Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

Контрольная работа

по дисциплине «Управление конкурентоспособностью фирмы»

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ооо "ПУРАГРОУК" НА РЫНКЕ МЯСНОЙ ПРОДУКЦИИ ГОРОДА тЮМЕНИ

студента 2 курса

направления «Менеджмент»

очная форма обучения,

группа 36Мм143

Газгиреева А.Ю.

Проверил:

Замураева Л.Е.

Тюмень 2015



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА МЯСНОЙ ПРОДУКЦИИ Г. ТЮМЕНИ

2.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

3.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО "ПУРАГРОУК" И РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры продукции, но и зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, сложившаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия. Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов, учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка, разработку и претворение действенных стратегий по повышению конкурентоспособности.

Актуальность данной темы для компании заключается в том, что на сегодняшний день на рынке мясной продукции довольно большое количество игроков. Для того, чтобы компания приносила прибыль, она должна быть конкурентоспособной. Данная работа поможет определить слабые стороны компании и разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности компании.

Цель данной работы - Оценить конкурентоспособность компании ООО "ПУРАГРОУК" и разработать комплекс мероприятий по ее повышению.

Для того, чтобы достигнуть поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Провести конкурентный анализ рынка мясной продукции г. Тюмени;

2. Изучить теоретические аспекты конкурентоспособности;



1. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА МЯСНОЙ ПРОДУКЦИИ Г. ТЮМЕНИ

Для проведения конкурентного анализа отрасли, совершим некоторые последовательные действия в соответствии с семью этапами.

На первом этапе определим экономические характеристики отрасли. Темпы роста рынка. В Таблице 1 приведено количество юридических лиц, занимающихся мясной торговлей.

Таблица 1.

Количество юридических лиц, занимающихся мясной торговлей, на юге Тюменской области.

	2011	2012	2013	2014	2015
Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами	459	541	581	605	620
Темп прироста, %	-	17,9	7,4	4,13	2,47

Темп прироста в Таблице 1 рассчитан по следующей формуле:

Рассмотрим оборот компаний, занимающихся мясной торговлей. Данные приведены в Таблице 2.

Таблица 2.

Оборот организаций, занимающихся мясной торговлей, на юге Тюменской области, млн.руб.

	2010	2011	2012	2013	2014
Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.	1303849,1	1749734,1	2302077,2	2876031,1	3229014,4
Темп прироста, %	-	34,19	35,29	21,73	14,28

Тип рынка, на котором работает компания можно отнести к близкому к совершенной конкуренции, так как он соответствует параметрам данного типа:

- большое количество фирм;

- продукция дифференцирована;

- условия вступления в отрасль относительно легкие;

-хороший доступ к информации;

- используется реклама, торговые марки и товарные знаки.

Позиция отрасли мясной продукции в жизненном цикле - рост рынка, так как соответствует признакам данной стадии:

- высокий темп роста;

- высокая конкуренция;

- большой потенциал роста;

- спрос больше предложения.

Темпы технического прогресса в отрасли в данный момент можно оценить как умеренные, так как большинство программ и технологий, способных облегчить и ускорить работу, уже созданы, сейчас разрабатываются новые программы и приспособления.

В мясной торговле сейчас активно используются подъемно-транспортное оборудование модернизация производственных объектов и технологических линий и т.д.

Проанализируем движущие силы развития отрасли. Тюменская область занимает большую часть Западно-Сибирской равнины. Территория Тюменской области составляет на начало 2014 года - 1464,2 тыс.кв.км, что составляет 8,56% территории России. В области насчитывается 29 городов, 38 районов, 28 поселков городского типа, 1483 сельских населенных пункта, 480 муниципальных образований. В Тюменской области среднедушевой доход превышает общероссийский показатель в 1,4 раза и составлял в 2013 году 36327 руб., ввод жилья в эксплуатацию больше аналогичного параметра в России в 1,6 раза. Уровень безработицы ниже того же показателя по России на 0,8%.

