Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией

Разработка технологии формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организацией. Расчет затрат времени педагогического персонала после внедрения проекта изменения корпоративной культуры.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.01.2016
Размер файла 738,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Корпоративная культура отождествляет и чувства сотрудника по отношению к своему коллективу. Сотрудники имеют возможность активизировать свои действия в стремлении поддержать учреждение.

В данном дошкольном образовательном учреждении изменения происходят:

§ В связи со сменой руководящего состава

§ В связи с изменениями, происходящими в системе образования.

Изменения касаются непосредственно таких направлений, как воспитательно-образовательная деятельность (внедрение новых информационных технологий; использование таких понятий, как открытость в принятии любых решений, публичность представления опыта; изменения имиджа учреждения (принятие «кодекса этики учреждения») [29].; правила внутреннего трудового распорядка (дисциплина, исполнительность, ответственность)). Коллективом ДОУ все изменения принимаются настороженно, но без негатива [39].

В основе всех изменений лежит не просто введение новшеств или кардинальное разрушение каких-либо стереотипов, а реализация такой системы мер, результатом которой было бы не только принятие субъектом данности, а возможность самостоятельного, осознанного использования этих изменений в своей деятельности.

В ДОУ разработаны и функционируют следующие виды стимулирования сотрудников:

· Совершенствование системы поощрений через: портфолио; премирование; объявление благодарности; информация о сотрудниках в газете детского сада «Дошколенок»; чествование сотрудников в коллективе; премирование, путевки.

Изменения, которые происходят в данный момент в организации, носят неизбежный характер, в виду сложившейся обстановке. Для снятия напряженной обстановки со стороны сотрудников, администрацией была разработана система мероприятий, которые с одной стороны помогут сознательно отнестись к изменениям, с другой стороны будут способствовать повышению имиджа учреждения. Наиболее действенные мероприятия [58].

· Профессиональные конкурсы между педагогами одного учреждения, либо между учреждениями

· Проведение корпоративных праздников

· Популяризация здорового образа жизни среди сотрудников ДОУ, путем вовлечения их в различные массовые спортивные мероприятия, турпоходы, организация агитбригад

· Создание на базе учреждения «Клуба по интересам»

· Создание комнаты психологической разгрузки

· Привлечение специалистов медицинской и педагогической направленности, для проведения лекций, консультаций.

Все изменения носят постепенный, поступательный характер, дающий возможность безболезненной адаптации сотрудников к этим изменениям.

Многие воспринимают формулировку «сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как заурядность или даже отголосок социалистических времен [51].

Создание конкурентоспособной дошкольной образовательной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможны лишь в результате последовательного формирования корпоративной культуры и внедрения единой системы взглядов всего персонала [76].

2.2 Изменение корпоративной культуры

Вышесказанные предположения требуют экспериментального подтверждения. Наиболее популярным в отечественных исследованиях является подход К. Камерон и Р. Куинна, в основу которого заложены конкурирующие ценности, отражающие противоположные точки зрения на эффективность организации.

Нами было проведено исследование, цель которого состоит в определении типа корпоративной культуры по видоизмененной методике К.С. Камерона и Р.Э. Куинна OCAI [32].

Целью данного исследования: диагностика доминирующих ценностей персонала и определение их соответствия миссии организации.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

1. Определение миссии и стратегии учреждения.

2. Видоизменена и адаптирована методика для диагностики типов корпоративной культуры, применительно к дошкольным организациям (глава 1).

3. Выделение группы респондентов, подлежащие опросу.

4. Определение основных способов и методик обработки эмпирического материала, анализ полученных данных.

5. Разработка плана мероприятий по изменению корпоративной культуры, включая локальные акты

Этапы проводимого исследования:

Первый этап (октябрь 2013 - декабрь 2013) - определение миссии и стратегических целей ДОО. Диагностика типа корпоративной культуры ДОО

Второй этап (январь 2014 - декабрь 2014) - разработка, организация мероприятий по изменению типа корпоративной культуры ДОО

Третий этап (январь 2015- октябрь 2015) - разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры.

В период с октября 2013 по октябрь 2014 по методике OCAI был опрошено 27 респондентов - педагогические работники и представители административного аппарата (65 женщин, 1 мужчина, возраст: до 30 лет - 12 человек; 30-40 - 25 человек; 40-50- 20 человек; 50-60 лет - 8 человек и старше 60 - 1 человек) (Табл. 3).

Таблица 3

Характеристика персонала принимавшего участие в исследовании

Характеристики респондентов

Количество, чел.

Кол-во опрошенных

% от общего числа респондентов данной категории

1

Работники детского сада (А.В.С)

27

27

100

2

Из них: мужчин

1

1

3,7

3

Женщин

26

26

96,3

4

Из них: администрация

4

4

14,8

5

Педагоги

22

22

85,2

6

Образование: высшее профессиональное

13

13

59,1

7

Среднее специальное

9

9

59,1

8

Возраст; до 30 лет

12

12

44,4

9

От 30-40 лет

6

6

22,2

10

От 40-50 лет

4

4

14,8

11

От 50-60 лет

1

1

3,7

12

Свыше 60 лет

1

1

3,7

В исследовании принимали участие руководители 1,2,3 уровня; воспитатели общеобразовательных групп, а также специалисты.

Для определения миссии учреждения был использован метод фокус- группы. Участниками фокус - группы стали 10 респондентов (Табл.4):

Таблица 4. Характеристика участников фокус-группы

Участник

Пол

Вид деятельности

Возраст

1

Заместитель заведующего по УВР

Ж

Руководящая

44

2

Музыкальный руководитель

Ж

Педагогическая

38

3

Учитель-логопед

Ж

Педагогическая

32

4

Педагог-психолог

Ж

Педагогическая

30

5

Воспитатель 1

Ж

Педагогическая

27

6

Родитель 1

М

Предпринимательская

34

7

Родитель 2

М

Военная

28

8

Родитель 3

Ж

Предпринимательская

24

9

Родитель 4

Ж

Педагогическая

29

10

Инструктор по физ. культуре

Ж

Педагогическая

48

Модератор группы - руководитель дошкольной образовательной организации № Х. Место проведение: ДОУ № Х, время проведение февраль 2014.

