Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

Если способности отделяют от ресурсов, то всегда подчеркивают, что ресурсы могут быть как материальными, так и нематериальными, а способности - всегда нематериальны (их нельзя увидеть), достаточно сложно оценить в денежном выражении, и их почти не возможно отделить от бизнес-единицы.

Способности классифицируют по разным признакам, но одна из наиболее популярных классификаций следующая[61]:

1. индивидуальные или специфические;

2. процессы;

3. организационные способности.

В случае выделения способностей от ресурсов, считается, что способности чаще являются источником конкурентного преимущества, так как их сложнее создавать и имитировать. Ресурсы - это производственные активы, которыми владеет или которые контролирует фирма, способности - это то, что фирма может делать (cсогласно определению Гранта (Grant, 2005)) [58].

Основные направления ресурсного подхода представлены на рисунке 2.3, а суть классификации, авторы и год публикации работы - в табл. 2.2.

Рис. 2.3. Основные направления ресурсного подхода

Таблица 2.2.

Основные направления ресурсного подхода

Название теории/ресурсов	Суть выделения	Автор, год.
VRIN/Разнородность ресурсов	Критерии ресурсов для достижения CA и SCA. Ресурсы - это все активы, способности, процессы.	Барни (Barney), 1991.
Ключевые компетенции	Ключевые компетенции - комбинация ресурсов и способностей фирмы как источник CA.	Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), 1990.
Нематериальные ресурсы	Ресурсы делятся на материальные и нематериальные. Нематериальные в большей степени способствуют SCA.	Грант (Grant), 1991, Холл (Hall) 1992
Познавательный подход (Knowledge based view) - KBV	Знание как ресурс. Фирма должна специализироваться на интеграции, преобразовании и создании знания.	Каплан и Нортон (Kaplan and Norton), 1992;Коннер и Прахалад (Conner and Prahalad), 1996; Грант (Grant), 1996.
Динамические способности (Dynamic capabilities view) - DCV	Новый взгляд на ресурсы, с динамической точки зрения. Способность фирмы создавать, изменять, перегруппировывать внутренние и внешние компетенции как реакция на изменения рынка.	Тис, Писано, Шуэн (Teece, Pisano, Shuen) 1997.

Бывает достаточно трудно классифицировать направления развития ресурсной теории, так как некоторые авторы считают познавательный подход (KBV) и знание, соответственно, нематериальным ресурсом, а другие - способностью.

На самом деле направлений развития теории было гораздо больше - как основной источник конкурентного преимущества выделялись человеческие ресурсы, инновации, организационные способности, процессы (routines - рутинные, повторяющиеся процессы).

Аббревиатура VRIN в 2001[32] году была заменена Барни на VRIO, при этом I - inimitable - не имитируемые ресурсы стали включать в себя N - non substitutable - не заменимые, а O означает organizational capabilities - организационные способности.

В последнем слове ресурсной теории - теории динамических способностей, которая рассматривает способности фирмы не со статической, а с динамической точки зрения, так же появилось новое направление. Согласно этой концепции способности фирмы бывают 3х уровней - организационные, динамические и трансформационные, при этом сочетание первых двух уровней способностей может привести к конкурентному преимуществу, а наличие третьего уровня - трансформационных способностей - к устойчивому конкурентному преимуществу.

C точки зрения динамических способностей упор делается на стратегические процессы, т.е. механизмы, с помощью которых фирма создает и использует новые навыки и способности, чтобы быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, несмотря на зависимость от направления выбранной стратегии (так называемая path-dependence) и технологическую и организационную ригидность [48].

Возвращаясь к вопросу классификации ресурсов в RBV, хочется привести классификацию, данную Фахи (Fahy, 2000) [41] и Хантом и Мадхаварамом (Hunt and Madhavaram) [44], рисунок 2.4.

Рис. 2.4. Классификация ресурсов фирмы с точки зрения RBV.

Прежде чем перейти к третьей теории конкурентного преимущества, отношенческому подходу, необходимо выявить различия между двумя классическим подходами - рыночным и ресурсным. Это поможет обосновать выделение отношенческого подхода в отдельную теорию. Основные отличия между теориями представлены в табл. 2.3[34].

Таблица 2.3.

Различия между рыночным (IO) и ресурсным (RBV) подходами.

Предмет расхождений	IO	RBV
Объект анализа	отрасль	фирма (совокупность ресурсов)
Взаимосвязь между окружением, ресурсами и стратегией	SCP -подход - Structure-Conduct -Performance, т.е. структура, поведение, благоприятное положение на рынке. Ресурсы - часть внедрения стратегии, которая зависит от условий в отрасли.	Ресурсы диктуют основу стратегии. Стратегия должна дать возможность фирме лучше использовать ресурсы.
Источники различия в успешности фирм	Внешние - отрасль, ее структура и т.д.	Внутренние - ресурсы предприятия
Природа ренты	Рыночная сила и монополия	Рикардианская и квази рента, т.е. недостаточность ресурсов и разница между ценностью актива при его наилучшем использовании и его ценность при следующем, после лучшего использовании.

