Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Новая стратегия государственной политики в области образования подчеркнула значимость дошкольного образования как социального института и, как следствие, привела к необходимости его качественного обновления. Концептуальные основы новой модели образования являются сегодня фундаментом, определяющим отношения участников образовательного процесса, путем диссимиляции ценностей культуры субъектов образования [10].

XXI век характеризуется необычайно высокими скоростями, изменения происходят на политической арене, в экономической отрасли, образовании. В создавшихся условиях одной из составляющих успеха образовательных учреждений является, конкурентоспособность, эффективность и возможность дошкольных организаций к постоянному развитию. Система управления в ДОО, направленная на период длительного стабильного существования, должна уступить место более динамичной и нестандартной системе управления [20]. В настоящий период времени требования, предъявляемые государственным стандартом, и запрос к дошкольной образовательной организации со стороны родительской общественности, вынуждают учреждения оперативно реформироваться и перестраиваться по отношению к меняющимся внешним и внутренним запросам [4].

В научных кругах идет поиск новых путей к пониманию сущности управления корпоративной культурой ДОО. В наше время в выигрышном положении находятся динамично развивающиеся дошкольные учреждения, в которых педагогический состав отличается профессионализмом, предприимчивостью, деятельным подходом, готовностью идти на риск, умением работать в единой команде, стремящийся к саморазвитию и самосовершенствованию [60].

В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Одним из этих механизмов является корпоративная культура [41].

В настоящее время бесспорным остается тот факт, что только ДОО с хорошо организованной корпоративной культурой способны гибко реагировать на вызовы современности, адаптироваться к новым создающимся условиям, благополучно переходить из режима функционирования в режим устойчивого развития [46].

Основу координирования элементов корпоративной культуры возможно увидеть через деятельность руководителя, организацию его управленческой деятельности. Руководитель, через управление воздействует на корпоративную культуру в учреждении: создает атмосферу в организации, исполняет свои обязанности с использованием способов влияния и методов, определяющие эффективность управления [11].

Именно руководитель должен стать той движущей силой, тем проводником основных идей и ценностей, которые заложены в основании миссии и стратегического плана развития учреждения [68].

Управление корпоративной культурой ДОО является сознательным и целенаправленным процессом: спланированным, организованным, контролируемым, мотивированным, направленным на становление и развитие, установленных корпоративных ценностей, этике поведения, благоприятного психологической атмосфере в педагогическом коллективе как создаваемый фундамент корпоративной культуры в организации [30].

Признание дошкольной образовательной организации общественностью - это результат высокого качества коллективных усилий всех сотрудников [60].

Поскольку педагогический персонал ДОО является основным ресурсом, одной из основных задач менеджмента, становится совершенствование системы управления персоналом с использованием наименее затратных инструментов, к которым относится корпоративная культура [12].

Проводимый обзор исследований в области управления дошкольной организации приводит к заключению, что в основе проявления профессионализма педагога лежит коллективизм, сотрудничество, взаимодействие, уверенность в коллегах, с учетом того, что его личные цели в профессиональной деятельности должны совпадать с целями дошкольной организации в целом [14]. Таким образом, целеполагающие идеи дошкольной образовательной организации должны совпадать в едином взгляде на перспективу развития сегодняшней действительности и осознанной позиции по отношению к необходимым переменам в дошкольном учреждении, что и характеризует корпоративную культуру как систему принятых ценностей.

В многочисленных исследованиях корпоративная культура формулируется как компонент общей культуры и обуславливается умением руководителя управлять ее формированием и совершенствованием (Н.А. Капитонов, Н.Н. Пусенкова, А.Л. Черненко) [9]. В данных исследованиях отражается тот факт, что существование корпоративной культуры делает возможным выявление особенностей системы ценностей персонала данной организации, пути их формирования, изменения и развития [42]. Руководитель сегодня должен понимать возможные результаты своих решений, уметь определять причины поражений и достижений. Вместе с тем анализ литературы показывает, что для дошкольных образовательных организаций проблема формирования, изменения и развития корпоративной культуры на сегодняшний день практически не разработана.

Высокая результативность управления дошкольной организацией обуславливается правильным пониманием сущности управления персоналом, созданием корпоративной атмосферы, сплочением сотрудников [31]. В принципы построения корпоративной культуры руководитель ДОО должен закладывать общность идей и основополагающие ценности данной организации [5]. Эффективному и скорейшему разрешению поставленных задач может способствовать только сплоченный, стремящийся к единой цели коллектив, а не команда, которая не чувствует поддержки и не может получить от коллег помощи в сложный момент [28].

Проблематика, связанная с управлением дошкольной организацией, изучалась с различных позиций: изучались функции управленческой деятельности, особенность предоставляемых услуг, результативность учреждения, технологии управления образованием, планирование деятельности и др. [33].

