- формирование централизованной системы (Департамента) управления персоналом и координация деятельности органов местного самоуправления и муниципальной службы, занимающихся работой с кадрами и ответственных за реализацию кадровой политики;

- одной из важнейших задач кадровой политики является профессиональное развитие персонала муниципальной службы. Реализация этой задачи предусматривает формирование и развитие системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления на базе специализированных высших учебных заведений.

В результате кадровая работа Департамента должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности каждого работника. Проведем анализ распределения работников, замещающих государственные должности в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону по возрасту и по базовому профессиональному образованию. Для этого обратимся к таблице 2, в которой приведена сравнительная характеристика численности служащих 2014 - 2015 гг.



Таблица 2 "Анализ численности служащих Департамента архитектуры и градостроительства"

Показатель	Количество сотрудников за:
	2014г	1 квартал 2015г
Общая численность служащих, чел.	124	126
Численность служащих по уровню образования, чел:
С высшим юридическим образованием	8	9
С высшим экономическим образованием	17	16
С высшим образованием по специальности государственное муниципальное управление	1	1
С архитектурным, дизайнерским и художественным образованием	99	97
Со средним специальным образованием	1	3
Структура служащих по уровню образования, удельный вес:
С высшим юридическим образованием	0.06	0.07
С высшим экономическим образованием	0.14	0.12
С высшим образованием по специальности государственное муниципальное управление	0.01	0.01
С архитектурным, дизайнерским и художественным образованием	0.78	0.76
Со средним специальным образованием	0.01	0.02
Численность служащих по возрасту, чел:
18-25 лет	4	3
25-30 лет	15	17
30-40 лет	43	44
40-50 лет	25	28
50-60 лет	31	29
Свыше 60 лет	8	5
Структура служащих по возрасту, удельный вес:
18-25 лет	0.03	0.02
25-30 лет	0.1	0.13
30-40 лет	0.34	0.34
40-50 лет	0.2	0.22
50-60 лет	0.25	0.23
Свыше 60 лет	0.06	0.03

Анализируя данные таблицы можно сказать о том, что численность сотрудников в 2014 году практически не изменилась в сравнении с 2013, основная часть персонала состоит из людей средней возрастной категории (30-40 лет).

Подбор сотрудников в Департаменте осуществляется на основании потребностей, своевременно заявленных руководителями структурных подразделений, в соответствии со штатным расписанием и должностной инструкцией. Работа сектора кадров Департамента архитектуры и градостроительства по подбору персонала осуществляется по следующим этапам:

1) уточнение требований к вакансии, исходя из имеющейся заявки и собеседования с руководителем, подавшим ее.

2) в зависимости от статуса должности, выбирает пути и тактику поиска (основываясь на трех показателях: времени поиска, стоимости затрат на подбор, квалификацию кандидатов).

Поиск кандидата на должность начинается, как правило, с внутреннего кадрового резерва и базы данных (внешнего резерва). Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего подбора. В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах поиск осуществляется через:

- специализированные рекламные издания;

- центры занятости;

- прямой поиск;

- собственный банк данных.

При подборе кадров в Департамент архитектуры и градостроительства основными являются следующие критерии:

· профессиональный уровень;

· стаж работы на муниципальной службе;

· уровень образования;

· отношение к труду;

· заинтересованность в работе;

· частота перемен места работы;

· готовность осваивать новые специальности;

· квалификация;

· состояние здоровья;

· психологическая устойчивость;

· семейное положение;

· место жительства.

Для оценки кандидатов при отборе персонала Департамент архитектуры и градостроительства использует следующие традиционные методы:

- резюме;

- собеседование;

- анкетирование;

Проанализируем данные методы отбора.