Таким образом, рыночный подход (промышленного предприятия) рассматривает условия отрасли как источник различий между фирмами на рынке, при этом стратегия базируется на правильном выборе отрасли, в то время как ресурсный подход сосредоточен на фирме и ее ресурсах, исходя из наличия которых, выбирается стратегия.

Отличие в объекте анализа объясняет наличие третьей, самой современной теории конкурентного преимущества - отношенческой. Ее суть заключается в том, что объектом анализа становится не одна фирма, а отношения между фирмами - в форме альянсов, сетей и так далее. То есть основой конкурентного преимущества выступает обмен ресурсами (способностями, компетенциями, знаниями).

По определению Ф. Контрактора (Contractor, 2002) отношенческий подход называют «третьей ногой стратегической теории» [37]. Основой этого подхода является работа Дайера и Сингха (Dyer and Singh), выпущенная в 1998 году [40]. Авторы выделяют четыре источника межфирменного конкурентного преимущества:

1. специфические отношенческие активы (relation-specific assts);

2. процедуры обмена знаниями (knowledge-sharing routines);

3. комплементарные ресурсы и способности (complementary resources and capabilities);

4. эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика по расположению (site specificity), специфика физических активов (physical asset specificity) и специфика человеческих ресурсов (human asset specificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Процедуры обмена знаниями касаются постоянного обучения или решения задач, касающихся сотрудничества фирм, и необходимых для достижения отношенческого конкурентного преимущества. Считается, что часто партнеры являются лучшим источником уникальных идей, чем отдельные компании, что приводит к улучшению продукта и процессу инноваций.

Комплементарные ресурсы представляют собой эффект синергии от объединения компаний. Это означает, что ресурсы компаний по отдельности в сумме будут меньше, чем те же ресурсы, объединенные вместе. Считается, что для партнерства будет лучше, если компании имеют доступ к разным ресурсам - это обеспечит более сильный эффект синергии.

Эффективное управление - это важный элемент достижения межфирменного конкурентного преимущества. Оно влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей для объединения из нескольких компаний является установление механизмов и органов управления, которые минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения ценности.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может так же быть устойчивым, так как межфирменные сети создают большое количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (Dyer and Singh, 1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют имитации отношенческого преимущества:

1. межфирменная связь общих ресурсов (interoganisational asset interconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;

2. недостаток партнеров (partner scarcity) - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;

3. неделимость ресурсов (resource indivisibility) - комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;

4. организационное окружение - примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы - условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

Отношенческое конкурентное преимущество создает сверх-прибыль за счет межфирменных отношений. Оно не может быть создано одной из фирм-участников, а только в рамках партнерства.

Отношенческий подход объясняет существование долгосрочной прибыли как результат, основанный на сетевых отношениях, или, точнее, на ресурсах, которые глубоко вплетены в межфирменные отношения [40]. Подход имеет много общего с ресурсной теорией, так как серьезно рассматривает ресурсы фирм, однако выходит за рамки одной компании. Идея заключается в том, что в некоторых случаях межфирменные связи дают более эффективную базу для достижения преимущества, основанного на ресурсах, чем если бы предприятие работало само по себе. Соответственно, в случаях успешного сотрудничества, говорят о кооперативных ключевых компетенциях (cooperative core competencies) [39].

Таким образом, основное отличие всех теорий конкурентного преимущества - это их подход к объекту исследования. В рыночном подходе это отрасль, в ресурсном - сама фирма или ее ресурсы, в отношенческом - взаимоотношения между фирмами. Для анализа конкурентного преимущества фирмы могут и должны использоваться наработки всех трех теорий.

В связи с достаточно неразработанной, частично спорной, а иногда откровенно тавтологической системой определений, которые используются в теории конкурентных преимуществ, в конце раздела представлены только основные определения разных авторов, которые кажутся наиболее логичными - вне зависимости от первоочередности высказываний или принадлежности к той или иной теории.

В табл. 2.4. приведены основные определения теории конкурентных преимуществ.