Существенное сопротивление инновациям и реформам подтверждает неподготовленность педагогического персонала принять изменения и позволяет прийти к выводу, что нужна работа по модификации образа будущего «в головах» педагогических сотрудников. Поэтому представляются особенно своевременными разработки в части развития корпоративной культуры в применении к ДОО.

Изучение ситуации из опыта управлением дошкольной образовательной организацией допускает признать, что на сегодняшний день руководители ДОО уделяют развитию корпоративной культуры меньше заинтересованности, чем вопросам проектирования организации [61].

При большом количестве исследований развития корпоративной культуры на предприятиях, корпорациях, вузах, даже в школах, проблема управления корпоративной культурой педагогического персонала ДОО в полной мере не освещена в науке и в практической деятельности учреждений внедряется очень слабо [70]. Это происходит вследствие рассматривания развития дошкольной организации отдельно от общей проблемы управления образованием; пренебрежения потребностями конкретных образовательных учреждений - собственными изменениями при постановке стратегических программ развития образовательных организаций; отсутствия единого видения определения развития деятельности учреждения и системы управления ДОО.

Значимость данной темы определена тем, что корпоративная культура считается одним из самых действенных средств вовлечения и заинтересованности сотрудников в эффективной работе. После удовлетворения материального интереса сотрудников появляется мотивация нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей, потребность в уважении и признании, потребность в самовыражении и т.д. [69]. Корпоративную культуру, нацеленную на стремление к изменениям, необходимо принять всем коллективом ДОО.

Актуальность темы обусловлена:

· Необходимостью внедрения современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг;

· Потребностью в совершенствовании системы управления персоналом ДОО с использованием наименее затратных инструментов, к которым относится и корпоративная культура;

· Отсутствием теоретических разработок по применению инструментария управленческих практик для ДОО.

Корпоративная культура - инструмент управления персоналом при помощи внешне заданной, в соответствии с миссией организации системы ценностей, норм и правил поведения персонала.

Изменение корпоративной культуры в ДОО представляет собой систему мероприятий, способствующих формированию и принятию большинством членом педагогического сообщества именно тех ценностей, которые соответствуют миссии и стратегии развития, а также демотивации устаревших ценностей [3].

Основание корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ДОО. Ценности могут быть совершенно разными и будут завесить от того, что закладывается в основу: интересы ДОО в целом или интересы отдельных сотрудников. Из принятых ценностей вытекает манера поведения, общения. На момент отбора соискателей на свободные вакансии, после процедуры проверки обязательных профессиональных навыков, обязательно должны следовать требования к психологическим и поведенческим качествам соискателя, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения [70]. Если в ДОО данная процедура соблюдается, сразу становится понятно, уделяет ли руководитель корпоративной культуре в учреждении должное внимание [17].

В ходе анализа научных исследований педагогических практик по теме магистерской диссертации выявлен ряд противоречий, которые требуют устранения в ходе выполнения данной работы, нацеленной на повышение эффективности управления ДОО. Основным противоречием является: несоответствие реального состояния практик управления ДОО и научным подходам в области менеджмента.

Степень разработанности проблемы:

Теоретико-методологическая основа исследования сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистические методы исследования, а также анализ эмпирических материалов.

Теоретической основой исследования являются:

· Теория управления образованием (М.М. Поташник, B.C. Лазарев, П.И. Третьяков, С.И. Шишова и др.) [54];

· Исследования связанные с проблемами управления качеством дошкольного образования (К.Ю. Белая, Л.В. Поздняк, Л.И. Фалюшина, P.M. Чумичева и др.) [9];

· В основе эффективности организаций лежат культурные факторы управления: Р. Джонсона и У. Оучи [Jonson R., Ouchi W., 1974], Дж. Киза и Т. Миллера [Keys J., Miller T., 1984], Б. Торнболла [Turnbull B., 1986], Н. Оливера и Б. Уилкинсона [Oliver N., Wilkinson B., 1992], А. Мориты [Morita A., 1987], Т. Питерс (T. Piters), Ч. Хэнди (C. Handy), так и практики: А. Морита (A. Morita), Ли Якокка (Li Yakokka);

· Организационная культура - как инструмент управления организацией: Э. Шейн (E. Shein), К. Камерон (K. Cameron), Р. Куинн (R. Quinn), Т. Дил (T. Deal) и А. Кеннеди (A. Kennedy), К. Фей (C. Fey), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уотермен (R. Woterman);

· Среди отечественных авторов большой вклад внесли исследования Л. А. Аверьянова, И. В. Андреевой, О. С. Виханского,, Н.А. Заиченко, В. С. Кабакова, Э. А. Капитонова, В. Д. Козлова, С. Кордонского, С. А. Липатова, А. И. Наумова, К., Н. И. Смирновой, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, Р. А. Фатхутдинова, А. Д. Чанько, П. Н. Шихирева, С. В. Щербины, др.