Из грамотного резюме кандидата на должность можно узнать о его образовании, основных этапах его жизненного пути, об основных навыках и способностях, однако следует отметить, что в резюме зачастую, все достоинства человека будут преувеличены, а недостатки - опущены или приуменьшены. Следовательно, резюме не всегда может служить объективным методом оценки кандидата.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Кадровое собеседование является, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. При приеме кандидата цель интервью это определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Собеседование предоставляет возможность личной встречи, при которой можно оценить, насколько данный кандидат подходит организации, и чем бы он хотел заниматься. Можно выделить некоторые отрицательные стороны собеседования, это - субъективный характер, вопросы, как правило, заранее не готовятся, собеседование может быть недостаточно действенным для того, чтобы составить правильный прогноз показателей работы и недостаточно надежным для того, чтобы сравнивать нескольких кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Специалист сектора кадров Департамента, наделенный хорошими профессиональными качествами, внимательно изучает информацию из анкеты по трудоустройству и потом начнет сбор рекомендаций. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Процесс принятия решения по отбору, который практикует Департамент архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону, включает семь последовательных этапов:

1) предварительная отборочная беседа,

2) заполнения бланка заявления и автобиографической анкеты,

3) беседа по найму,

4) тесты по найму,

5) проверка рекомендации послужного списка,

6) медицинский осмотр,

7) принятия решения.

Сектор кадров Департамента архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону соблюдают данную схему отбора персонала, принимая кандидата на вакантную должность по всем необходимым правилам. Такая система отбора персонала в большинстве случаев себя оправдывает. Она позволяет сформировать компетентный, профессиональный коллектив, способный на высоком уровне справлять с должностными обязанностями и нести личную ответственность.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону достаточно эффективны, универсальны и позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач.



Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

3.1 Реализация мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в организации

Создание эффективной модели государственного и муниципального управления, совершенствование государственной и муниципальной службы невозможны без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной и муниципальной службе находились профессионально подготовленные люди. Однако подбор и отбор кадров в системе государственного и местного самоуправления требует определённых преобразований.

Исследовав в предыдущих главах систему подбора и отбора муниципальных служащих можно сказать о том, что эти процессы осуществляются на основе соответствующей законодательной базы, в которой определены требования, предъявляемые кандидатам.

Для совершенствования системы подбора и отбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону возможно использовать ряд следующих мероприятий.

1. Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является прием кандидата на вакантное рабочее место. После того, как прием осуществлен, и новый работник приходит в организацию, начинается этап адаптации.

В системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят - в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие - к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данного дипломного проекта будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя среду и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

Профессиональная ориентация - первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из этого следует, что, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем - неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

В интересах Департамента архитектуры и градостроительства, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью коллектива, так как только в этом случае он будет работать с максимальной эффективностью. Поэтому предлагается проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников.

Для более точного и эффективного выполнения программы ориентации предлагается обозначить этапы для ее проведения и выделить обязанности субъектов ориентации, которые отражены в таблице 3.



Таблица 3 "Этапы и субъекты ориентации принимаемых служащих в Департамент архитектуры и градостроительства"

Этапы профессиональной ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Специалист сектора кадров
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Из таблицы 3 видно, что субъектами ориентации являются непосредственные руководители новых служащих и специалисты сектора кадров.

2. Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе.

Один из критериев подбора и приема служащих в Департаменте архитектуры и градостроительства - это требование к стажу работы. Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности, испытывают затруднения с устройством на работу по своим специальностям.

Одной из главных причин, по которым выпускников вузов не принимают на муниципальную службу, является отсутствие у них опыта применения своих знаний на практике.

Исходя из вышесказанного, можно разработать программу стажировки для выпускников в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Программа предназначена для приема выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих.

Цели программы:

- Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;

- Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;

- Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы;

- Повышение эффективности индивидуальной работы.

Продолжительность программы - от 6-ти месяцев до 2-х лет. Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.

Контроль над деятельностью стажера осуществляет заведующий сектором кадров или ведущий специалист в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали "руководитель-стажер" и по горизонтали "стажер-сотрудники". По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно работу в структурных подразделениях. Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Права, обязанности, ограничения и запреты, гарантии и пенсионное обеспечение стажера полностью соответствуют должностям государственной и муниципальной службы. Эффективность данной программы будет подтверждена наличием квалифицированных специалистов на должностях муниципальной службы.

3. Совершенствование системы формирования кадрового резерва для замещения:

1) формирование качественного кадрового состава;

2) выявление лиц, обладающих профессиональным и личностным потенциалом и возможностями для замещения резервируемых должностей;

3) обеспечение своевременного замещения вакантных резервируемых должностей;

4) обеспечение права на должностной рост;

5) сокращение периода адаптации при замещении руководящих должностей в порядке должностного роста.

