще раз отметить, что корпоративная культура в своей основе не что иное, как набор, система, совокупность норм, правил, традиций, вырабатываемых с течением времени стереотипов и моделей поведения сотрудников организационной структуры. Для полной характеристики элементов системы дано параметрическое описание, представленное в таблице 3.1, что наряду со структурной моделью является структурно-параметрической моделью (СПМ) корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок»

Таблица 3.1- Структурно-параметрическое описание модели корпоративной культуры организационной структуры

Уровень	Элементы корпоративной культуры	Выражение логической взаимосвязи, определяющее элемент корпоративной культуры	Параметры, характеризующие элемент корпоративной культуры
I	D - культура сотрудника	Dm={d1,d2,…di}	d1,d2,…di -параметры личностной культуры сотрудника
У D = {D1, D2,…Dm} - суммарная культура сотрудников группы
II	С - культура группы	Сg = ({У D};{c1, c2,…cj})	c1, c2,…cj - специфические параметры культуры группы
У С = {С1, С2,…Сg} - суммарная культура групп направления
III	В - культура направления	Вn = ({У C};{b1, b2,…bq})	b1, b2,…bq - специфические парметры культуры направления
У В = {В1, В2,…Вn} - суммарная культура направлений предприятия
IV	А - общая культура организационной структуры	А = ({У В};{а1, а2,…аi})	а1, а2,…аi - cпецифические параметры общей культуры организационной структуры

Построенная СПМ в процессе управления позволяет: рассматривать корпоративную культуру в виде целостной системы; учитывать, как изменяются параметры состояния его подсистем и элементов; оценивать их состояние и вырабатывать управленческие решения по их улучшению [30, c. 11].

Инструментарием процесса управления развитием культуры являются методические рекомендации, процедуры, правила и принципы, а также программы, определяющие механизм формирования и реализации управленческих решений, опирающиеся на регламентирующую организационную документацию и структурно - параметрическую модель корпоративной культуры.

Методика диагностики уровня состояния корпоративной культуры базируется на разработанной структурно - параметрической модели корпоративной культурой организационной структуры. Она в свою очередь опирается на элементы и параметры корпоративной культуры, полученные в результате системного анализа организационной структуры ИП «Арт и Шок», особенностей жизнедеятельности организационной структуры, особенностей месторасположения, специфики системы управления, взаимоотношений в коллективе, особенностей поведения сотрудников и т.д. В общем виде процесс диагностики корпоративной культуры можно охарактеризовать в виде следующей последовательности логически взаимосвязанных действий [18, c. 15].

а) построение структурно - параметрической модели корпоративной культуры в целом;

б) формирование рабочей группы и определение способов сбора информации;

в) выявление взаимосвязи элементов и параметров структурно - параметрической модели с организационной документацией регламентирующей корпоративную культуру;

г) сбор информации и оценка элементов корпоративной культуры рабочей группой на базе установленной взаимосвязи параметров, характеризующих элементы, и соответствующей организационной документации;

д) построение профиля слабых и сильных элементов корпоративной культуры.

Фактическое значение параметра, характеризующего тот или иной элемент корпоративной культуры, определяется рабочей группой по соответствию набору требований к параметрам и соответствующей им организационной документации, регламентирующей корпоративной культуры. Расчет значений элементов проводится по следующим формулам, представленным в таблице 3.4.

Таблица 3.4- Структурно-парометрическое описание модели КК

Уровень	Элементы корпоративной культуры	Выражение логической взаимосвязи, определяющее элемент корпоративной культуры	Параметры, характеризующие элемент корпоративной культуры
I	D - культура сотрудника	Dm={d1,d2,…di}	d1,d2,…di -параметры личностной культуры сотрудника
У D = {D1, D2,…Dm} - суммарная культура сотрудников группы
II	С - культура группы	Сg = ({У D};{c1, c2,…cj})	c1, c2,…cj -специфические параметры культуры группы
У С = {С1, С2,…Сg} - суммарная культура групп направления
III	В - культура направления	Вn = ({У C};{b1, b2,…bq})	b1, b2,…bq - специфические парметры культуры направления
У В = {В1, В2,…Вn} - суммарная культура направлений предприятия
IV	А - общая культура организационной структуры	А = ({У В};{а1, а2,…аi})	а1, а2,…аi - cпецифические параметры общей культуры организационной структуры

Основой для разработки рекомендаций по составлению программы корректировки и развития корпоративной культуры служит многоуровневая система профилей.

По данным расчета осуществляется построение многоуровневой системы профилей элементов корпоративной культуры: профиль культуры сотрудника, профиль культуры группы, профиль культуры направления и профиль общей культуры организационной структуры. Для каждого профиля составляется две подсистемы профилей: по параметрам и по элементам в своем составе (группы, направления, всей организационной структуры) [30, c. 15].