Несмотря на активизацию теоретических исследований в указанной области, в отечественной управленческой практике отмечается недооценка влияния корпоративной культуры как на долгосрочную эффективность организации, так и на состояние ее ключевых маркетинговых активов (например, репутацию детского сада, лояльность персонала и родительской общественности). Так же отмечаются нестабильность «правил игры» в области мотивации и стимулирования трудовой активности; преобладание авторитарного стиля управления, довольно часто вызывающего проблемы межличностного характера и конфликты между сотрудниками и руководством ДОО; отсутствие у сотрудников чувства сопричастности к организации [59]. Следствием вышеперечисленного является относительно низкая степень лояльности персонала и высокая текучесть кадров, что не может не сказываться на качестве образовательных услуг и, как следствие, лояльности потребителей [7].

Поиск путей решения этих проблем определил выбор темы исследования - «Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией».

В связи с вышесказанным, тема настоящего диссертационного исследования актуальна, и выбор ее во многом определяется существующей проблемой - недостаточность исследований в области методологии современных подходов к управлению ДОО, и отсутствием соответствующих научно обоснованных технологий - с другой. Особенность корпоративной культуры как маркетингового актива заключается в ее влиянии как на стратегические перспективы развития дошкольной образовательной организации (например, на репутацию ДОО, его конкурентоспособность на рынке образовательных услуг), так и на эффективность оперативных управленческих действий (в частности социальный эффект или прибыльность образовательных программ / проектов или повышение эффекта от внедрения управленческих инноваций) [25].

Цель и задачи исследования: Целью настоящего диссертационного

исследования является разработка технологии формирования и внедрения корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации.

Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач:

1. Анализ теоретических исследований, посвященных корпоративной культуре

2. Разработка методики для определения функций и временных затрат персонала до и после внедренного проекта изменений корпоративной культуры

3. Определение затрат времени педагогического персонала до и после внедрения проекта изменения корпоративной культуры

4. Расчет сокращения потерь времени и финансов после внедрения проекта

5. Обработка и анализ результатов

6. Разработка технологии формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организацией.

7. Обоснование социальной и экономической эффективности данной технологии

Объект исследования - система управления персоналом ДОО

Предмет исследования - корпоративная культура как фактор эффективного управления персоналом ДОО

Гипотеза: Если корпоративная культура соответствует миссии и стратегическим целям дошкольной образовательной организации, то это отражается на содержание деятельности персонала и содержании его рабочего времени, тем самым повышая результативность организации.

Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов:

Теоретических - анализ педагогических, психологических, социологических исследований по проблеме управления корпоративной культурой;

Эмпирических - включенное наблюдение; фокус группа; адаптированная методика диагностики корпоративной культуры; фотография рабочего дня педагогического состава; экономические (расчетные) методы.

Научная новизна исследования заключается в том, что в диссертации впервые научно обоснована, разработана и экспериментально апробирована технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации, как условие повышения качества предоставляемых услуг дошкольной организацией, состоящая из трех основных компонентов: материального; организационного; развивающего.

К конкретным элементам приращения нового научного знания относятся следующие результаты:

1. Уточнены определения основных понятий:

· Корпоративная культура, инструмент управления, управление персоналом, результативность деятельности организации, метод, ресурсный подход, фотография рабочего дня, эффективность системы управления, фактор, экономический эффект, эффективная деятельность.

2. Адаптирована и апробирована методика для диагностики типов организационной культуры, применительно к дошкольным образовательным организациям

3. Разработана и апробирована методика фотографии рабочего дня педагогических работников;

4. Разработана технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации

Ключевые слова: корпоративная культура, дошкольная образовательная организация, система управления персоналом, фотография рабочего дня педагогического персонала, инструмент управления, экономический эффект

Практическая значимость работы: Результаты диссертационного исследования позволяют:

1. Повысить эффективность управления ДОО за счет более рационального использования рабочего времени администрацией и педагогическим персоналом.

2. Применять разработанную технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации в других образовательных организациях.

3. Результаты исследования могут быть использованы руководителями дошкольных образовательных организаций в управленческой, консультационной и образовательной деятельности.

корпоративный культура педагогический персонал



Глава I Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Понятие организационной и корпоративной культуры

Само понятие «организационная культура» в управленческих областях знания начинает появляться только 80-е годы XX столетия. Стремление определить внутреннюю отличительную особенность, причастную к организации, постоянную и подчиняющуюся, вместе с тем, воздействию со стороны управления, позволила выделить отличительные признаки: общность системы ценностей, правила и традиции, нормы поведения, символика и язык и т.п. В связи с тем, что все эти понятия принадлежат культурологи, выбор понятия «культура» оказался самым адекватным [43].

В настоящий момент существуют различные точки зрения на понятийный аппарат организационной культуры.

Организационную культуру как способ адаптации организации к социокультурной среде, рассматривает в своих работах Э. Шейн. В его понимании организационная культура является «совокупностью основных убеждений, формирующихся самостоятельно, принятых или разработанных определенной группой, по мере того как происходит обучение разрешения проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам» [71].