Итак, замещение должности муниципальной службы осуществляется по результатам конкурса.

Порядок формирования резерва предусматривает как минимум выполнение следующих процедур:

- Установление определенного минимума необходимых качеств, которыми должны обладать кандидаты в резервисты на ту или иную должность;

- Выявление наиболее достойных представителей из потенциальных кандидатов в резерв на эти должности;

- Формирование предполагаемого состава кадрового резерва, то есть отбор кандидатов и составление списков будущих резервистов;

- Сбор документированной и недокументированной информации о лицах, предполагаемых к включению в состав кадрового резерва;

- Получение экспертной оценки качеств кандидатов в резервисты;

- Обработка и анализ всего массива информации о кандидатах и подготовка соответствующего решения о включении их в состав резерва;

- Определение конкретных индивидуализированных объемов, форм и методов работы с резервистами.

Основная цель формирования кадрового резерва - своевременное и стабильное кадровое обеспечение органов государственной власти качественным составом служащих, способных обеспечить развитие, регулирование, стабилизацию, непрерывность и преемственность государственного управления.

Структура кадрового резерва должна формироваться в соответствии с категориями должностей, для замещения которых он создается. При планировании структуры кадрового резерва необходимо стремиться к тому, чтобы можно было не только обеспечить наличие кандидата из резерва на каждую должность, но и чтобы на одну должность в резерве приходилось несколько кандидатов. Только в этом случае можно будет выдвинуть на вакантную должность действительно профессионального и грамотного служащего.

Кадровый резерв муниципальных служащих - специально сформированные и подвергшиеся индивидуальному отбору, комплексной оценке подготовленности к исполнению должностных обязанностей, прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку работники. Муниципальные служащие, состоящие в кадровом резерве, проводники продвижения инноваций в систему муниципального управления.

Для подготовки таких кадров применяют технологию работы с кадровым резервом:

1) Разработка типологии инновационного кадрового резерва и требований к кандидатам на должность.

2) Составление развернутой характеристики на каждого кандидата: выявление инновационных качеств личности, зачисление в резерв.

3) индивидуальное планирование карьерного роста, профессиональной переподготовки и самообразования для каждого кандидата с учетом способностей к работе с инновациями.

4) Проверка резервистов на должности, организация системы стажировок, назначение на должность, внесение изменений в индивидуальный план карьерного роста.

5) Организация сопровождения вновь назначенного на должность, наставничество.

Для более эффективного функционирования системы кадрового резерва целесообразно учитывать следующие предложения:

1) Подготовленность кадров и состава кадрового резерва следует проверять в деле практического продвижения инноваций в систему муниципального управления. Следует включать в документы, регламентирующие порядок замещения вакантных муниципальных должностей, требование об обязательном предварительном участии назначаемых претендентов во внедрении новаций, реформировании муниципальной службы. Это позволит осуществлять назначение на должности тех сотрудников, которые способны справиться с нестандартными ситуациями, имеющих опыт решения новых проблем, не регламентированных существующими инструкциями и законодательными актами, требующими творческого подхода.

2) Каждый представитель кадрового резерва должен обязательно иметь практический опыт взаимодействия с институтами гражданского общества - это огромный резерв социальной энергетики, который может и должен быть направлен на общую пользу.

3) Учитываются также показатели, по которым ведется отбор в резерв кадров, с учетом наличия опыта работы в коммерческом секторе, то есть представители должны уметь практически реализовать методы хозяйствования в условиях рыночной экономики, например, в виде стажировки в одной из коммерческих организаций.

Итак, разработка программы кадровой политики в органах муниципальной власти обусловлена целесообразностью совершенствования кадрового потенциала муниципальной службы на основе учета специфических социокультурных условий регионов, а также интересов основных субъектов кадровой политики в муниципальных областях.