Целью проведения фркус-группы является определение миссии и стратегических целей дошкольной организации, на основе основных направлений деятельности ДОО, потребностей и запроса родительской общественности, удовлетворенности предоставляемого пакета образовательных услуг, отличительного признака ДОО.

Основная часть:

Используя метод «лестницы», каждый участник дает определение миссии и стратегических целей ДОО, исходя из своего видения.

Далее проводится тестирование присутствующих (приложение № 1,2 анкета сотрудников и родителей). После чего выявляются сходства и различия в формулировках.

Выявленные противоречия:

1. Расширение сети предоставляемых услуг, через введение дополнительного пакета

2. Предоставление равных возможностей для всех воспитанников

3. Улучшение материально-технического состояния учреждения

Единая точка зрения: всестороннее развитие ребенка, через личностно-ориентированную модель воспитания. Что будет служить эффективному развитию ДОО.

Вывод: по итогам проведение фркус-группы с педагогической и родительской общественностью определена миссия дошкольной образовательной организации: это предоставление равных возможностей развития для каждого ребенка в условиях современного общества и всестороннего развития творческой личности с использованием инновационных, клиентоориентированных методов и расширение сети дополнительных образовательных услуг.

На втором этапе проводимого исследования использовались такие методы, как анализ документов, наблюдение, экспертное интервью, сплошное анкетирование сотрудников (приложение № 3).

Последний метод дал возможность определение типа культуры и по наиболее полную информацию о состоянии корпоративной культуры, в частности, позволил применить адаптированную методику Камерона и Куинна для определения ее типа [32].

Исключительностью данного подхода, в месте с положенной в основу анкеты ценностной идеологии, является применение исключительно метода выстраивания (от высшего балла к низшему) без возможности приписывания одного и того же балла одновременно нескольким пунктам.

Рисунок № 1. Результаты OCAI «имеет место сегодня» в % к количеству опрошенных

Как видно из приведенных данных, существующий тип культуры в 2013 можно с уверенностью отнести к кланово-иерархическому. Это означает, что в сознании персонала ценности связываются формальным выполнением минимальных обязанностей, избеганием жестких требований к оценке качества работы, отсутствиям понимания связи собственных усилий и результатов труда с оплатой, доминированием неформальных отношений и домашней обстановкой.

Любопытным становится факт, педагоги, и специалисты практически одинаково отвечали на вопросы по всем методикам, хотя отношение специалистов к образовательному процессу значительно больше: участие в психолого-медико-педагогических комиссиях, проведение различных консультаций.

Эти факты свидетельствуют о том, что сотрудники скорее приспосабливаются в условиях кланового стиля корпоративной культуры, культуры власти, педагоги не чувствуют свою причастность к происходящему образовательному процессу и не умеют добиваться собственных целей, а выполняют только задачи, поставленные руководителем.

Изучение корпоративной культуры позволило сделать вывод:

· Сотрудники зависят от центрального источника власти - заведующего.

· Решения принимаются быстро в результате баланса влияний.

· Критерий продвижения по службе - личная преданность руководству.

· Присутствует ориентация на власть, а не на результат.

При этом администрация (руководители 1,2,3 уровня) ориентирована уже на рыночно-адхократический тип культуры. Во многом это отмечается возрастом педагогов, стажем работы. Боле молодые сотрудники быстрее и легче принимают изменения происходящие в коллективе. Организация не может быть считаться успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива сотрудников не замечается и не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить корпоративную культуру, начать её формирование заново.

Как показывают исследование, большое число ответивших признает, что на «сегодня» существующие ценности являются устаревшими, а «должные» относятся к рыночно-адхакратическим, т.е. таким которые обеспечивают новаторский, творческий подход к формированию пакета образовательных услуг на рыночной основе.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможны лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. Между тем автор книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной», культуры лежит в основе делового успеха ведущих корпораций [30]. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

В период становления корпоративной культуры учитываются следующие факторы: движущие силы организации, желания и возможности сотрудников, психологический климат в учреждении, распределение ответственности между сотрудниками, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Одним из важных факторов становления корпоративной культуры в организации является принятия необходимости пересмотра ценностей лидерами организации и понимание неизбежности данного изменения. Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности является стрессом для сотрудников, который не все могут выдержать. Не нужно любой ценой удерживать сотрудников, это приводит к деградации идей самих ценностей [79].

Для того чтобы сформировать новую систему ценностей необходим ряд мероприятий, построенных на возможных для организации данного типа механизмах их формирования - нормативных (в соответствии с принятыми документами) и психолого-педагогическими (Убеждение, подражание, обучение, сравнение) (Приложение № 4).

После того как коллегиально вырабатывается и формулируется стратегия, проводится анализ базовых ценностей организации, способствующих развитию конкурентоспособности и соответствующих интересам сотрудников и партнеров (родительской общественности, конкурентов, социальным партнерам, с которыми взаимодействует дошкольная организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние). Далее наступает стадия оформления: формируется пакет локальных нормативных актов [57].

Данный пакет может называться по-разному: «Кодекс корпоративной этики», Положение о корпоративной культуре, «Концепция ценностей» и т. п. В нем перечисляют ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического типов культуры, но и из иерархического (порядок и дисциплина), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь). Формулируются основные принципы взаимоотношений с окружающими, выработанные на основе этих ценностей. Безусловно, управление корпоративной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии организации. Кодекс корпоративной этики и служебного поведения не должен остаться просто декларацией [24]. Содержание данного документа должно стать потребностью каждого сотрудника, его внутренним стержнем. Необходима дальнейшая работа по формированию делового общения педагогов, поддержки инициативы, творчества, оптимизма. Также необходимо уточнить миссию, основные ценности, внести коррективы в информационное пространство организации.