В рамках данного видения снимается вопрос о том, как убеждения определенной группы людей становится убеждениями для других сотрудников. Какие действия должны последовать со стороны менеджеров.

У.Оучи, используя образ "теории "Х" и "У"", предложенной Мак Грегором, создал "теорию "Z"". В своих работах Оучи рассматривает культуру как компонент, состоящий из соединений символов, мифов, доводящих до членов организации представления о ценностях и убеждениях. Принимаются ли эти ценности, вносимые из внешней среды, сотрудниками у У. Оучи не рассматривается Денисон Д, Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях.

Выразительное описание организационной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер. Немецкий психолог дает свое видение организационной культуры: "Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" оказывается "жестким" на преуспевающих предприятиях"[5].

В работах антрополога М. Мид организационная культура представляется основой усвоенного поведения определенной группы людей, у которых имеется опыт в прошлом, и передачи новым членам коллектива данного опыта. Данный подход перспективен с практической точке зрения: при определении основных регуляторов поведения, из сотрудников организации, отличающейся высокими экономическими и социальными показателями, возможно создание коллективов, отличающихся стремлением повысить качество работы, инновационностью, сплоченностью и т.п. [22].

Различные авторы пытались представить различные организационные характеристики, отличающие одну культуру от другой, и на которые можно воздействовать. Из всех проработанных подходов к изучению корпоративной культуры и самым популярным в России является методика, разработанная авторами К. Камерон и Р. Куинном. В данной методике культура организации оценивается по нескольким параметрам:

1. Принципы внутриорганизационных отношений;

2. Общий стиль лидерства;

3. Особенности управления персоналом

4. Связующая сущность организации;

5. Стратегические цели;

6. Критерии успеха [32].

Среди многообразия типов корпоративных культур, представленных различными авторами, выделяют несколько основных (по Ким Камерону и Роберту Куинну) [32]:

· Иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· Клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· Адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· Рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой

Применительно к функциям управления персоналом, проявления типов культуры могут быть следующими (Таблица 1).

Таблица 1. Признаки типов организационной культуры и их основные характеристики

№ п/п	Основные признаки типа организационной культуры	Тип организационной культуры
		Клановая	Бюрократическая	Рыночная	Адхократическая
1.	Направленность	Удержание властных функций в руках круга конкретных лиц	Соответствие плановым показателям	Извлечение прибыли	Создание бренда
2.	Основной механизм регуляции поведения персонала	Решение конкретного лица	Нормативные документы, должностные инструкции	Стремление к конкурентоспособности	Ответ на изменение внешней среды
3.	Характерная причина конфликта	Нарушение неформальных правил	Нарушение нормативных требований	Нечестная конкуренция	Ролевой конфликт в команде
4.	Причина успеха (карьерного роста) на работе	Умение выстраивать неформальные отношения в конкретной группе людей	Умение придерживаться правовой основы в сложных производственных ситуациях	Конкурентоспособность с профессиональной и личностной позиций	Способность к командности и креативность
5.	Понимание справедливой оплаты труда	По заслугам перед фирмой и собственным потребностям	В соответствии с заключенным договором	В соответствии с индивидуальным вкладом	В соответствии с работой команды
6.	Принцип отбора персонала	Лояльность персонала	Формальные требования	Уровень профессионализма	Личностные характеристики (способность работать в команде)
7.	Привлекательность фирмы для персонала	Защищенность, встроенность в некую целостность	Возможность реализации формальных прав	Возможность реализации высокого профессионализма	Возможность реализации личностных особенностей

Первым применил термин «корпоративная культура» применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами. В те времена не только уставы, суды чести, но и дуэли использовались для выяснения отношений: шрам от сабли считался лучшим признаком признания в офицерской среде. Писанные и неписанные правила поведения сформировались внутри профессиональных сообществ в гильдиях еще в эпоху средневековья. Нарушив эти правила, их члены исключались из сообществ. Профессиональные корпорации уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с цветом одежды, определенным покроем, различными деталями, тайной символикой, отличавшей принадлежность к той или иной организации, поведением, по которым члены сообществ могли отличать своего от чужого [3].

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников организации сформировалась в условиях особой социокультурной среды - многочисленного общества. Индустрия высоких технологий внесла новые характеристики как организаций, так и персонала: 1) направленность организаций не развивать собственный персонал, а «переманивать» «готовых» специалистов на конкретные должности предписываются современными темпами производства; 2) в условиях замещения бюрократических структур на более гибкие и менее иерархические проявляется новое понимание карьеры - межорганизационной.