Понятие	Определение	Автор, год
Конкурентное преимущество	Возникает если фирма может создать для покупателей ценность, превышающую затраты по ее созданию.	Портер (Porter), 1985.
Конкурентное преимущество	Преимущество, которое есть у компании над конкурентами на определенном рынке.	Кей (Kay), 1993
Конкурентное преимущество	Все, что отличает фирму или ее продукцию в положительную сторону от ее конкурентов или их продукции с точки зрения потребителей (конечных потребителей).	Фахи (Fahey), 1989
Конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов.	Барни (Barney), 1991
Устойчивое конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов, преимущества которой не могут быть скопированы конкурентами.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Включают в себя все активы, способности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информацию, знания и т.д., контролируемые фирмой и позволяющие ей проводить стратегии повышения производительности и эффективности.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Это активы, которые можно увидеть, оценить и торговать (не обязательно материальные).	Макадок (Makadok), 2001
Способности	Это активы, которые нельзя увидеть (поэтому они нематериальные), оценить, и которые могут быть проданы только вместе с единицей бизнеса.	Макадок (Makadok), 2001
Динамические способности	Это способность интегрировать, создавать и изменять внутренние и внешние компетенции, чтобы противостоять быстрым изменениям среды.	Тис, Писано и Шуэн (Teece, Pisano and Shuen), 1997
Динамические способности	Способность организации целенаправленно создавать, расширить или модифицировать свою ресурсную базу.	Хелфат (Helfat), 2007

Все теоретические подходы и теории, описанные в дипломном проекте, за исключением методов оценки конкурентоспособности, являются зарубежными разработками. Если в 80-е и 90-е годы прошлого века центр стратегического менеджмента находился в Америке, а если еще точнее, то в Гарвардском университете, то сейчас ситуация несколько изменилась. В первую очередь (и это очень заметно), появляются работы авторов с индийскими, китайскими фамилиями - при этом они учатся в американских или английских университетах. Можно так же отметить, английские ученые вносят заметный вклад в развитие теории стратегического менеджмента.

Российские авторы известны только внутри России, и их «разработки» заключаются большей частью в адаптации и переработке зарубежных теорий с опозданием на 10 лет. Необходимо признать, что современная наука шагнула достаточно далеко, а мы все еще пытаемся посчитать конкурентоспособность предприятия по конкурентоспособности товара, и во всех учебниках пишем, что модель 5 сил Портера используется для оценки конкурентоспособности предприятия. Неточность определений, вызванная, в том числе, низкокачественными переводами литературы, отсутствие устоявшейся лексики (и нежелание указывать оригинальные термины), многолетняя любовь к «заимствованию» целых кусков чужого текста, делает изучение российских источников крайне затруднительным и низкоэффективным времяпровождением. Советская школа экономистов сильна в планировании работы предприятия на основе пятилетних планов развития страны, но никак не в стратегическом планировании, которое не всякий автор учебника отличит от стратегического менеджмента.

2.1.2 Применение теории конкурентных преимуществ для стоматологии Х города Москвы

В силу описанных теоретических сложностей самой концепции конкурентных преимуществ, ее применение на практике в России и для небольшой фирмы представляется если не невозможным, то затруднительным.

Тем не менее, у теории вполне может быть практическое применение.

Нет необходимости выписывать ключевые компетенции Стоматологии Х города Москвы - у нее их нет, так же, как нет и устойчивого конкурентного преимущества, и даже просто конкурентного преимущества.

Доказательство этому утверждению можно легко найти в определении конкурентных преимуществ, в которое включены многие понятия и действия, например, такие, как стратегия, которую сложно скопировать конкурентам. Сложно и одновременно просто копировать то, чего нет - такой же «стратегии» придерживается множество других стоматологий.

У компании, скажем честно, почти нет особенностей, которые отличали бы ее в положительную сторону от ее конкурентов - кроме, возможно, одного - это «золотые руки» главного врача, который создает компании репутацию и имеет большой опыт в протезировании и косметической стоматологии. Однако, это не означает, что таких же «умельцев» нет в других стоматологиях Москвы.

Прохождение практики в Стоматологии Х заставляет задуматься о том, как вообще продолжает существовать клиника, в которой руководство считает, что конкурентов у них нет, так же как нет представления о своих клиентах, направлений работы и т.д.

На уровне Стоматологии Х речь может идти о выявлении возможных источников конкурентных преимуществ, обосновании направлений работы по их развитию с последующей реализацией этих преимуществ.

Можно выявить следующие «зачатки» особенностей, которые отличают Стоматологию Х от других учреждений:

1. заинтересованность руководства фирмы в предоставлении услуг по протезированию, подкрепленная опытом и хорошей репутацией;

2. установление хороших отношений с клиентами, которое побуждает их повторно обращаться в эту же стоматологию и по другим стоматологическим проблемам;

3. благоприятный климат внутри коллектива.