Относительно отрасли продажи мясной продукции, можно сказать, что она находится на стадии роста. Область активно наращивает мясные ресурсы, особенно в птицеводстве и свиноводстве, где была проведена серьезная модернизация производственных объектов и технологических линий. За два года производство мяса увеличилось на 12%, в том числе мяса птицы - на 11%, свиней - на 20%. Доля этих отраслей в общем объеме производства мяса составляет 83%. Принимаются меры по наращиванию производства говядины, на долю которой в настоящее время приходится 17%. Поголовье коров чистопородных животных мясного направления за два года выросло за счет собственного воспроизводства на 23%, общая численность чистопородного мясного скота - на 21% и на начало 2014 года составила более 9,5 тыс. голов.

Ситуация по мясу продолжает оставаться достаточно сложной. С одной стороны, с 2000 года в России растёт производство мяса, и мясом птицы, например, мы себя обеспечиваем почти полностью. С другой стороны, мы по-прежнему импортируем около 30 % мяса и мясопродуктов, экспорт же мяса из России незначителен.

Так, в 2013 году мы произвели 7 460 тыс. тонн мясной продукции и импортировали 2 687 тыс. тонн, а потребили 10 041 тыс. тонн.

Это означает, что уровень собственного производства мяса примерно равен 75%, что несколько меньше прописанных в Доктрине продовольственной безопасности 85 %. К 2014 году динамика следующая -- производство мяса птицы увеличилось с 767 тыс. тонн в 2000 году до 3 830 млн тонн в 2013 году (то есть в 5 раз), свинина -- с 1 578 млн тонн до 2 816 млн тонн (в 1,78 раза).

Сложнее всего с расширением собственных объёмов производства мяса КРС, в первую очередь говядины. Так как крупный рогатый скот растёт гораздо медленнее птицы и свиней, инвестиции в производство мяса КРС несколько сложнее и рассчитаны на более долгий срок, порядка 10 лет и более.

В последнее время интерес населения к отечественной продукции постепенно возрастает. Это обусловлено гораздо более высоким качеством мясной продукции по сравнению с продукцией, произведенной в Аргентине и др странах, а также санкциями на зарубежную продукцию.

Для оценки сил конкуренции, действующих на компанию, воспользуемся моделью пяти сил М.Портера, которая говорит о том, что конкуренция в любой отрасли является взаимодействием пяти сил конкуренции Экспертные оценки значения детерминант: 0 - наихудшее значение, 6 - наилучшее значение. В Таблице для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 - средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 - очень высокий).

Таблица 3.

Анализ компании ООО "ПУРАГРОУК" по модели пяти сил М.Портера

№ п/п	Наименование детерминант	Оценка (0-6)
1.	Власть существующих конкурентов	4,6
1.1	Рост отрасли	4,8
1.2	Постоянные издержки	3
1.3	Различия в продукции	3
1.4	Издержки переключения (потребителя)	2
1.5	Информационная сложность (доступ к опыту компании и секретам)	2
2.	Угроза появления новых конкурентов	4,8
2.1	Экономия, связанная с масштабом	4
2.2	Требования к объему капитала	4
2.3	Доступ к каналам распределения	4
2.4	Абсолютные преимущества по издержкам	4
2.5	Доступ к необходимым ресурсам	5.5
3.	Угроза появления товаров субститутов	2
3.1	Относительная цена субститутов	3
3.2	Издержки переключения	4
3.3	Склонность покупателей к субститутам	3
4.	Рыночная власть поставщиков	5
4.1	Издержки смены поставщиков	4
4.2	Уровень концентрации поставщиков	5
4.3	Значение заказов для поставщиков	4
5.	Рыночная власть покупателей	5
5.1	Концентрация покупателей	5
5.2	Объем закупок покупателями	4
5.3	Информированность покупателей	5
5.4	Товары - субституты	3
5.5	Выгоды покупателя	4

Среднее значение показателя по всем пяти силам составляет 4,01, значит уровень конкуренции компании на хорошем уровне. Выявим основных конкурентов компании ООО "ПУРАГРОУК". Для этого составим таблицу 4, где укажем наименование конкурента, рынок, на котором работает компания и ширину ассортимента.