Исходя из выше сказанного, корпоративную культуру можно понимать, как инструмент управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации в соответствии с ее миссией. Это достигается регулированием поведения сотрудников на основе массового распространения образа жизни, поддерживаемого со стороны руководства, закрепленного ценностными требованиями во внешних проявлениях (требования, предъявляемые к внешнему виду сотрудника, исключающие, например, ношение джинсовой одежды или определенные знаки отличия данной организации). Поэтому корпоративная культура как инструмент управления, должна разрабатывается группой экспертов в лице руководства, привлечением по возможности внешних экспертов, с выделением определенных акцентов на самых эффективных для компании образцах поведения персонала [13].

В отечественных исследованиях существуют диаметрически противоположные точки зрения на определение и видение организационной и корпоративной культуры:

1. Идентифицируют организационную и корпоративную культуру в своих работах - В. В. Козлов, А. А. Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Э. А. Уткин. В работах данных ученых организационная, и корпоративная культура определяется одинаковыми терминами: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты» [36,37]

Указанные авторы, придерживающиеся данной точки зрения, обращаются к западным доктринам, в которых используются “corporate culture” и “organizational culture” как взаимозаменяемые. Идею соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) - в понимании к организационной и корпоративной культуре - рассматривается в работах В. А. Спивака [63].

2. Количественный подход к разделению сфер употребления данных терминов через определение размеров организации отражен в работе О. А. Сайченко. В ее понимании корпоративная культура присуща только огромным торговым и производственным корпорациям и холдингам (при этом учитывается форма экономической и юридической структуры), а организационная культура характерна для средних или малых предприятий.

3. О.К. Слинкова в своих работах отрицает термин «корпоративная культура» в силу его противоречивости в российской науке. Данный ученый предполагает, что употребление термина «корпоративная культура» увеличивает различные версии, поэтому в своих работах рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин - организационная культура» [15].

4. Организационная культура и корпоративная культура - как самостоятельные явления, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова: в его утверждениях массовая культура - это социокультурная среда возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры - преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций - сообществ) [18].

Различия организационной и корпоративной культуры систематизированы по признакам (Таблица2):

Таблица 2 Различия организационной и корпоративной культуры систематизированы по признакам[9]

Признак	Организационная культура	Корпоративная культура
1. Природа возникновения Обусловленность	Условиями внешней среды, в т.ч. национальной культурой	Внутренними целями организации, заданными конкретными людьми
2. Механизм трансляции	Традиции, передача новичкам успешных моделей «старожилами»	Заданные/предъявленные требования от администрации
3. Механизм подкрепления	Успешность моделей поведения во внешней среде	Символьная поддержка; поощрения и санкции
4. Содержание	Система ценностей персонала	Система управляющих принципов
5. Институциали-зация	Базовые представления персонала	Миссия, кодекс корпоративной этики
6. Значение в системе управления	Может препятствовать или способствовать реализации управленческих решений	Является инструментом управления
7. Субъект управления	Отсутствует	Администрация
8. Взаимозависимость	Первична	Вторична

1.2 Инструментарий управления персоналом организации. Корпоративная культура как фактор управления

В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Высокая эффективность управления организацией во многом зависит от правильного подхода к управлению персоналом, созданию корпоративной атмосферы, в основу корпоративной культуры руководители организации должны закладывать идеи и ценности организации. С помощью корпоративной культуры повышается эффективность обмена опытом, знаниями и навыками. Грамотное построение корпоративной культуры может улучшить управление организацией, повлиять на отношения сотрудников с потребителем услуг, может поспособствовать проявлению инициативы персонала, а так же повышению нематериальной мотивации. Корпоративная культура определяет стратегию развития организации, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

Анализ отечественных и мировых практик организаций приводит к выводу о закономерном перерастании корпоративной культуры из спонтанно складывающегося свойства организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Руководитель должен понимать, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, формирование ее происходитцеленаправлено или нет. Очень часто складывается ситуация, когда руководство организации официально провозглашает определенные ценности, вводит правила, принимает кодексы этики поведения, но сотрудники, включая административный состав не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется неофициальными ценностями. В данном случае корпоративная культура считается с использованием «двойных стандартов».

В связи с вышесказанным предполагается определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.

Фактор - момент, существенное обстоятельство

Метод - это способ использования инструментов управления

Инструменты управления - это средства решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений.

В существующих многогранных компонентах, дающих определение деятельности управления персоналом, невозможно выбрать один единственный, способный дать характеристику результативности. В вязи с этим необходимые для развития дошкольной организации данные, возможно, получить только при всестороннем анализе процесса управления персоналом.

Управление персоналом -- это целенаправленная практическая деятельность, ориентированная на организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации [34].

Одними из самых распространённых инструментов управления являются:

· Определение и постановка задач;

· Обучение;

· Инструкции, в том числе должностные инструкции;

· Локальные акты;

· Система мотивации, а также система наказания и поощрения сотрудников;

· Различные формы контроля деятельности персонала;

· Различные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

Для оценивания эффективности управления персоналом, предлагается использовать инструментарии, оценивающие процесс управления персоналом и выполнении его отдельных функций.