Для того, чтобы эти достоинства Стоматологии Х начали оказывать положительное влияние на финансовый результат, необходимо обдумать варианты их развития и защиты от копирования, придания им «уникальности». Эти направления будут более подробно рассмотрены в 3й главе.

Перспективным направлением будет рассмотрение источников преимуществ с точки зрения отношенческого подхода - компании необходимо серьезно задуматься об установлении отношений с новыми компаниями или изменении отношений с партнерами для создания партнерств. Это может быть сотрудничество с научными институтами - и предоставления своих мощностей для апробации методик, использование связей с бывшими сокурсниками для повышения квалификации и ознакомления с новыми методиками, сотрудничество со средствами массовой информации (особенно профильными), создание программ по поощрению клиентов вместе с производителями и т.д.

2.2 Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии

2.2.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии

Прежде чем перейти к вопросу о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место занимает реализация стратегии в системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического планирования, самая популярная состоит из 3х [38]:

1. формулировка стратегии (strategy formulation);

2. реализация стратегии (strategy implementation);

3. оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое по своей сути действие, и состоит еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

На рисунке 2.5. представлены этапы стратегического менеджмента в наиболее распространенном варианте. Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.



Рис. 2.5. Содержание этапов стратегического менеджмента

Просто классификация этапов стратегического менеджмента не дает представления о том, как они соотносятся друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между этапами стратегии оптимально подходит 4х этапная модель, которая представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. 4х этапный процесс стратегического менеджмента

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента начинается с разных этапов - это может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы - т.е. осознать свое положение на рынке, а потом уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается не только, и, собственно, не столько в разработке стратегии, которая содержится в одной фразе, и часто указывается в рекламных материалах компании - это сложный, многозадачный процесс, все составные части которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии уже представлены в работе, остановимся на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в рамках продуктов и рынков.

Задачи компании - это то, что должно получиться в результате планируемой деятельности. Они указывают, что должно быть выполнено, к какому сроку и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие от задачи, цель - это свободное рассуждение о том, чего хочет добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация подробно рассматривались в первой главе - это еще одна часть этапа формулировки стратегии.

Реализация - это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан факт, что только 10% стратегий успешно реализуются. Согласно Карпентеру и Сандерсу (Carpenter and Sanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии - процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50] подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают влияние различные факторы, как внутренние, так и внешние. Их влияние может быть оценено как положительное и отрицательное. Классификация факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 2.5.

Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
· благоприятные изменения окружающей среды · ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения · возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии · информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	· противодействие со стороны отдельных лиц и групп · недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии · негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

Аакер и Миллз (Aaker and Mills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

1. люди;

2. структура

3. системы

4. культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через которые реализовывается стратегия. Системы - это бюджетирование, бухучет, информация, планирование - все, что связано с реализацией стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы и символические действия. Люди - это объединения сотрудников, их опыт, знания.

Буржуа и Бродвин (Bourgeois and Brodwin,1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

1. командная модель (command model) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;

2. модель изменений (change model), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;

3. совместная модель (collaborative model) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;

4. культурная модель (cultural model) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос «Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?»;

5. модель роста (crescive) - когда движение идет с низу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме этого, популярна классификация, предложенная Хартом (Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generative and transactive) [29].

Выбор подхода к реализации стратегии зависит от особенностей организации - четырех ключевых компонентов реализации стратегии - людей, структуры, культуры и системы. Модель роста не будет эффективна на предприятии с директивной системой управления, и использование этого подхода может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Процесс реализации стратегии

На первый этап - резюме видения и стратегии предполагает, что работа по формулировке стратегии выполнена на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет стоить. Сотрудничество между менеджерами на этой стадии является критичным, так как они конкурируют за ресурсы организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе - интеграции программ происходит увязка разработанных программ в единое целое - они рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных программ. После их утверждения, программы могут начинать реализовываться.

Пятый этап - сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько простых советов, которые чрезвычайно трудно выполнить на практике[36]:

1. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных «инструментов» менеджмента - это простота - выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;

2. общий язык. Как уже было описано, и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;

3. распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа - это основа и секрет успешной реализации стратегии;

4. баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями - это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;

5. точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;

6. единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;

7. регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;

8. связь реализации и финансовой структуры: бюджетов, измерений, вознаграждений. Это аксиома, но действия и ресурсы, необходимые для реализации стратегии должны отражаться в бюджете компании.

2.2.2 Выбор подхода к реализации стратегии для Стоматологии Х города Москвы

В рамках Стоматологии Х можно говорить об изменениях, которые будут привнесены руководством, поэтому модели роста, культурная модель и совместная модель не могут и не будут использованы.