Таблица 4.

Конкуренты ООО "ПУРАГРОУК"

№пп	Наименование компании	Рынок	Ширина ассортимента
1	ТД Хасмайя-Тюмень, ООО	Региональный	несколько групп товаров
2	Свинокомплекс Согласие, ООО	Местный	несколько групп товаров
3	Регион-Халяль, ООО	Региональный	несколько групп товаров
4	Мясодар, ООО	Местный	несколько групп товаров
5	Флагман, ЗАО	Региональный	несколько групп товаров

Теперь необходимо определить стратегическую группу, т.е. группу соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Сделаем это с помощью следующей матрицы на рисунке В матрице рассмотрим два параметра: рынок (местный, региональный) и широта ассортимента.

ООО "ПУРАГРОУК" работает на местном рынке и предлагает несколько групп товаров. Таким образом прямыми конкурентами компании являются следующие компании: ООО «Свинокомплекс Согласие» и ООО «Мясодар».

Ключевые факторы успеха для компании, занимающейся торговлей мясной продукции. Проанализировав некоторые источники и опыт работы компании, можно назвать следующие ключевые факторы успеха в данной отрасли:

- конкурентоспособность цен;

- налаженная оптовая поставка продукции;

- ширина ассортимента;

- формирование базы постоянных потребителей.

-низкие издержки

В долгосрочной перспективе отрасль еще довольно долгое время будет находиться на стадии роста, так как из-за санкций образовалось большое количество ниш, и спрос превышает предложение.



2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Имеется большое множество определений конкурентоспособности фирмы. В настоящее время отсутствует общепринятое экономистами определение конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим несколько из них.

Конкурентоспособность организации - это совокупность свойств, отличающих ее от других хозяйствующих субъектов более высокой степенью удовлетворения своими товарами (работами, услугами) потребностей населения, эффективностью деятельности, возможностью и динамикой адаптации к условиям рыночной конъюнктуры, способностью к экономическому развитию на основе разработки и реализации стратегий конкурентоспособности.

Конкурентоспособность фирмы -- это способность конкурировать за определенный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами.

Конкурентоспособность предприятия -- это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Таким образом, если обобщить ранее указанные определения, то мы можем сказать, что конкурентоспособность фирмы - это совокупность свойств организации, которые помогают ей успешно участвовать в конкурентной борьбе с другими агентами на данном рынке. Она показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. На конкурентоспособность предприятия значительное влияние оказывает социальная среда.

Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филип Котлер.

Современное толкование понятия конкурентоспособности как многофакторного процесса реализации конкурентных отношений предполагает важнейшее условие его осуществления - управление конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия - «деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями».

По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью организацией. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика имеет ограничения по применению. Поэтому их необходимо адаптировать к условиям конкретной организации.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности [4]. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются:

- в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;

- в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;

- в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;

- в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

Доминирование в России компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, просто стоят, ничего не выпускают и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;

- такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;

- любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в современной научной литературе нет единого мнения по их составу. Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации. Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:

1.Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности - совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию.

Показателем тактического управления будет являться совокупность результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании, поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации».

Текущее управление является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

Тактический и оперативный (текущий) уровни управления конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные (до одного года) периоды.

3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций - устойчивой группы взаимосвязанных между собой действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики.

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново.

Существует множество методик оценки и управления конкурентоспособностью фирмы. Рассмотрим некоторые из них.

Методика оценки уровня конкурентоспособности организации с учетом оценки имиджа.