2.3 Исследования функций персонала и затрат времени до и после внедрения корпоративных мероприятий

В рамках работы над магистерской диссертацией проводилось исследование, целью которого стало изучение функций персонала и затрат рабочего времени до и после внедрения проекта по формированию корпоративной культуры.

В соответствии с целью были определены основные задачи исследования:

· Разработка фотографии рабочего дня педагога

· Сбор и анализ материала с данного метода

· Сравнительный анализ средних показателей эффективности педагогического персонала с 01.01.14 по 31.01.15

· Определение временных потерь

· Расчет экономических показателей потерь рабочего времени

Данное эмпирическое исследование проводилось на базе дошкольной образовательной организации - Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № Х в Санкт-Петербурге Все имена, фамилии, адреса, номера, а также любая другая информация, которая может послужить для идентификации участников наблюдения, с целью соблюдения конфиденциальности полученной информации изменена, в период с ноября 2013 года по сентябрь 2015 года. Выбор детского сада обусловлен параметрами: типичностью Сад не является компенсирующим, комбинированным или центром развития ребенка. и доступностью.

Таблица 5

Характеристика персонала принимавшего участие в исследовании

Характеристики респондентов

Количество, чел.

Кол-во опрошенных

% от общего числа респондентов данной категории

1

Работники ДОУ

15

15

100

2

Из них:

3

Женщин

15

15

100

5

Педагоги

15

15

88

6

Образование: высшее профессиональное

9

9

52

7

Среднее специальное

6

6

38

8

Возраст; до 30 лет

3

3

17

9

От 30-40 лет

4

4

23

10

От 40-50 лет

5

5

29

11

От 50-60 лет

2

2

11

12

Свыше 60 лет

1

1

5

В ходе исследования использовались следующие методы:

· Фокус - группа

· Включенное наблюдение

· Фотография рабочего дня педагогических работников

· Использование адаптированной методики диагностики изменения корпоративной культуры

· Экономические (расчетные) методы

Изучение затрат рабочего времени - это основа аналитически- исследовательского метода нормирования труда. Основным методом является фотография рабочего дня. В рамках проводимого исследования нами была разработана и апробированная фотография рабочего дня педагогического работника (Приложение № 5).

Фотография рабочего времени педагогического работника - фиксирование затрат времени педагогического работника во всех видах деятельности и перерывов в течение рабочего дня.

Использование фотографии рабочего дня включает в себя подготовку, проведение, обработку результатов, анализ и разработку корпоративных мероприятий по улучшению использования педагогическим персоналом рабочего времени. Все замеры проводятся с большой точностью, иначе процесс фотографии теряет всякий смысл. Задача данного метода, состоит в том, чтобы ответить на вопросы: что мешает эффективному использованию времени.

Наблюдение проводилось двумя способами: непосредственного изменения длительности каждого вида деятельности или перерывов в работе, с использованием камер видеонаблюдения, так и методом включенного наблюдения, через случайные интервалы времени.

В соответствии с трудовым законодательством РФ Трудовой кодекс РФ рабочее время - это время, в течение которого работник должен выполнять свои трудовые обязанности, определенные трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Продолжительность рабочего дня педагогического работника 36 часов в неделю, 7 часов 12 минут в день. Непосредственная работа с детьми занимает 6 часов и 1 час 12 минут методической работы.

Рисунок № 2 График потерь времени педагогического персонала в % к рабочему времени

В результате анализа фотографии рабочего времени педагогических сотрудников было выявлено, что более 50% педагогических сотрудников тратят от 20% до 42% рабочего времени на нерегламентированные перерывы. В рамках данного исследования нами были выявлены и профанированы основные причины потерь рабочего времени.

Причины потерь рабочего времени педагогическими сотрудниками

1. Отвлечение (телефонные разговоры)

2. Разговоры на посторонние темы

3. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе)

4. Плохое планирование рабочего дня

5. Отсутствие «самодисциплины» (Личная неорганизованность)

6. Недостаточный контроль и самоконтроль

7. Попытка слишком много сделать за один раз

8. Неспособность сказать «нет»

9. Неумение довести дело до конца

10. Синдром «откладывания»

Проанализировав показатели эффективности педагогического состава (приложение № 6, 7), фотографии рабочего дня и сводный график потерь рабочего времени был сделан вывод, что педагогические сотрудники, имеющие наиболее высокие показатели эффективности, рациональнее используют рабочее время.

Рисунок № 3 Эффективные показатели педагогических сотрудников

На основании полученных данных были разработаны и внесены в план-программу по формированию и изменению корпоративной культуры мероприятия по эффективному использованию рабочего времени педагогическими сотрудниками, с целью его рационального использования (Приложение №4). И как следствие увеличение результативности и уровня заработной платы. Что и доказала повторная фотография рабочего дня педагогического персонала в октябре 2015.

Рисунок 4 Уровень заработной платы

2.4. Оценка результативности дошкольной образовательной организации

Оценка деятельности дошкольной образовательной организации, направлена на повышение эффективности управления, ориентированного на результат, повышение качества предоставляемой образовательной услуги, оказываемой дошкольной образовательной организацией и эффективности деятельности [54].

Понятие эффективности включает в себя соотношение определенных затрат и результатов. Получение максимальных результатов при минимальном использовании ресурсов. Продуктивностью или результативностью следует принимать степень удовлетворенности потребностей родительской общественностью, выполнения поставленных задач и достижения поставленных целей [47].

На сегодняшний день в данном ДОО разработан и постоянно действует мониторинг результативности, который включает в себя следующие критерии:

1. Удовлетворенность родительской общественности и сотрудников

2. Количество мероприятий, в которых принимали участие сотрудники и воспитанники (охват, районный, городской, международный и т.д.)