Проблема заключается в том, что менеджмент компании не видит необходимости в переменах, не заинтересован в них и их проведении. Не секрет, что любая стратегия может остаться не реализованной, если ей не уделяется достаточно внимания.

Для компании в качестве подхода к реализации стратегии было оптимальным использовать модель изменений - т.е. решения по стратегии должны производиться руководителем компании, а для их внедрения необходимо изменить структуру, а так же произвести множество изменений в деятельности компании.

2.3 Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов

2.3.1 Оценка реализации стратегии - третий этап стратегического менеджмента

Чаще всего остается не рассмотренным вопрос оценки стратегии (strategy evaluation), составляющий третий этап стратегического менеджмента.

Этот этап не столь значителен, как реализация стратегии, тем не менее от того как проводится оценка стратегии, зависит возможность коррекции стратегии в случае изменения обстоятельств.

Для получения успешных результатов и достижения целей организации, необходимо проводить постоянный мониторинг реализации стратегии. Стратегия не может быть адаптирована под изменяющиеся обстоятельства без процесса оценки стратегии.

Оценка стратегии проводится топ-менеджерами с целью установить реализуется ли стратегия таким образом, чтобы отвечать целям организации. Оценка делает упор на измерении результатов стратегических действий. С другой стороны, контроль позволяет обратить внимание на разрыв, существующий между ожидаемыми и фактическими результатами. Оценка стратегии так же является попыткой посмотреть дальше очевидных фактов, касающихся состояния фирмы в краткосрочном периоде, и принять во внимание более фундаментальные факторы и тренды, которые, по сути, определяют успех компании в целом.

Если оценка и контроль проводятся правильно, то они охватывают три области:

1. измерение процесса;

2. обратная связь;

3. установление зависимости между действиями и вознаграждением.

Процесс оценки стратегии производится в 5 этапов.

1. определение того, что необходимо измерить - менеджеры должны выделить процессы реализации и результаты, которые необходимо отслеживать и оценивать;

2. определение стандартов деятельности - деятельность должна иметь определенные границы оценки, с учетом приемлемых отклонений. Стандарты могут устанавливаться не только для конечного этапа, но и для промежуточных;

3. сравнение фактической деятельности со стандартом - если фактические результаты находятся в рамках желаемых стандартов, процесс измерения на этом заканчивается;

4. принятие мер по коррекции действий - если фактические результаты выходят за рамки стандартов, необходимо предпринять действия для корректировки отклонений, для чего необходимо определить следующее:

a) является ли отклонение случайным;

b) правильно ли осуществляются процессы;

c) достаточны ли процессы для достижения желаемого стандарта.

Предпринятые действия должны не только скорректировать отклонения, но и предотвратить их повторение.

Исследования показывают, что менеджеры лучше организуют первые два этапа, чем последующие.

Существует три типа контроля: стратегический, тактический и операционный. Стратегический контроль сфокусирован на базовом стратегическом направлении корпорации по отношению к окружающей среде. Он рассматривает организацию как целое и направлен на долгосрочные цели (один год и более), такие как возврат на инвестиции и изменения акционерной стоимости. Стратегический контроль измеряет понятия efficiency и effectiveness, которые переводятся на русский язык как эффективность. Однако в стратегическом менеджменте эти термины различаются, effectiveness представляет собой отношение результата к планируемым показателям, а efficiency - отношение результата к затратам. Таким образом, в русском языке наиболее близким переводом этих понятий является эффективность для efficiency и результативность для effectiveness.

Тактический контроль относится к выполнению стратегического плана. Он направлен на программы реализации и может применяться для среднесрочных периодов (от шести месяцев до года), для контроля доли рынка по отдельным товарным категориям.

Операционный контроль используется для краткосрочных периодов (от одного дня до шести месяцев) для определения действий, которые необходимо предпринять сегодня для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Примером операционного контроля является, например, ежедневный контроль брака, с немедленной связью с рабочими для исправления недостатков.

Существует так же иерархия контроля - он осуществляется на корпоративном, дивизиональном и функциональном уровне. На корпоративном уровне контроль направлен на поддержание баланса между различными видами деятельности корпорации как единого целого. Наиболее важны стратегический и тактический контроль. Ключевой показатель - годовая прибыль. На дивизионном уровне контроль направлен на поддержание и улучшение конкурентного положения. Доминирует тактический контроль. Доля рынка и стоимость единицы продукции должны отслеживаться на ежемесячной и ежеквартальной основе. На функциональном уровне роль контроля проявляется в развитии и мотивации функциональных компетенций. Количество выполненных заказов, количество жалоб от клиентов, количество дефектов учитываются на ежедневной и еженедельной основе. Из-за небольшого временного промежутка, основными видами являются операционный и тактический виды контроля.