В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам:

1. Конкурентоспособность изделия;

2. Финансовое состояние предприятия;

3. Эффективность маркетинговой деятельности;

4. Рентабельность продаж;

5. Имидж предприятия;

6. Эффективность менеджмента.

К достоинствам данной методики можно отнести наглядность, сравнение. К недостаткам можно отнести следующее: трудоемкость проведения анализа, сложность вычислений, необходимость большого количества информации.

Методика оценки конкурентоспособности по элементам маркетинга. Данная методика основана на том, что критерии конкурентоспособности предприятия группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт;

2. Цена;

3. Доведение продукта до потребителя;

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для расчетов по перечисленным элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия.

К достоинствам данной методики можно отнести объективность, кроме того, в данной методики оценивается маркетинговая деятельность, что редко встречается в других методиках.

К недостаткам относим следующее: оценивается только маркетинговая составляющая деятельности компании, нет комплексной оценки.

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на теории эффективной конкуренции (для промышленного предприятия).

Согласно теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов, в т.ч. ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей КСП. Первая группа - показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом. Вторая группа - показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами. Третья группа - показатели эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. Четвертая группа - показатели КСП товара.

К достоинствам данной методики относим простоту вычислений, наглядность, КСП предприятия можно посмотреть в динамике за разные годы.

К недостаткам можно отнести следующее: методика может использоваться только для промышленных предприятий, необходим большой объем информации.

Следующая методика - методика оценки конкурентоспособности организации сферы услуг.

Оценка КСП организации сферы услуг проводится по нескольким направлениям, отражающим оценку качества предоставляемых услуг. И с использованием коэффициента весомости определяется сводный показатель качества предоставляемых услуг.

Достоинства данной методики: наглядность полученных данных, простота использования методики, возможность проанализировать как КСП компании, так и эффективность ценовой политики. Недостатки методики: необходимость экспертной оценки.

Методика оценки конкурентоспособности организации на основе их статуса с использованием конкурентной карты.

В соответствии с методикой строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли.

Достоинства методики: наглядность методики за счет построения конкурентной карты рынка, простота использования. Недостатки методики: необходимо знание рыночной доли компаний - конкурентов.

Методика оценки конкурентоспособности персонала.

Оценка КСП персонала осуществляется исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними.

Достоинства методики: простота, не требует больших временных затрат для проведения расчетов. Недостатки: необходима экспертная оценка, в редких случаях может использоваться как самостоятельная методика, хороша лишь в дополнении к какому-либо другому способу оценки КСП компании.

Методика оценки КСП организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

Оценка КСП организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами.

К достоинствам данной методики можно отнести простоту и быстроту использования. Недостатки: необходимость экспертной оценки, возможность использовать лишь для компаний обслуживающего сектора.

Экспресс - оценка КСП организации.

Оценивается множество факторов, способствующих или препятствующих повышению КСП организации.

Достоинства: скорость оценки, учитывается мнение сотрудников, что помогает найти компромисс.

Недостатки: субъективность полученных результатов, не дает возможность определить положение предприятия на отраслевом рынке.



3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО "ПУРАГРОУК" И РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ

конкурентоспособность маркетинговый стратегия

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность компании ООО "ПУРАГРОУК" воспользуемся методикой оценки КСП организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

Составим таблицу 5, в которую занесем внешние преимущества компании, занимающейся оптовыми поставками детской одежды и проставим баллы по пятибалльной шкале.

Таблица 5.

Внешние преимущества ООО "ПУРАГРОУК"

№ пп	Внешнее преимущество	Балл	"Вес" преимущества
1	Ассортимент мясной продукции	4,8	0,20
2	Уровень цен на товары	3,9	0,30
3	Режим работы	4,0	0,15
4	Быстрота и качество обслуживания	3,5	0,15
5	Месторасположение торговой точки	3,5	0,20
	Всего	25,8	1

Расчет показателей КСП компании, занимающейся торговлей мяса, по каждому внешнему конкурентному преимуществу выполняется по следующей формуле:

КСj =

Где, КСj - конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества, qi - оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей), 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет), di - количество человек, которые отдали предпочтение i - му критерию, m - количество опрошенных человек.