Инструментарий управления персоналом - это критерии, оценивающие процесс и эффективность управления персоналом.

Существует пять критериев, дающих оценку управления персоналом (инструментарий):

1. Структура процесса управления персоналом определяет, эффективное построение в организации работы с персоналом. Анализ построения, единство процесса, качественного нормативного документооборота, регламентирующего кадровую политику в организации. Мониторинг данного инструментария возможно осуществлять с помощью качественных методов исследования.

2. Определение кадровой стратегии и корпоративной культуры дает возможность для установки целей, стратегического развития организации в сфере управления персоналом. Мониторинга данного критерия дает возможность оценки взаимосвязи элементов корпоративной культуры: принятых ценностей, правил поведения, традиций, имиджа организации среди персонала. Для этого возможно использование качественных методов исследования.

3. Организация процесса управления персоналом предоставляет возможность распределения функционала и нагрузки между административным составом: кадровыми сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Для анализа можно использовать спектр методов, таких как экспертные, социологические.

4. Стабильность управления персоналом определяется, в какой мере процесс управления является устойчивым. Мониторинг, возможно, проводить на основе динамики основных показателей работы с кадрами: соответствие штатного расписания численности сотрудников, коэффициента принятия и увольнения, трудовых нарушений.

5. Уровень кадрового ресурса. Один из результативных критериев.

При мониторинге кадрового ресурса возможно использование двух вариантов. В первом варианте оценивается персонал по отдельным работникам и в дальнейшем интегрирование результатов. Во втором варианте происходит исследование всего персонала организации и позволяет делать выводы о состоянии всего кадрового ресурса. Производится анализ сотрудников по возрасту, образованию, уровню квалификации, стажа работы.

Так же возможно проведение мониторинга по следующим позициям: подбор персонала, адаптация, мотивация сотрудников, аттестация сотрудников, повышение квалификации, увольнение сотрудников.

Результативность подбора кадров возможно оценить, проанализировав укомплектованность организации, быстроту подбора, сотрудников, количеству привлеченных соискателей на одну вакансию [23].

Адаптацию можно анализировать, учитывая процент сотрудников, закрепившихся в должности больше чем на год. Мониторинг аттестации можно пронаблюдать, используя данные по количеству сотрудников потвердевших и повысивших свой квалификационный уровень. Мотивацию, возможно измерить, проведя мониторинг удовлетворённости сотрудников, где учитывается уровень заработной платы, возможность карьерного роста, уровень нематериальных поощрений, условий труда. Возможно использование анкетирования [6].

Анализ повышения квалификации возможен при оценке частоты обучения, количестве прошедших обучение сотрудников. И наконец, анализ увольнения сотрудников можно просчитать по проценту увольнения по инициативе работодателя и инициативе работника [40].

По сравнению с перечисленными выше инструментами управления, корпоративная культура обладает более ярко выраженным компонентом внутреннего саморегулирования, в случае если сотрудник, о принимает и разделяет определенные ценности, убеждения, нормы, правила поведения в коллективе, то он начинает сам регулировать свое поведение. Корпоративные стандарты, правила поведения, нормы, которые соответствуют ценностям данного сотрудника, будут выполняться без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Исходя из вышесказанного, корпоративная культура как инструмент управления направлена на формирование ценностей сотрудников, совпадающих с принятыми ценностями организации. При этом частично отпадает сама необходимость постоянного регулирования и контроля поведения сотрудника. Мотивация персонала, определенная корпоративной культурой, обозначается мотивацией более высокого уровня, чем мотивация, созданная с помощью других инструментов управления. При отсутствии в сознании сотрудников внутренней мотивации использование данных инструментов будет менее эффективным, чем если сопровождать применение данных инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, определенных корпоративных стандартов, общих целей. Инструменты, необходимые для формирования корпоративной культуры: формализация миссии, определение стратегии развития организации, создание базовых ценностей, создание традиций, совместная разработка и внедрение правил и корпоративных стандартов, выпуск корпоративной газете, одежда и определенный стиль - все это и есть факторы формирования корпоративной культуры. Эффективными инструментами может стать использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор соискателей с учетом их совместимости с типом корпоративной культурой организации, увольнение, аутоплейсмент корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура - это включение человеческого фактора в систему управления [41].

1.3 Понятие эффективного управления, факторы влияния

Основой эффективного функционирования организации является эффективная система управления персоналом. Эффективное управление персоналом основывается на понимании значимости человеческих ресурсов, а также учете факторов, влияющих на достижение общих целей.

Один из наиболее известных подходов к пониманию эффективности в отечественной экономической науке предложен Б. М. Генкиным, он выделяет три основных аспекта понятия эффективности:

Эффективность как соотношение затрат и соответствующих им результатов;

Эффективность как характеристика состояния экономической системы, или как характеристика качества управления (эффективное - неэффективное);

Эффективность как мера приближения к оптимальному состоянию экономической системы или как вероятность достижения цели.