Оценка деятельности компании достаточно часто является оценкой уже свершившегося факта - например, при определении такого показателя как ROI (Return on Investment - окупаемость инвестиций), необходимо иметь показатели, которые могут быть рассчитаны только после того как прибыль за период получена. Необходимо разработать систему мер, которая могла бы предсказывать возможную прибыльность. Такие системы называются steering или feed-forward controls, что можно перевести на русский язык как система опережающего контроля, так как они измеряют переменные, которые влияют на будущую прибыльность. Примером контроля такого типа может служить использование контрольных графиков в статистическом процессном контроле (Statistical Process Control - SPC).

Возможно осуществлять контроль как за деятельностью (процессом), так и за результатами (выход). Поведенческий контроль определяет, как должны проводиться процедуры, процессы и т.д. Выходной контроль определяет, что должно быть достигнуто, и направлен на конечный результат, цели или ключевые моменты. Поведенческий и выходной контроль не являются взаимозаменяемыми, и должны проводиться параллельно.

Несмотря на выделение нескольких этапов в процессе стратегического менеджмента, важно отметить, что все они чрезвычайно тесно связаны между собой. Особенность стратегии заключается в том, что даже гениальная стратегия не может быть воплощена без грамотного организованного процесса реализации и контроля за этим процессом.

2.3.2 Российские особенности реализации и оценки стратегии

Особенностью российского способа реализации и оценки стратегии является, прежде всего:

1. отсутствие четкого понимания иерархии стратегий, что позволяет писать о стратегии предприятия, а затем оценивать конкурентную стратегию;

2. отсутствие понимания этапов стратегического менеджмента, что дает возможность совмещать реализацию стратегии с ее оценкой;

3. отсутствие материалов по российской практике - кроме, пожалуй, теоретических заметок о реализации стратегий различных субъектов федерации и коротких статей о внедрении Balanced Scorecard на предприятии.

Вышеперечисленные особенности, а так же традиционная закрытость российских предприятий, не дают возможность оценить реализацию стратегии или оценку стратегии кроме как в рамках шкалы "реализовали- не реализовали», и только в случае наличия четко сформулированных целей и задач. Большинство предприятий ограничиваются написанием миссий и видения, которые, возможно, отражают представление менеджмента о роли организации в мире и причинах ее существования, но очень далеки от реальных показателей.

Система Balanced Scorecard (BSC), разработанная Капланом и Нортоном (Kaplan and Norton) является, несомненно, ценным инструментом на этапе реализации стратегии, но понимание общих принципов BSC не дает понимания о реализации стратегии на предприятии, хотя указывает на то, что об этом задумываются.

Как происходит оценка стратегии в России - это вопрос, на который еще сложнее ответить, но нет оснований полагать, что это происходить лучше, чем в остальном мире, то есть из 100 стратегий реализуются 10, при этом менеджеры компаний считают, что 50.

В качестве практических рекомендаций и замечаний по реализации стратегии, а так же оценки стратегии для Стоматологии Х города Москвы хотелось бы отметить следующее:

1. установить реальные количественные показатели, сроки их исполнения и ответственное лицо;

2. каждая стратегия должна быть подкреплена планом, бюджетом и распределением ресурсов;

3. составить план по отслеживанию фактических результатов и установить критические точки для показателей;

4. для реализации любой стратегии компании потребуется обучение и мотивация персонала.

3. Повышение конкурентоспособности стоматологической клиники

3.1 Особенности рынка стоматологических услуг

Прежде всего, необходимо определить, чем отличается услуга от товара, а так же особенности медицинских услуг.

Считается, что услугой можно назвать все, что можно продать, но нельзя уронить на ногу. В научной формулировке под услугами обычно понимаются нематериальные производимые для целей сбыта ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную оценку. Основные отличия услуг от товаров представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Различия услуг и товаров

Товары	Услуги
Материальные	Нематериальные
Однородные	Разнородные
Производство и сбыт отделены от потребления	Производство, сбыт и потребление происходят одновременно
Имеют срок хранения, могут складироваться	Не могут храниться, нельзя собрать про запас
Вещь	Процесс или деятельность
Основная ценность создается на заводе	Основная ценность создается во время взаимоотношений покупатель-продавец
Клиенты обычно не участвуют в процессе производства	Клиенты участвуют в производстве
Происходит переход собственности (владения)	Перехода собственности не происходит

Медицинская услуга - это совокупность необходимых, достаточных, добросовестных, целесообразных профессиональных действий медицинского работника (исполнителя, производителя услуг), направленных на удовлетворение потребностей пациента (заказчика, потребителя услуг).