Для получения информации проведен сплошной опрос 40 оптовых покупателей компании ООО "ПУРАГРОУК" по специально разработанным анкетам. Результаты опроса представлены в Таблице 6.

Таблица 6.

Результаты опроса покупателей компании ООО "ПУРАГРОУК".

№ пп	Преимущества	Полностью удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Не удовлетворяет
1	Ассортимент	35	5	-
2	Уровень цен	28	10	2
3	Режим работы	40	-	-
4	Обслуживание	38	2	-
5	Месторасположение	29	8	3

Рассчитаем КСП ООО "ПУРАГРОУК" по каждому конкуретному преимуществу. Тоже самое сделаем для двух приоритетных конкурентов ООО "ПУРАГРОУК". Результаты сведем в Таблицу 7.

Таблица 7.

Результаты расчета внешних преимуществ трех компаний.

№ пп	Внешние преимущества	"ПУРАГРОУК"	ООО «Свинокомплекс Согласие»	ООО «Мясодар»
1	Ассортимент	0,93	0,96	0,86
2	Уровень цен	0,82	0,83	0,87
3	Режим работы	1	1	1
4	Обслуживание	0,98	0,86	0,87
5	Месторасположение	0,83	1	0,87
	Интегральный показатель КСП	0,83	0,91	0,84

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО "ПУРАГРОУК", необходимо:

1. Сменить месторасположение.

2. Снизить цены на продукцию.

Если провести ряд выше указанных мероприятий по улучшению КСП компании, результаты расчета внешних конкурентных преимуществ будут выглядеть следующим образом: (Табл.8)

№ ппп	Внешние преимущества	"ПУРАГРОУК"	ООО «Свинокомплекс Согласие»	ООО «Мясодар»
11	Ассортимент	0,93	0,96	0,86
22	Уровень цен	0,93	0,83	0,87
33	Режим работы	1	1	1
44	Обслуживание	0,98	0,86	0,87
55	Месторасположение	0,95	1	0,87

Таким образом после мероприятий КСП компании увеличился до 0,95 , и по сравнению с периодом до мероприятий по повышению КСП, увеличился на 13%.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия -- это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имеющихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг -- обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.

Наша компания имеет конкурентные преимущества, а значит имеет больше шансы победить в конкурентной борьбе на местном рынке. Причем еще необходимо учесть, что со временем наши преимущества будут только возрастать. Мы разработали ряд мероприятий по улучшению конкурентоспособности ООО «ПУРАГРОУК». В ходе проведения данных мероприятий мы наглядно увидели, что уровень конкурентоспособности нашей компании значительно повышается.

Таким образом, проведя данную работу, можем сделать вывод, что компания ООО "ПУРАГРОУК" достаточно конкурентоспособна относительно ее ближайших конкурентов. Но, для того, чтобы повысить уровень конкурентоспособности, компании необходимо:

1.Сменить месторасположение то есть найти более проходную точку продажи.

2.Снизить цены на продукцию за счет покупки оптом продукции у поставщиков по более низкой цене.

Также, обобщая результаты, полученные в ходе анализа отрасли, можно выработать картину перспектив развития отрасли в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вацугов, Д.Д. Практикум по менеджменту. [Текст] / Д.Д. Вацугов. - М.: Высш. шк., 2011. 192 с.

2. Гизятова А.Ш. Кризис может и должен оздоровить компании // "Экономический анализ: теория и практика", 2011, N 16

3. Писаренко Н. Л., Длигач А. А., Стратегическое управление, 2008. - 386с.

4. Пономарева И., Левина С. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 20 - 24.

5. Райан Б. Стратегический учет для руководителя Юнити-2011 г., 616 с.

Размещено на Allbest.ru