3. Контингент воспитанников

4. Текучесть кадров

5. Районный мониторинг качества образования

Далее представлен сравнительный анализ мониторинга за период октябрь 2013 - январь 2015.

Рисунок № 5 Сравнительный анализ контингента воспитанников

Рисунок № 6 Сравнительный анализ текучести кадров

Рисунок № 7 Динамика результативности кадров

Рисунок № 8 Удовлетворенность сотрудников в % соотношении

Как показано на приведенных выше рисунках, мы видим, что в рамках проведенных корпоративных мероприятий (табл.7) четко прослеживается динамика развития дошкольного учреждения.

Таблица № 5 Результаты формирования корпоративной культуры

Мероприятия

За 2012 приняли участи кол-во человек

2013/14 Приняли участи кол-во человек

2014/15

1

Районный конкурс «Педагогический КВН»

-

6 - 3 место

6- 2 место

2

Подготовка и проведение районного конкурса «Веселые старты» (воспитанники)

1

4 - 1 место

6

3

Районный конкурс педагогических достижений «Детство»

-

1 - 3 место

2

4

Организация и проведение районного конкурса «Юные спасатели» (воспитанники)

-

-

6 - 1 место

5

Участие в районном фестивале «Шире круг» (воспитанники)

1

6 - 2 место

6

6

Подготовка и проведение районного семинара-практикума по профилактике пожарной безопасности (сотрудники)

-

6

27

7

Выпуск ежемесячной газеты «Фикси-новости»

-

5 - По инициативе педагогов

5

8

Выпуск ежемесячного педагогического альманаха «Каркуша»

-

-

4

8

Участие в международном семинаре «Внедрение инклюзивного образования в ДОУ»

-

3

5

9

Городская конференция «Созвездие молодых» (сотрудники)

-

-

7

10

Районная конференция инновационных продуктов

-

-

6

11

Родительские собрания нового формата

-

4

29

12

Проведение корпоративных мероприятий по инициативе работников

-

31

41

13

Создание школы «Педагог-наставник»

-

5

6

14

Повышение самообразования педагогов

3

15

22

15

Внедрение информационных технологий (использование ИКТ технологий)

2

18

27

14

Выбором коллективом лидеров в конце учебного года с вынесение благодарности

18 По инициативе работников

27

Контингент воспитанников увеличился за два года на 79 человек. В связи с тем, что присоединенное в рамках реорганизации ДОУ было наполнено воспитанниками только на 50%, в связи с непопулярностью данного ДОУ среди родительской общественности. За 1 год тенденция на увеличение контингента воспитанников связана, прежде всего, с тем, что в учреждении работает профессиональный педагогический коллектив, объединенный одной целью - работой на результат.

Текучесть кадров за период октябрь 2013 - октябрь 2015 значительно уменьшилась, при этом в учреждении на текущий период времени нет свободных вакантных мест, а средний возраст педагогического персонала составляет 36 лет. Под текучестью кадров понимается добровольный уход сотрудников из организации. Отток кадров был связан с переходным периодом, сменой руководящего состава и принятию новых ценностей. Сотрудники, которые не смогли принять общие цели, вынуждены были покинуть учреждение. В данный момент в учреждении молодая, эффективно работающая команда. Это еще раз подтверждает, тот факт, что при эффективной корпоративной культуре в организации уровень текучести кадров очень низкий. Показатели постоянства кадров напрямую связаны с оплатой труда.

Динамика участия в различных мероприятиях стремительно увеличивается, что говорит о том, педагогические сотрудники заинтересованы принимать участие не только сами, но и с воспитанниками. Участие в различных мероприятиях позволяет воспитанникам и сотрудникам показать результаты своего творческого труда, для педагогов дает возможность педагогического роста, а для воспитанников открывает возможности для воспитания успешной личности.

Разработанная в учреждении система мониторинга, позволяет:

· Каждые полгода изучать динамику результативности деятельности учреждения, находить точки оптимизации;

· Принимать грамотные решения, в рамках развития учреждения;

· Сравнивать фактические и установленные целевые значения по различным показателям.

В условиях современной рыночной экономики дошкольная образовательная организация должна быть конкурентоспособной. Для этого вырабатывается определенная стратегия работы с родительской общественностью как потребителем пакета образовательных услуг с точки зрения рыночной экономики. Проводимая политика дошкольной образовательной организацией направленная на создание ситуации успеха для каждого из участников образовательного процесса (сотрудников, воспитанников, родителей) становится одним из определяющих элементов стратегического развития [71].

Выводы по второй главе

Система доминирующих ценностей персонала, приведенная в соответствии с миссией организации, повысила его результативность.

1. Рациональное использование рабочего времени педагогическим персоналом приводит к повышению результативности работников, и как следствие, увеличению их заработной платы.

2. Корпоративная культура как инструмент управления приводит к росту результативности организации.

ГЛАВА III ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОО

3.1 Технология формирования корпоративной культуры: разработка и использование в системе управления

Управление корпоративной культурой дошкольной образовательной организацией предполагает ее формирование, поддержание и в отдельных случаях, изменения. Формирование корпоративной культуры заключается в определенных действиях, направленных на разработку норм, правил, представлений для достижения стратегических целей и реализации ряда мероприятий, направленных на интериоризацию этих норм. Формирование корпоративной культурой в ДОО является сложным процессом, высокого профессионализма административного состава, подразумевающим значительные временные затраты. Поддержание корпоративной культуры - процесс управления ею. Изменения же корпоративной культуры необходимо в том случае, ели она не соответствует поставленным целям и стратегическим задачам организации [72].

Третий этап исследования, проводился на базе Детский сад № Х. Его целью была разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры.