Можно выделить следующие особенности медицинской услуги:

· неразрывность процессов потребления и производства (процессы предоставления и потребления медицинских услуг неотделимы друг от друга ни в пространстве, ни во времени);

· многовариантность (результат разнообразен по сроку, необходимости повторного воздействия, качеству);

· низкая эластичность спроса (насущность потребности в услугах здравоохранения практически исключает заменяемость);

· неопределенность и непредсказуемость получаемого результата (результат состоит непосредственно в развитии человека и имеет индивидуальные качества и характеристики, которые не могут быть скопированы или воспроизведены);

· неоднородность качества (качество медицинских услуг во многом зависит от того, кто и в каких условиях их оказывает).

Классификация медицинских услуг приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Классификация медицинских услуг

Параметр классификации	Наименование	Содержание
По сложности	Простая	Выполняется по схеме пациент-специалист (например, измерение давления).
	Сложная	Требует определенного состава персонала, технического и фармацевтического оснащения, специальных помещений и и состоит из сочетания двух и более простых, дополняющих друг друга услуг.
	Комплексная	Включает набор сложных и простых услуг и заканчивается либо постановкой диагноза, либо проведением определенного этапа лечения.
По функциональному назначению	Лечебно-диагностические	Направлены на установление диагноза или лечение заболевания
	Профилактические	диспансеризация, вакцинация, физкультурно-оздоровительными мероприятия
	Восстановительно-реабилитационные	социальная и медицинская реабилитация больных
	Транспортные	перевозка больных, в частности, с использованием службы «Скорой помощи»
	Санитарно-гигиенические	мероприятия по карантину, санпросветработа, санитарно-эпидемиологический контроль и надзор
По условиям оказания	На дому
	В амбулаторно-поликлинических условиях
	В процессе транспортировки	«Скорая помощь»
	В условиях стационара
	В условиях интенсивной терапии и реанимации
	В условиях карантина
Направление услуги	Пассивная	спрос-удовлетворение
	Активная	отсутствие спроса-удовлетворения

У медицинских услуг выделяют следующие особенности - рисунок 3.1.:



Рис. 3.1. Особенности медицинских услуг.

В дипломной работе рассматривается рынок стоматологии. На стоматологическом рынке выделяют следующие виды услуг - рисунок 3.2.:



Рис. 3.2. Классификация стоматологических услуг.

На стоматологическом рынке выделяют две основных особенности, важных для успешной организации бизнеса:

1. визит в стоматологию совершается по необходимости и часто связан со страхом - поэтому деятельность стоматологической фирмы должна быть направлена на снятие психологического напряжения в том числе;

2. пациент не может объективно оценить качество услуг. Большинству клиентов сложно отличить высококачественную работу от обычной, особенно если речь идет о невидимой части работы, а критерием оценки становится «болит-не болит» и т.д. Для успеха бизнеса очень важно, чтобы клиент был удовлетворен качеством оказанной услуги, на что влияет так же правильное позиционирование клиники и уровень сервиса.

3.2 Оценка конкурентоспособности стоматологической клиники

С учетом структуры дипломного проекта, оценку конкурентоспособности стоматологической клиники будет оптимально проводить в 2 этапа - на первом этапе оценить конкурентоспособность предприятия по различным российским методикам, а на втором этапе разработать стратегии предприятия - от корпоративной до конкурентных.

К сожалению, и об этом надо сразу сказать до представления результатов анализа, для проведения полноценного анализа конкурентоспособности предприятия не хватает данных по рынку, по аналогичным предприятиям отрасли, а так же в некоторой степени знаний по специфике работы предприятия.

Поэтому проведение некоторых видов анализа не представляется возможным, либо потребовало использования методов экспертных оценок.

В ходе написания дипломной работы был выполнен финансовый анализ Стоматологии Х города Москвы, данные из которого будут использованы в работе, а сам анализ представлен в Приложении 1 к работе.

3.2.1 Краткое представление Стоматологии Х города Москвы

Стоматология Х города Москвы находится на Юге города, около 3х минут ходьбы от метро Академическая, не на самой улице, а в глубине. Указателей на Стоматологию нет, реклама в районе не размещается. Помещение клиники подвальное, но с качественным ремонтом. В непосредственной близости от Стоматологии Х находится еще 2 стоматологии.

Стоматология оказывает средний диапазон услуг, с особым акцентом на протезирование. Практически все особенности клиники связаны с предпочтениями ее руководителя - главного врача, который так же является акционером. У него сложился достаточно широкий круг клиентов, которые посещают клинику не только в связи с протезированием, но и для лечения кариеса, отбеливания зубов и т.д. Так как руководитель не хочет заниматься имплантацией, то это направление, хотя и присутствует в клинике, никак не рекламируется и не продвигается руководством. Оборудование качественное, но не новое, методы работы, используемые в клинике, применяются на рынке как минимум в течение 5-10 лет.