Для обеспечения качественного отбора кандидатов на муниципальную службу и в кадровый резерв Департамента архитектуры и градостроительства необходимо планировать совершенствовать систему оценки кадров: внедрять новые, в том числе компьютерные, методики диагностики возможностей кандидатов. Использовать при отборе кандидатов открытые конкурсы, методы экспертных оценок, многоуровневого стандартизированного собеседования, психологического тестирования, изучения результатов профессиональной деятельности кандидата, руководствоваться требованиями профессиограмм, профессионально-психологических моделей должностей муниципальной службы, шире применять кадровый резерв и имеющиеся базы данных, учитывать рекомендации представительных органов власти, политических партий и общественных организаций.

4. Внедрение новых методов отбора персонала.

Применение традиционных методов для оценки кандидатов при отборе персонала не всегда эффективно. Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности - достаточно сложный психодиагностический процесс. В процессе собеседования и интервью возможно выявить ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Таким образом, для того, чтобы отбор персонала был наиболее эффективен, рекомендуется на ряду с традиционными применять новые методы, которые имитируют через компьютеризацию целостную картину профессиональной деятельности. Это позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности, что позволяет избежать ошибки и уточнить методы оценки персонала на этапе отбора. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в конкретной ситуации, максимально приближенной к практике и, получить результаты значительно надежнее психологического тестирования.

Итак, рекомендуется внедрить следующие активные методы отбора персонала:

· Деловая игра. Оценка кандидата происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В деловой игре основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния. Деловая игра применима, как правило, при отборе руководящих должностей Департамента и позволит увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

· Кейс-стади, в его основе лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. В данном случае, дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

· Баскет-метод. В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д. Данный метод позволит оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Таким образом, использование таких методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить гибкость эффективности отбора, а с другой - существенно минимизировать затраты.

Анализируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что было предложено несколько мероприятий по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. И анализируя все вышеизложенное, делаем вывод, что необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров Департамента, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв, что повысит качественный состав кадров, позволит достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

3.2 Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала

В работе предлагается четыре основных мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

- Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

- Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

- Совершенствование системы формирования кадрового резерва;

- Внедрение активных методов отбора персонала.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и подбора персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 4.

Таблица 4 "Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора персонала"

Методы отбора	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основные источники внешние: - специализированные рекламные издания; - центры занятости; - прямой поиск	Основные источники: - открытые внутренние и внешние конкурсы, - кадровый резерв, собственные базы данных - подготовка новых кадров посредством стажировки выпускников вузов
Критерии отбора	Формализованные для всех должностей	Разрабатывается специальная система критериев для каждой должности
Оценка профессиональных качеств	Неструктурированное собеседование, вопросы заранее не готовятся, беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами, многоуровневое стандартизированное собеседование, психологические тестирования кандидатов
Формирование кадрового резерва	Подбор кандидатов производится на основании результатов служебной деятельности, результатов переподготовки и повышения квалификации. При подборе кандидатов в резерв учитывается общие критерии, такие как уровень профессионального образования, стаж, опыт работы, возраст	- Составление развернутой характеристики на каждого кандидата: выявление инновационных качеств личности, зачисление в резерв. - Индивидуальное планирование карьерного роста, профессиональной переподготовки и самообразования для каждого кандидата с учетом способностей к работе с инновациями. - Проверка резервистов на должности, организация системы стажировок, назначение на должность, внесение изменений в индивидуальный план карьерного роста. - Организация сопровождения вновь назначенного на должность, наставничество

Анализируя данные изложенные в данной таблице можно сделать вывод, что предлагаемые методы существенно отличаются от существующих в Департаменте. Применение предложенных мероприятий позволит модернизировать систему отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства.

При отборе персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства в основном используются традиционные методы оценки кандидатов, такие как анкетирование, резюме, собеседование, тестирование. Для более качественного и эффективного отбора персонала рекомендуется использовать активные методы, такие как деловая игра, метод решающей ситуации, метод моделирования ситуации, метод дискуссий.