Нет

Да

Да

Нет

Рисунок № 9 Технология формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры в ДОО на первом этапе включает в себя разработку миссии и программы стратегического развития дошкольной организации, с учетом требований общественного запроса и запроса рынка. Миссия раскрывает основное предназначение конкретно взятой дошкольной организации и представляет собой концептуальные положения, раскрывающие, в каком направлении осуществляется движение организации.

Определение стратегических задач представляет собой план действий по реализации приоритетных направлений в достижении поставленных целей. Он может быть представлен в виде плана-программы развития на длительную перспективу с учетом необходимых для этого ресурсов.

В зависимости от этапа деятельности ДОО (текущая или планируемая) в технологии представлены два блока. В блоке планируемой деятельности большое количество внимания отведено набору и отбору персонала. Тогда как в текущей деятельности организации этот блок опускается, если подразумевается функционирование данной организации с укомплектованным штатом работников. Целью отбора персонала становится определение соответствия системы ценностей соискателя системе ценностей корпоративной культуры организации. В процессе отбора используется различный диагностический инструментарий: беседа, резюме, интервью, портфолио, анкетирование и пр. Если соискатель не соответствует ценностям конкретной дошкольной образовательной организации, то ему отказывают в приеме, и начинается рассмотрение следующей кандидатуры.

После утвержденного плана развития (определения стратегии и миссии) начинается сам процесс формирования корпоративной культуры в ДОО. Этот процесс начинается с формирования и принятия персоналом определенных ценностей, осознанных, принятых и воплощенных впоследствии в реальном поведении сотрудников. Это основывается на разработанных этических нормах и правилах, направленных на декларирование стандартов поведения сотрудников данной дошкольной образовательной организации (разработка кодекса деловой этики и служебного поведения) [47].

На следующем этапе необходима диагностика корпоративной культуры, с целью определения ее соответствия миссии и стратегическим целям ДОО. Для этого целесообразно использование видоизмененной и апробированной методики для ДОО Кэмэрона и Куина, представленных в приложении №3. Если в результате проведенной диагностики выяснится несоответствие между существующей корпоративной культурой стратегическим целями ДОО необходимо изменение корпоративной культуры с введением новых ценностей. Если в результате диагностики выявилось соответствие типа корпоративной культуры миссии и стратегии ДОО, то следующим этапом будет разработка следующих локальных актов (Стандарт корпоративной культуры):

· Разработка механизмов мотивации педагогического персонала.

· Разработка программ адаптации, обучения педагогического персонала.

· Разработка оценки эффективности педагогического персонала.

· Разработка системы коммуникаций.

· Разработка системы контроля.

· Разработка системы аутплейсмента.

Для поддержания и развития корпоративной культуры необходима разработка методов управления персоналом, с целью развития потенциала каждого сотрудника в организации. Что в свою очередь приведет к развитию организации в целом и росту результативности ДОО. Данная технология, на наш взгляд, является универсальной для всех дошкольных образовательных организаций. Она прошла апробацию на базе детского сада № Х. И как показывают результаты, представленные на рисунках 5,6,7,8, способствует увеличению результативности ДОО.

3.2 Расчет экономической эффективности использования технологии формирования корпоративной культуры дошкольной образовательной организации

Результативность, эффект и эффективность являются достаточно сложными и неоднозначно понимаемыми показателями успешности организации, в основном, коммерческой. Если речь идет о бюджетной организации, как, например, ДОО, в ограниченном объеме предоставляющей дополнительные коммерческие услуги, можно также воспользоваться определенными дефинициями [35].

Под результативностью деятельности организации можно понимать собственно результат как один из компонентов деятельности персонала как совокупного субъекта, достижение персоналом поставленной цели, а также степень удовлетворенности клиентов и заказчиков [27].

Под экономическим эффектом мы будем понимать разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами.

Определение эффективности деятельности предполагает сравнение полученного эффекта с теми затратами, которые необходимо произвести для получения данного эффекта.

Ориентируясь на них, можно подойти к определению эффективности управления дошкольной образовательной организацией. На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

· Целевой подход - оценка по степени реализации поставленных целей - выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач;

· Ресурсный подход - оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину - эффект, с другой абсолютной величиной - затратами, что позволяет определить эффективность:

Эф=Э/З

Т.о., делить эффективность - получение максимального результата с наименьшими затратами;

· Оценка достигнутого состояния организации, ее положение в рейтингах, на рынках труда, в оценках потребителей [77].

Формирование и развитие корпоративной культуры в дошкольной образовательной организации является таким управленческим действием, которое позволяет, как добиться значительных результатов, о которых было сказано выше (стр.64), так и снизить показатели затрат. Для ДОО к основным затратам можно отнести как стоимость проекта мероприятий по изменению корпоративной культуры (см. табл.6), так и те временные затраты педагогического персонала, которые не приводят к полезным результатам, но оплачиваются как полезно отработанное время.

Таблица 6 Проект мероприятий по формированию корпоративной культуры

Проектное мероприятие

Участники, их временные затраты

Стоимость мероприятия (в руб.)

1.