Многоуровневая система профилей анализируется и по данным составляется список дефектных, слабых элементов корпоративной культуры, а также перечень организационной документации, нуждающейся в корректировке. В результате разрабатывается набор целенаправленных мероприятий по коррекции корпоративной культуры организационной структуры. Основываясь на проведенных исследованиях и полученных результатах можно предложить следующую комплексную целевую программу совершенствования корпоративной культуры, представленной на рисунке 3.4. На выполнение каждой из подпрограмм требуется определенное количество ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных).

Рисунок 3.8- Содержание целевой программы «Корпоративная культура»

В зависимости от выбранной стратегии формирования корпоративной культуры происходит перераспределение ресурсов подпрограммы.

Для ИП «Арт и Шок» составлена следующая программа совершенствования корпоративной культуры, представленная в приложении Д. Повышение благосостояния работников и обеспечение процветания предприятий составляют двуединую цель хозяйственной деятельности. Это - истина, о которой иногда забывают, когда речь заходит о совершенствовании производственной среды. В настоящее время на смену традиционному подходу, рассматривающему улучшение условий и охраны труда на рабочих местах как дополнительные затраты, приходит новый, при котором здоровье, безопасность и благосостояние работников делаются неотъемлемыми элементами экономической стабильности и организационного развития предприятий.

Увязывая задачи обеспечения безопасности и здоровья с целями совершенствования управления и развития организации, все большее число предприятий добивается экономического успеха, демонстрируя возможности улучшения рабочей среды на основе гармоничного сочетания заботы о благополучии работников и прибыльности компании.

Задача компании - производить изделия или предоставлять услуги, на которые имеется спрос на рынке. Чтобы организовать производство продукции, компания выбирает средства и методы, наиболее целесообразные с экономической и технической точек зрения. Функцией менеджмента на всех уровнях этого процесса является принятие решений, определяющих деятельность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Один из ключевых факторов составляют условия труда на участках, где осуществляется производственная деятельность.

Не менее важное значение имеет экономический эффект, достигаемый в результате мероприятий по улучшению условий труда и совершенствованию контроля. Эти результаты, в свою очередь, воздействуют на улучшение мотивации работников и их благосостояния, одновременно способствуя повышению уровня конкурентоспособности предприятий. Наиболее прибыльными представляются меры по улучшению организации труда и внедрению новых эргономических решений. Однако оценка затрат и особенно финансовых результатов таких мероприятий часто вызывает затруднения.

В последние годы разработан ряд методик оценки экономический эффективности мероприятий по безопасности и охране труда. Одна из них - созданная Ульфом Йохансоном и Андерсом Йореном модель «воздушного шарика». Она включает следующие основные этапы:

а) Определение проблемы (задачи, инвестиции), экономический эффект от которой требуется оценить. Выявление причин существования проблемы.

б) Анализ различных мероприятий, которые могут быть осуществлены для решения проблемы (улучшения условий труда).

в) Описание результатов каждого мероприятия в виде диаграммы, в которой предполагаемые затраты помещаются под горизонтальной линией, а положительный экономический эффект - над ней. Для наглядности каждая цифра помещается в кружок, наподобие воздушного шарика.

Этап 1. Определение проблемы

Корпоративная культура в ИП «Арт и Шок» еще недостаточно развита и имеет ряд недостатков:

- отсутствие четкости и ясности в понимании сотрудниками миссии и ценностей организации;

- отрицательно на возможность сохранения и развития корпоративной культуры влияет неудовлетворенность сотрудников объемов выполняемой работы и несоответствующим ему уровнем заработной платы, что вызвано чрезмерными трудовыми перегрузками и неадекватным размером заработной платы, то есть плохая система мотивации сотрудников;

- недостаточное внимание руководства компании к развитию персонала и проблемам адаптации новых сотрудников;

- недостаточное внимание руководства к ритуалам и неформальным мероприятиям как факторам укрепления корпоративной культуры;

- социальная незащищенность.

Этап 2. Определение альтернативных вариантов действий

Одним из важнейших направлений совершенствования работы ИП «Арт и Шок» является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности сотрудников, что прямо связано с философией управления.

Было бы намного лучше и для новичков и для компании - в целях воспитания «правильного сотрудника» - начать процесс введения нового человека в культуру организации уже с первых дней и объяснить, какую миссию выполняет организация и какие цели преследует, что за ценности разделяются сотрудниками компании, как ведут они себя в тех или иных ситуациях.

Этап 3. Описание последствий предлагаемых мероприятий

Предполагаемые затраты включают стоимость работ по установлению постоянной связи (прямой и обратной) со всеми участниками изменений; наличию четко сформулированной цели, встроенной в концепцию развития всей организации; вовлечению работников и передача им части полномочий и ответственности за реализацию изменений; наличию четкой программы проведения изменений ( процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем).