При отборе кадров можно руководствоваться следующими принципами:

§ ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

§ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

Необходимо провести с кандидатами оценочное собеседование. При этом следует придерживаться нескольких правил:

1) заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 часа), заранее сообщить об этом кандидату;

2) проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении;

3) установить контакт с претендентом на вакантную должность, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания;

4) начать собеседование с положительных моментов в работе;

5) обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств;

6) оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

7) детально объяснить, почему работа оценена так, а не иначе;

8) внимательно выслушать оцениваемого;

9) подчеркнуть свою готовность и желание оказать кандидату помощь в устранении недостатков;

10) определить (совместно с претендентом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

11) завершить собеседование на положительной ноте.

Оценка методов отбора персонала основана на определении их эффективности для отдельных категорий персонала, с точки зрения соотнесения качества отбираемых сотрудников с временными и финансовыми затратами на их отбор. Для расчета эффективности отбора рекомендуется применять следующую формулу:

Коэффициент отбора = Количество вакансий / Число претендентов, из которых происходит выбор

Для разных должностей величина коэффициента отбора будет различна. Если коэффициент отбора близок к 1/1, процесс отбора быстр и прост, но нет альтернативы выбора. При коэффициенте 1/3 процесс отбора может стать непростым, ввиду большого количества желающих, а у руководства Департамента появляется разборчивость по отношению к кандидатам.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и подбора персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и подбора персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора персонала - поддержка со стороны руководства Департамента. В конечном счете, поддержка даже важнее, чем разработка тонких и сложных методов подбора или процедур отбора.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора персонала необходимо развитие организационного механизма:

· тесное увязывание с существующей в Департаменте архитектуры и градостроительства, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

· она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

· результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

· также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

· активное вовлечение руководителей Департамента в систему отбора персонала - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критериев разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы подбора кадров повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

· необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и подбор персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются.

Поэтому на наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и подбора персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов.

В основе предлагаемых мероприятий по улучшению системы отбора и подбора персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Департаменте либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны:

· обязательный внутренний конкурс для формирования кадрового резерва;

· система критериев оценки кандидатов на вакантные должности должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

· испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

· оценка кандидатов при отборе персонала производиться не только работниками Департамента, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

· в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

· каждый кандидат оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

· выявляются и описываются качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях и это позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы отбора и подбора персонала несут в себе ряд потенциальных выгод, как для исследуемой организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала видится в следующем:

· оценка индивидуального потенциала, не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

· объективные процедуры, измеряющие всех кандидатов по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

· возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

· формирование состава персонала с высоким потенциалом;

· подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

В связи с этим преимуществами для кандидатов являются:

· равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

· внедрение профессиональной ориентации для только что принятых на работу сотрудников позволит им лучше понять свои должностные обязанности и необходимые для успеха качества;

· возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

· возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

· возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемые мероприятия позволят определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для Департамента в целом, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с отбором персонала, глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики.



Заключение

Подбор и отбор персонала являются важным звеном любой организации в процессе управления коллективом. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень предсказуемости данного процесса. Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход, который определит развитие персонала и самореализацию личности.

В первой главе настоящего дипломного проекта была обоснована необходимость системы отбора и подбора персонала в организации, рассмотрено множество методов поиска, подбора и отбора персонала. Можно сказать о том, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, которые влияют на подбор кадров.

Вторая глава данной работы была посвящена анализу деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону, эффективность работы которого будет определяться четкой реализацией информации управления для стратегического развития города. Департамент является функциональным органом Администрации города Ростова-на-Дону, осуществляющим функции по реализации полномочий в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования "Город Ростов-на-Дону".

Управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач. Подбор и отбор персонала осуществляется в соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования к кандидатам. Однако система подбора и отбора персонала исследуемой организации имеет некоторые недостатки.

В третьей главе дипломного проекта предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

- Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

- Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

- Совершенствование системы формирования кадрового резерва.

Для эффективной деятельности Департамента необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв. Предложенные мероприятия позволят повысить качественный состав кадров, достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

Подводя итоги проделанной работы можно сказать, что задачи, поставленные в дипломном проекте, были выполнены и цель достигнута.



Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.12.2014) // Справочно-правовая система "Консультант Плюс".

2. Федеральный закон Российской Федерации от 6 октября 2003г. № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" // Справочно-правовая система "Консультант Плюс".