Разработка положения о Проектном подходе

Заведующий ДОУ - 1ч. раб. время

Заместитель зав. по УВР - 2 ч. раб. времени

Творческий актив

2 педагога - 1 ч. раб времени + 2 ч. св. времени

1 специалист - 1 ч. раб времени + 2 ч. св. времени

181,86

173,9*2=347,80

196,00 * 2 = 392,00

392,00*2=784,00

166,27

166,27*2=332,54

1.1

Разработка положения о рабочей группе

1.2

Разработка

плана внедрения проекта

Заведующий - 1 ч. раб. времени

Зам. зав. по УВР - 1 ч. раб. времени

181,86

173,90

1.3

Разработка положения о эффективных показателях и стимулирующих выплатах

Заведующий - 2 ч. раб. времени

Зам. зав. по УВР - 2 ч. раб. времени

Гл. бухгалтер - 2 ч. раб. времени

Зам. зав. по АХР - 2 ч. раб. времени

Председатель ПК - 2 ч. своб. времени

Творческий актив

2 педагога - 2 ч. св. времени

1 специалист - 2 ч. св. времени

363,72

347,80

326,61

319,20

300,00

392,00*2=784,00

166,27*2=332,54

1.4

Разработка системы мероприятий: семинары, консультации, круглые столы по изменению корпоративной культуры

Заместитель зав. по УВР - 4 ч. св. времени

Творческий актив

2 педагога - 4 ч. св. времени

1 специалист - 4 ч. св. времени

695,6

196,00*4=784,00

166,27*2=332,54

1.5

Разработка мониторинга оценки качества

Зам. по УВР - 4 ч. св. времени

695,6

1.6

Запуск пилотного проекта

(деловая игра; просмотр видеороликов; игротренинги; опросники)

Зам. по УВР (модератор пилотного проекта) - 20 ч. раб времени

11 воспитателей - 10 ч. раб.времени + 10 ч. св.времени

2 специалиста - 10 ч. раб.времени + 10 ч.св.времени

3478,00

11*196,00*10=21560,00+21560,00=43120,00

166,00*2*10=3320,00 + 3320,00

1.7.

Оценка эффективности пилотного проекта (разработка перфокарт)

Заведующий - 4 ч. св.времени

Зам. по УВР - 4 ч. св.времени

727,4

695,6

1.8

Разработка корпоративных мероприятий в рамках плана-программы

11 воспитателей - 2 ч. раб времени + 2 ч. св. времени

2 специалиста- 2 ч. раб времени + 2 ч. св. времени

11*196,00*2=4312.00 + 4312,00

166,00*2*2=664,00 + 664,00

2.

Разработка корпоративных стандартов

Заведующий - 7 ч. раб времени

Зам.зав по УВР - 7 ч. раб. времени

1273,02

1217,3

2.1

Консультирование по проблемам адаптации педагогов

Педагог-психолог 4ч.раб.времени

176,00*4=704,00

2.2

Исследование факторов привыкания, выгорания, профессиональных стрессов (серия тренингов)

Сотрудники центра психологической помощи, в рамках договора о взаимном сотрудничестве (добровольная основа)

0,00

3.

Исследование взаимных ожиданий родители-педагоги (анкетирование)

Зам.по УВР - 4 ч. раб.времени

Педагог-психолог - 4 ч. раб.времени

695,6

704,00

4.

Разработка интервью для соискателей

Педагог-психолог - 4 ч. раб.времени

704,00

4.1

Разработка системы аутплейсмента :

Педагог-психолог - 3 ч. св. времени

528,00

Итого:

Общая сумма 79150,40 - из них 42302,54 в рамках гос. финансирования и 36847,86 в рамках дополнительного стимулирования

Как видно из таблицы, затраты на реализацию предложенного проекта по формированию корпоративной культуры составили в 2014 г. 79150,40 руб. (семьдесят девять тысяч сто пятьдесят руб.40 коп).

Теперь оценим непродуктивные затраты рабочего времени педагогического персонала. В рамках проведенной фотографии рабочего дня для 15 педагогических сотрудников потери времени составили 1260,2 минут в день, что соответствует 21 час в за 1 рабочий день, 420 часов в месяц и 5040,8 часов в год. Средняя заработная плата (без учета эффективных показателей данных респондентов) составила 23470 руб. 00 коп. (Двадцать три тысячи четыреста семьдесят руб.00 коп.) Исходя из того, что рабочий день педагогического сотрудника 7 часов, стоимость одного часа рабочего времени - 167,64 руб. Соответственно потери составили 3520,44 руб. в день, 70408,80 руб. в месяц и 844905,60 руб. в год.

После проведенных корпоративных мероприятий был проведен второй замер потерь рабочего времени. Результаты показали следующее: затраты сократились в день до 614 мин, что равно 10 часам 23 минутам, в месяц 205 часов, в год 2460 часов. Соответственно общие потери, с учетом стоимости часа рабочего времени, составили 410884 руб.00 коп.

Следовательно, в результате проведенных мероприятий потери времени снизились, и соответственно снизились общие потери: 844905,60 - 410884 =434021,60 руб., что составляет экономию средств ДОО, которую следует понимать, как результат проведенных мероприятий.

Теперь мы можем определить экономическую эффективность по формуле

Эф=Э/З

Эф=434021,60/79150,40=5,48. Поскольку полученное значение больше 0, технология может считаться экономически эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании достигнута поставленная цель: разработана технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления персоналом дошкольной образовательной организации.

В рамках данного исследования был произведен теоретический анализ литературных источников, который показал, что в современной научной литературе незначительное внимание уделяется рассматриванию корпоративной культуры в образовательных организациях и совсем не уделяется внимание дошкольным образовательным организациям. В литературе, которую мы изучали, корпоративная культура рассматривается как фактор управления. Одной из идей данного диссертационного исследования является утверждение о том, что корпоративная культура может приобрести инструментальный характер, если разработана система корпоративных стандартов на уровне основных управленческих функций. В данной работе мы говорим о том, какие действия могут привести корпоративную культуру к инструментальному состоянию. В отличие от фактора и метода инструмент является конкретным способом воздействия на процесс управления.

Исследование проводилось в 3 этапа. Первый этап - определение миссии и стратегических целей ДОО. Диагностика типа корпоративной культуры. Второй этап - разработка и организация мероприятий по изменению типа корпоративной культуры ДОО. Третий этап - разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры в ДОО.

На первом этапе исследования для определения миссии учреждения использовался метод фркус-группы. В рамках проведения фокус группы были разработаны анкеты для сотрудников и родительской общественности. По итогам проведения по ключевым словам была определена миссия данной организации.