В работах зарубежных ученых внимание в вопросе эффективности сосредоточено на подходах к ее измерению. Самым распространенным является подход, использования наиболее доступной информации о деятельности компании [66].

Эффективность системы управления персоналом - это способность получения управленческого эффекта, позволяющий увеличить рост конкурентоспособности организации. Примерами такого эффекта являются: увеличение производительности труда, повышение квалификации и мотивации работников, снижение уровня затрат на персонал, снижение текучести кадров. А эти результаты в конечном итоге приводят к улучшению результативности организации в целом.

Персонал - люди, которые в определенной организации осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Одной из главных целей управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности сотрудников в рамках данной организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной культурой [64].

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного взятого сотрудника будет зависеть от его умения выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

К числу объективных факторов, влияющих на эффективность управления, следует отнести величину организации и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности деятельности организации. Дошкольное образовательное учреждение и промышленное предприятие, объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов [53].

1.4 Особенности использования корпоративной культуры в системе управления персоналом дошкольной образовательной организации

Управление корпоративной культурой ДОО представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть спланированным, организованным, контролируемым, мотивируемым и направленным на формирование корпоративных ценностей, создание общих традиций, норм и правил поведения в конкретно взятой ДОО.

Основной особенностью корпоративной культуры в ДОО является специфика самой организации: нормы и правила поведения в организации, ценностные ориентиры, традиции, стиль общения, психологический микроклимат в коллективе [48].

Реформирование системы дошкольного образования, открытость, доступность, расширение правового поля в части ответственности дошкольных образовательных организаций заставляют взглянуть по новому на управление персоналом [50].

Ориентация ДОО на конкурентоспособность, эффективность, качество, результативность, предполагает особую мотивационно-целевую направленность руководителя и системный подход к управлению.

Особое значение сегодня приобретает корпоративный стиль управления, способствующий созданию атмосферы уважения, доверия, успеха для каждого члена коллектива ДОУ, добивающегося определенных качественных результатов [39].

Управленческую деятельность по формированию и развитию корпоративной культуры в ДОО можно представить в виде определенного алгоритма.

Первым шагом становится определение философии, идеологии, миссии дошкольного образовательного учреждения, основных базовых ценностей. Миссия ДОУ, основные принятые базовые ценности закрепляются локальными актами образовательного учреждения.

Вторым шагом является выявление основных характеристик корпоративной культуры ДОУ, с использованием таких методов, как анализ документов, наблюдение, экспертное интервью, сплошное анкетирование (Приложение 1) преподавателей и сотрудников. Последний метод дал наиболее полную информацию о состоянии корпоративной культуры, в частности, позволил применить адаптированную методику Камерона и Куинна для определения ее типа. Важно соотнести корпоративную культуру ДОУ с определенным типом, определить доминирование определенного типа корпоративной культуры.

Третий шаг: с помощью тестирования определяем следующие позиции:

· Соответствуют ли определенная миссия, стратегические цели ДОО выделенному типу корпоративной культуры?

· Какому из типов корпоративной культуры соответствуют в действительности заявляемые цели работы ДОО?

· Какой из типов корпоративной культуры хотелось бы видеть в будущем в качестве предпочтительного? (При этом учитываются те недостатки, которые будет нести желаемый тип корпоративной культуры, имеется ли возможность использовать позитивный потенциал доминирующего в настоящее время типа корпоративной культуры);

· Определение несоответствия между действительным и желаемым.

Четвертым шагом будет подбор форм и методов, определение последовательности действий в процессе реализации управленческой технологии формирования корпоративной культуры, составление плана изменений.

Пятый шаг предполагает сбор объективных данных. Проводится анализ документов, исследуется психологическая атмосфера в педагогическом коллективе, стиль руководства. Может проводится в рамках включенного наблюдения, бесед, интервью (с целью выявления возможностей норм и правил поведения, ценностей, традиций).

Шестым шагом проводится анализ, структуризация результатов исследований и их оформление.

Далее разрабатываются рекомендации для административного состава и педагогических сотрудников, с целью коррекции управленческой и педагогической деятельности.

Последним определяются направления совместной деятельности руководства дошкольного образовательного учреждения и педагогов с целью повышения результативности образовательного учреждения, профессионализма и компетентности педагогических работников в вопросах корпоративной культуры.

Эффективное управление корпоративной культурой дает возможность:

· Повысить качество деятельности управленческого аппарата ДОО;

· Совершенствовать формы взаимодействия администрации, педагогического коллектива, родительской общественности;

· Формировать оптимальные условия для творческого сотрудничества и развития отношений участников образовательного процесса.