3. Федеральный закон от 2.03.2007г. № 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" // Справочно-правовая система "Консультант Плюс".

4. Указ Президента Российской Федерации от 01 февраля 2005 года № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ" // Справочно-правовая система "Консультант Плюс".

5. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 21.06.2011 № 138

"Об утверждении положений об отраслевых (функциональных) органах администрации города Ростова-на-Дону". Приложение 2 "Положение о Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону" // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

6. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 февраля 2008 года № 357 "О принятии "Положения о муниципальной службе в городе Ростове-на-Дону" в новой редакции". // Справочно-правовая система "Консультант Плюс".

7. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 апреля 2011 года № 91 "О принятии "Положения об оплате труда лиц, замещающих муниципальные должности, и муниципальных служащих органов местного самоуправления города Ростова-на-Дону". // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

8. Распоряжение Администрации города от 23.12.2010 № 763 "Об утверждении Положения о муниципальном кадровом резерве города Ростова-на-Дону"

9. Адаменко Е. А. Поиск и подбор персонала // Менеджмент по персоналу. 2013, № 6. С. 44-49.

10. Ахлакова И. Р. Трудовые ресурсы как фактор экономического роста // Теория и практика общественного развития. 2015, № 4. С. 31-33

11. Бабелюк Е.Г. Реформа государственной службы в Российской Федерации: новый этап. //Российский юридический журнал. 2003, № 3.

12. Васильев О. А. О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник координационного совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2012, № 2.

С. 16-19

13. Волосский А. Система найма сотрудников организации // Новости менеджмента. 2013, №11. С. 3-6.

14. Гаврилкина Ю. В. Кадровый резерв: новые правила и старые проблемы // Кадровик. 2014, № 8. 11-13.

15. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 2013, №12. С. 28.

16. Евсеев В. О. Методологическое вопросы управление человеческими ресурсами // Труд и социальные отношения. 2015, № 3. С. 37-39.

17. Ищенко С. А. Анализ служебного поведения // Управление персоналом. 2012, № 8. С. 14-16.

18. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. 2012, № 15. С. 31-33

19. Кибанов А. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011, № 4. С. 12.

20. Крюкова Е. Вакансий и кандидатов больше. А зарплата? // Служба кадров и персонала. 2013, № 4. С. 23-25

21. Куршиева Н. М. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы // Муниципальная служба. 2012, № 2. С. 19-23.

22. Лымарева О.А., Горенко А.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10. С. 27-30.

23. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента // Молодой ученый. 2011. № 15.

С 13-15

24. Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органы местного самоуправления // Муниципальная служба. 2013, № 1. С. 9-12.

25. Мансуров Р. Е. Оценка экономического эффекта системы подбора персонала // Финанс. 2012, № 11. С. 4-7

26. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2013, №6. С. 17-21.

27. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация // Человек и образование. 2013. № 2. С. 6-9.

28. Прудников М. Н. Проблема занятости молодых российских специалистов // Власть. 2012, № 6. С. 10-11

29. Субботина И. Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов // Вопросы регулирования экономики. 2014, № 1. С. 21-24

30. Усов Е. Г. Ротация персонала: определение, классификация, принципы // Кадровик. 2015, № 3. С. 13-16

31. Барков С. А. Управление персоналом. / М.: Юрист, 2014.

32. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. / М.: Юрист, 2012.

33. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. / СПб: "Питер", 2011.

34. Галинская Е. В., Иващенко А. А., Новиков Д. А. Модели и механизмы управления развитием персонала. / М.: ИПУ РАН, 2014.

35. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. / М., Дело, 2012.

36. Егоршин А. П. Управление персоналом. / Н. Новгород: НИМБ, 2011.

37. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. / М.: ЮНИТИ, 2013. 187 с.

38. Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / М.: Дело, 2013.

39. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. 2015.

40. Федорова Н. В. Управление персоналом организации. /М.: КНОРУС, 2014.

41. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. /М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2014.

42. Официальный портал городской Думы и Администрации города Ростова-на-Дону - http://www.rostov-gorod.ru.

43. Официальный портал Правительства Ростовской области - http://www.donland.ru.

Размещено на Allbest.ru