Этап 4 . стоимостная оценка предлогаемых мероприятий представлена в приложении Е.

Этап 5. Анализ экономической эффективности

Наименование	Стоимость
Затраты
Проектирование (разработка проекта системы Совершенствования корпоративной культуры + собственные трудозатраты) Материалы	6150 1000
ИТОГО:	7150
Экономический эффект
Сокращение абсентеизма	7800
Совершенствование адаптации новичков	640
ИТОГО:	8440

Анализ экономической эффективности - метод, используемый при принятии решений на долгосрочную перспективу. Положительное решение принимается в случае, если экономический эффект превышает вложенные средства.

Другим несложным методом оценки экономического эффекта является метод оценки окупаемости капиталовложения. Данный метод позволяет определить, в течение какого времени экономический эффект окупит затраты на осуществление мероприятия.

Расчет капиталовложения ( в тыс. руб.)

Период окупаемости капиталовложения рассчитывается по следующей формуле:

Затраты по капиталовложению

----------------------------------------- = период окупаемости

Годовая прибыль или экономия: (3.1)

Период окупаемости = 7150 руб. : 8440 руб. / год = 0,8 лет = 9,6 месяцев

В результате изучения и обобщения отечественного и зарубежного опыта в области исследований организационной культуре установлено, что эффективное управление современной организацией невозможно без наличия навыков у руководителя по формированию сильной организационной культуры, в данном случае у руководителя коллектива ИП «Арт и Шок»».

Для создания сильной корпоративной культуры наиболее эффективным будет применение организационно-экономического механизма как непосредственно доступный к изменению и допускающий воздействие на него. С его помощью можно воздействовать на настроения и действия персонала. Эти настроения и действия обусловлены:

- системой ценностей, исповедуемых данной фирмой;

- сложившейся системой отношений.

Система ценностей реализуется: через цели, которые декларирует и реализует предприятие; через методы работы, соответствующие этим целям; через методы организации труда и управления, реализующие эти цели.

Система отношений реализуется через руководящие материалы, обучение и практическую деятельность.

В результате формирования на предприятии сильной корпоративной культуры создается духовный комфорт и социально-психологические условия для творческого, эффективного труда персонала, вырабатывается фирменный стиль организации по отношению к внешней среде. В результате реализуются основные функции корпоративной культуры, которые обеспечивают [14, с. 37].

- формирование морально - этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии;

- организация работы и распоряжение человеческими ресурсами таки образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает;

- упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности;

- создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество;

- завоевание благожелательного отношения, рост интереса к организации со стороны общественности, находящейся вовне организации.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, формируя сплоченный коллектив, обеспечивая тем самым высокую производительность труда. Она создает лицо организации, формирует ее имидж, внешний образ, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами, партнерами и органами государственной власти. Культура осуществляет поддержку процедур и усилий по основным функциональным направлениям. Но только сильная корпоративная культура способна обеспечить высокую производительность, успех организации и преданность ей сотрудников.

Заключение

Основными элементами корпоративной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодеке поведения. В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному. Для того чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией. Производным от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника и т. п.).

Для воспитания культуры большое значение имеют традиции и поведенческие образцы: наставничество, адаптация новичков и проводы ветеранов, обряды перехода с одной должности на другую и т. п., поведение руководителей и управленческая этика.

В практике организаций возможна организационная патология, то есть устойчивое нарушение оптимального их функционирования. Источниками организационной патологии могу быть гипертрофия контроля, преобладание заданий над стимулами дублирование управленческих процедур на различных уровнях усиление роли формальных правил служебного поведения и др. Управляемость организации есть та степень контроля, которую осуществляет управляющая подсистема, и та система автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Критерий изменения степени управляемости -- осуществляемость управленческих решений.

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. В связи с возникновением феномена «сопротивления нововведениям» необходимо управление нововведениями. Основными принципами инновационных изменений в области организации и управления являются простота, автономия и управление через культуру.

На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы. На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

Обычно организации в процессе своего развития проживают несколько типов культур. Часто на первых этапах своей жизни для организаций характерна культура Власти, перерастающая затем преимущественно в культуру Задачи, которая при дальнейшем расширении фирмы может преобразоваться в культуру Роли.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими вопросами, связанными с деятельностью организации. Необходимо проводить диагностику культуры, уметь анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку различных ее элементов, определять пути ее развития - необходимо формировать корпоративную культуру в организации. Для этого необходимо создавать четко проработанный механизм формирования корпоративной культуры, проработать методику ее создания, разработать систему руководящих материалов и инструкций, административных правил и норм.