Из всех проработанных подходов к изучению корпоративной культуры самым популярным в России, и самым подходящим для наших целей является методика Ким Кэмэрона и Роберта Куина. Типы В соответствии с концепцией Кэмэрона и Куина работа с корпоративной культурой начинается с диагностики доминирующих ценностей персонала, поэтому нами было проведено исследование, целью которого стала диагностика доминирующих ценностей персонала ДОО, и определение их соответствия миссии организации. В процессе работы была адаптирована методика Кэмэрона и Куина применительно к дошкольным образовательным организациям. В исследовании принимали участие 27 сотрудников дошкольной образовательной организации. На 01.01.2014 система доминирующих ценностей характеризовалась как кланово-иерархическая. После проведенных корпоративных мероприятий система доминирующих ценностей изменилась по диагностической оценке на 01.01.2015 на рыночно-адхократические.

В рамках проводимого исследования нами была разработана методика определения временных потерь педагогического персонала, разработана и апробирована фотография рабочего дня педагогического персонала. Исследование проводилось двумя методами: включенное наблюдение и использование камер видеонаблюдения. Временные потри рабочего времени педагогического персонала составили от 20% до 42 % рабочего времени. В ходе полученных данных проанализированы и про ранжированы причины временных потерь, которые были выделены в 3 блока.

После проведённого сравнительного анализа временных потерь, а также эффективных показателей и уровня заработной платы педагогического персонала, мы пришли к выводу, что педагогические сотрудники, эффективно использующие рабочее время, получают большую заработную плату. Были разработаны и внесены в план-программу корпоративные мероприятия, препятствующие потерям рабочего времени. После проведенных мероприятий временные потери сократились практически в 2 раза.

Следующей задачей было оценить результативность дошкольной образовательной организации в рамках проведенных корпоративных мероприятий. В рамках проведенного мониторинга результаты показали увеличение результативности ДОО по всем ключевым показателям.

В ходе данного исследования нами была разработана и апробирована технология формирования корпоративной культуры. Составлен план мероприятий по реализации данной технологии и определена его общая стоимость. Рассчитана социальная и экономическая эффективность технологии, и доказано, что использование данной технологии в дошкольной образовательной организации является экономически целесообразным.

Основные выводы:

1. Гипотеза, выдвинутая в рамках данного диссертационного исследования, о том, что если корпоративная культура соответствует миссии, и стратегическим целям дошкольной образовательной организации, то это отражается на содержании деятельности персонала и содержании его рабочего времени тем самым повышая результативность организации - подтвердилась.

2. Положения, выносимые на защиту доказаны в полном объеме.

3. Формирование культуры определенного типа - процесс не уникальный и может быть выражен технологически.

4. Использование технологии формирования корпоративной культуры позволяет сделать вывод о ее незначительной затратности и социальной и экономической эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура: Учеб. Пособие СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 293 с.

2. Агафонова И.Н. Организационная культура образовательного учреждения// Справочник заместителя директора школы, 2011 № 1

3. Алиев В.Г. Управление персоналом/ В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: Экономика, 2006. - 312 с.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для вузов/ Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. М.: Юнити, 2005. - 286 с.

5. Арапов А.В. Формирование корпоративной культуры и ее значение для управления компанией//Экономика, предпринимательство и право, 2013 № 1. С.26-30

6. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Е. Ерофеев, М.П. Ерофеев СПб.: Гуманистика, 2006. - 216 с.

7. Бетина О.Б. Корпоративная культура как инструмент управления организационным поведением (на примере вуза): автореф. дис. на соиск.учен.степ.к.э.н., СПб.: СПбГИЭУ, 2007.

8. Белая К.Ю. Система управления дошкольным образовательным учреждением: автореф. дис. к.п.н. Текст/ К.Ю. Белая. М., 1998.

9. Бернард Ч. Функция руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Честер Бернард; [пер. с англ. В. Кошкина], - М: Социум, 2008. - 332 с.

10. Боровиков С.Е. взаимосвязь корпоративной культуры и профессионального становления руководителя общеобразовательного учреждения/ С.Е. Боровиков//Наука и школа. - 2010. № 3 - с.12-14

11. Быкова М.В. Формирование организационной культуры / М.В. Быкова Все для администратора школы. - 2014 № 2

12. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом М.: Дашков и К, 2013. - 136 с.

13. Вараксина М.В. Особенности организационной культуры М.: 2005 19 с.

14. Власова Н. В. Корпоративная культура/ Дела, люди ХХI. -2001, - № 10. с.38

15. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу./О.Викулина - М./Владос-Пресс., 2008 220 с.

16. Виханский О.С. Организационная культура. М.: Экономист., 2013. - 532 с.

17. Гапоненко А.Л. Теория управления. - М.: РАГС, 2004. - с.48-94

18. Глушко О.А. Управление развитием корпоративной культурой педагогов: автореф., Ростов-на-Дону, 2008

19. Горелов Н.А. Вознаграждение работника: учеб, пособие. /Н.А. Горелов, СПб.: «Лик», 2007. - 815 с.

20. Грошев И.В. Корпоративная культура. Учеб, пособие для студентов вуза. М.: Дашков И К., 2010. - 195 с.

21. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. М.: Добрая книга, 2008. - 352 с.

22. Дилом Т. Корпоративная культура / Т. Дилом, А. Кеннеди. - М.: ВолтерсКлувер, 2008. - 366 с.

23. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 с.

24. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях, СПб.: Питер, 2013 - 192 с.

25. Друнер Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика. [перев. с англ. Вильямс], 2007. - 349 с.

26. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина// Кадровый вестник, 2000. № 12 - с.35-38

27. Есауленко Г.В. Кодексы ДОУ - первый шаг в изменении организационной культуры/ Г.В. Есауленко, Л.С. Говорина // Управление дошкольным учреждением, 2010 № 4, с. 77-85

28. Йеспер Кунди Корпоративная религия. Стокгольмская школа экономики, 2004. - 272 с.