Таким образом, эффективное управление, корпоративной культурой дошкольной образовательной организации используя различные скрытые компоненты, представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию корпоративной культуры ДОО, посредством корректировки норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

Выводы по первой главе

1. На основании изучения теоретических вопросов организационной и корпоративной культуры выявлено, что корпоративная культура как инструмент управления организацией основывается на особенностях организационной культуры, которая должна быть заложена в ее основу.

2. Корпоративная культура является инструментом управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, соответствующих миссии организации, нацеленных на повышение результативности организации. Закономерности формирования корпоративной культуры изучались, в основном, в рамках рационально-прагматического подхода.

3. Поскольку персонал является основным ресурсом образовательных организаций, основная задача менеджмента - совершенствование системы управления педагогическим персоналом с использованием наименее затратных инструментов, одним из которых является корпоративная культура.

4. Отсутствие теоретических разработок применения данного инструментария в ДОО, а также описания управленческих практик для дошкольных образовательных организаций, позволяющих применять корпоративную культуру как технологию управлением персоналом.



Глава II Изменение корпоративной культуры

2.1 Краткая характеристика организации

Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № Х Красногвардейского района СПб введено в эксплуатацию в 1961 году. В марте 2014 произошла реорганизация с присоединением еще одного ДОУ, и с сентября 2014 в учреждении функционирует 2 структурных подразделения, открыта группа кратковременного пребывания для детей с ограниченными возможностями здоровья. Данная организация работает в системе дошкольного образования.

Основными задачами дошкольной организации являются:

· Охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

· Обеспечение физического, познавательного, речевого, социально-коммуникативного, художественно-эстетического развития детей;

· Воспитание с учетом поло ролевых, возрастных, индивидуальных потребностей, уважительного отношения, нравственно-патриотических чувств и этического сознания;

· Организация родительского всеобуча для обеспечения полноценного развития и воспитания детей;

· Создание благоприятного психоэмоционального климата для полноценного воспитания и развития детей с ограниченными возможностями.

На данное учреждение географическое положение, климатические и природные условия большой роли не играют.

Детский сад № Х оказывает образовательно-воспитательные услуги для детей и их родителей. Образовательное учреждение осуществляет обучение, воспитание в интересах личности, общества и государства, обеспечивает самоопределение личности, создает условия для ее реализации, обеспечивает охрану и укрепление здоровья детей, создает благоприятные условия для разностороннего развития личности ребенка, в том числе возможность в удовлетворении потребности ребенка в самообразовании и получении дополнительного образования. Проектная мощность данного учреждения составляет 249 человек.

Ежеквартально в детском саду проходят методические объединения педагогов, на которых они делятся своим опытом работы, знакомят со своими методическими наработками и авторскими идеями.

Ведущим видом деятельности ребёнка-дошкольника является игра, поэтому только в игре, дошкольники могут легко и безболезненно усвоить новые знания, умения и приобрести так необходимый им опыт, наши педагоги создают, распространяют и внедряют в процесс обучения и воспитания, игровые технологии. «Воспитываем - любя! Учим - играя!» - вот девиз педагогов данного учреждения! Молодым специалистам в учреждении оказывается методическая помощь и поддержка.

Воспитание детей в ДОУ основывается на личностно-ориентированной модели общения [49].

В учреждении функционируют 11 групп для детей от 1,5 до 7 лет.

В дошкольной организации функционирует группа кратковременного пребывания детей раннего возраста (от 1,5 до 2-х лет). Цель данной группы - безболезненная и постепенная адаптация детей к детскому саду, к общению со сверстниками и взрослыми.

Образовательный процесс осуществляют 27 педагогов. Это квалифицированные специалисты: воспитатели, музыкальный руководитель, руководитель физического воспитания, педагог-психолог, учитель-логопед.

Из них 14 педагогов имеют высшее педагогическое образование, 13 среднее педагогическое. Высокий уровень профессионализма подтверждён квалификационными категориями.

В результате изучения деятельности детского сада, можно сделать следующий вывод - ГБДОУ детский сад № Х имеет все необходимое для успешного воспитания и обучения детей, может стать достаточно конкурентно способной организацией.

Как видно из вышесказанного, ГБДОУ детский сад № Х это большое объединение. Два отдельно стоящих здания, подразумевают под собой, что в каждом из них работает свой отдельный, и по своему, сложившийся коллектив. И, несмотря на то, что все здания работают под руководством команды профессионалов, во главе заведующего, индивидуальность каждого здания достаточно заметна. Это происходит из-за того, что психологический климат в коллективе складывается не только от особенностей общего руководства, но и посредством каждого работника отдельно. В связи с этим возникают достаточно ощутимые трудности в общении.

Содержание культуры влияет на содержание коммуникации. В одном структурном подразделении ценится открытость коммуникаций, а в другом -- наоборот. Сотрудник чувствует себя посвященным во внутренние процессы тогда, когда он отождествляет себя полноправным членом коллектива и испытывает некоторую эмоциональную связь с ним [34].