Стоматология на 8 кресел, в день принимает около 45 клиентов, из них 8-10 первичных. Основные виды услуг - протезирование и лечение кариеса. Самый доходный вид услуг - имплантация и протезирование.

Организационная структура клиники представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Организационная структура Стоматологии Х города Москвы.

Клиника была создана в 1998 году и постепенно формировалась от клиники одного врача до сегодняшнего уровня (среднесписочная численность 53 человека). Организационная структура очень условна, фактически все врачи подчиняются главному врачу и не различаются по уровню.

Ценовая политика, кадровая политика и т.д. отсутствуют, изменения вносятся по указанию Главного врача.

У Стоматологии Х города Москвы есть свой сайт, который редко обновляется, и содержит информацию о том, что это клиника «бизнес-уровня».

Стоматология Х города Москвы не проводит рекламных компаний, не анализирует состав клиентов, не проводит маркетинг рынка и т.д. Руководитель Стоматологии Х считает, что конкурентов у компании нет.

Несмотря на подобные методы управления, финансовое положение компании устойчивое. При этом видно, что Стоматология Х не использует имеющиеся денежные средства оптимальным образом, тогда как имеет возможность оказывать услуги в кредит, например, по ДМС.

Компания остается на рынке за счет лояльности клиентов, которые приходят в клинику по рекомендации знакомых, делавших протезирование у Главного врача - результаты его работы действительно заслуживают восхищения.

3.2.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Данный раздел практически полностью представляет собой российские методики оценки конкурентоспособности предприятия. Это связано с тем, что в мировой практике сейчас принято количественно оценивать конкурентоспособность стран, для чего разработаны специальные индексы и методики. Точнее сказать, что существуют рейтинги конкурентоспособности стран, естественно, имеющие количественное выражение.

Конкурентоспособность предприятия существует как некая характеристика, иногда представляемая в графическом виде, но потребности выразить эту величину количественно у большинства зарубежных специалистов не возникает. Так же необходимо сказать, что матричные методы, которые мы активно перечисляем как методы оценки конкурентоспособности предприятия по сути своей не являются непосредственно оценкой этой самой конкурентоспособности. Матричные методы - те самые матрицы BCG, ADL и т.д. - это инструменты стратегического анализа, который по сути своей направлен на выявление положения предприятия на рынке, а так же направлений его развития.

Поиски уровня конкурентоспособности (зачастую через конкурентоспособность продукции) напоминают анекдот о приборах:

«- Приборы!

- 200!

- Что 200?

-А что приборы?»

Численная оценка конкурентоспособности предприятия, к которой так стремятся российские специалисты, не дает полного понимания состояния предприятия, даже в динамике, хотя большинство статей заканчиваются на счастливом извлечении корня третьей степени из произведения трех индексов, рассчитанных в несколько этапов. Мало знать динамику своего коэффициента, надо еще рассчитать этот коэффициент для других предприятия - только тогда можно проводить какой-то анализ. И не факт, что этот анализ будет чем-то более глубоким, чем обычный финансовый. Потому что есть моменты, которые не отразить даже с помощью оценки нескольких индексов потенциала предприятия - это прогноз развития ситуации на рынке. Коэффициент конкурентоспособности Вашего предприятия мог зашкаливать несколько лет назад, но с появлением нового устройства на рынке, все Ваши расчеты могли пойти прахом - как, например, случилось с производителями кассет (музыкальных и видео), да и DVD дисков тоже - сейчас люди используют другие носители и бесплатно качают контент из Интернета.

Поэтому западный подход, во главе которого стоит определение состояния предприятия (внутренний анализ), определение положения на рынке (внешний), сочетание этих анализов в виде SWOT и, собственно, ответ на вопрос - что делать дальше? - этот путь представляется более перспективным. Естественно, что это не только оценка конкурентоспособности, более этого, это - формулировка стратегии (что эквивалентно стратегическому планированию), но только такой подход действительно способствует развитию предприятия.

Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия было выбрано несколько методов, которые представлены в работе. К сожалению, определяющим фактором при выборе методов стала не их принадлежность к различным группам, надежность или т.д., а наличие данных для их осуществления.

В качестве материала по рынку стоматологии был использован маркетинговый отчет Консалтинговой компании «Амико».

Установить авторство некоторых методик, точнее, фактическое авторство, не всегда представляется возможным, поэтому в работе методы будут называться по фамилиям лиц, их опубликовавших.

Первые два метода - представленные по работам [12] Криворотова В.В. и Воронова Д.С. [9] являются количественными, расчетными и интегральными, что объясняет сходство результатов оценки.