29. Каменская И.Н. Модель управления развитием корпоративной культурой педагогов дошкольного учреждения// Теория и практика образования в современном мире: материалы V междун. науч. конф. СПб.:СатисЪ, 2014. - с. 34-37

30. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб. // Питер, 2002. - 320 с.

31. Капустина Н.Г. Корпоративная культура дошкольного образовательного как концепт/ Капустина Н.Г., Леонова И.С.// Дет. сад: теория и практика. - 2011. - № 5. - с. 6-9

32. Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - К.: Баланс Бизнес Бук, 2005. - 272 с.

33. Клеммер Д. Как создать команду победителей. Корпоративная культура, системы мотивации и вечные принципы успеха. М.: SmartBook, 2009. - 192 с.

34. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса// Управление персоналом. - 2000, № 1 с.35-38

35. Козлов В.В. Корпоративная культура М.: Альфа-пресс, 2012. - 422 с.

36. Коваленко Б.Б. Современные проблемы менеджмента. Учеб. пособие/ СПб.: НИУИТМО, 2013. - 82 с.

37. Корпоративная культура и управление изменениями/ Перев. с англ. А. Лисицина/ серия - «Классика Harvard Business Review» - М.: Юнайтед Пресс, 2007. - 192 с.

38. Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании. Проблемы современной экономики // Евразийский международно-аналитический журнал, 2009. - № 1 (29) - с.255-260

39. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактора воздействия на корпоративную культуру: дис. канд. псих. наук: 19.00.05. - М., 2004. - 236 с.

40. Культурология: Учебник / под ред. Ю.Н. Солонина, М.С. Кагана - М.: Высшее образование, 2005. - 566 с.

41. Лапицкий М. Предпринимательская культура. - М.: Дело и сервис, 2008. - 233 с.

42. Лапина Т.А. Корпоративная культура. - О.: ОМГУ, 2005. - 96 с.

43. Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 192 с.

44. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и финансы / Пер. с англ. А. Никифорова М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013. - 224 с.

45. Лучко М.Л. Этика бизнеса - фактор успеха. М.: Эксмо-ресс, 2008 318 с.

46. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR - менеджмента - «Дело», 2008. - 232 с. ISBN

47. Маханева М.Д. Программа оздоровления детей дошкольного возраста. - М.: «Сфера», 2013. - 48 с.

48. Метафонова О.И. Организационная культура в ДОО: аспекты повышения квалификации/ О.И. Матафонова, М.В. Лисицина// Управление ДОУ - № 9, 2013

49. Патунина Н.А. Корпоративное образование как инструмент формирования организационной культуры/ Н.А. Патунина// Педагогика, 2013 № 1

50. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос, 2009. - 123 с.

51. Пеша А.В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры в организациях сферы обслуживания: автореф. дис. канд.экон.наук. Текст/ К.Ю. Белая М., 2014

52. Поташник М.М. Сообщество педагогов школы: коллектив или команда? / народное образование. - 2012 № 5

53. Пригожин А.И. Цели и ценности. М.: Дело, 2010. - 432 с.

54. Радченко Т.П. Управление ДОУ на современном этапе: философия, базовые ценности// Дошкольная педагогика, 2012. - № 8 с.55-57

55. Романюк Т.И. Деловая игра как форма диагностики корпоративной культуры // Профессиональное образование, 2009. - № 1 с. 30-31

56. Руднев Е.А. организационная культура и сайт: как реализовать образовательный заказ на основе конкурентных преимуществ / Е.А. Руднев // Народное образование, 2010. - № 1 с. 116-122

57. Рябов В.В. Управление эффективностью работы повышает конкурентноспособность учреждения / В.В. Рябов, Ю.В. Фролов, Т.В. Леванова, М.А. Масумов // Народное образование, 2011. - № 4

58. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика, 2006. - № 10

59. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, текстах, кейсах и схемах. М.: Инфра - М., 2009. - 395 с.

60. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб., 2001. - 352 с.

61. Стеклова О.Е. Организационная культура У.: УлГТУ, 2007. - 127 с.

62. Степанов Е.Н. Проблема создания эффективной организационной структуры управления воспитательным процессом в образовательном учреждении / Е.Н. Степанов // Заместитель директора школы по воспитательной работе, 2013. - № 1 с.41-43

63. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2015. - 398 с.

64. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. - 272 с.

65. Татарникова Г.М. Организационная культура как индивидуальный профиль современного ДОУ / Г.М. Татарникова // Управление ДОУ, 2013. - № 4

66. Фильченко О.Ю. Изучение корпоративной культуры ДОУ в условиях перехода на новую систему оплаты труда (НСОТ) / О.Ю. Фильченко, Т.А. Саблина // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. Науч. Конф. М.: Буки-Веди, 2012. - с.88-91

67. Фахрутдинова А. Культура организации / А.Фахрутдинова, Н. Ямполец, Г. Климова // Директор школы, 2013. - № 9

68. Фокс, Джеффри Дж; Грегори, Ричард К.; Кобьелл, Клаус Как сделать работу вашей мечтой! М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 930 с.

69. Фураева Е. «Модель мира»…корпоративного/Е.Фураева, С. Сазонова// Директор школы, 2010. - № 9 с.59-64

70. Ценности культуры и модели экономического поведения: науч. Монография/ под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко М.: «Спутник», 2011

71. Шумейко М.В. Типология корпоративной культуры, М.: [Электронный документ] (http://www/dom-hors.ru/issve/pep/3-2008-1/shumeyko/pdf.)

72. Хант Д. Управление людьми и компаниями [пер. с англ.] Дейсон Хант. М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 218 с.

73. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2009. - 224 с.

74. Inglehart R. 1997. Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies. Princeton, NJ: Princeton University Press.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.