Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия

Работа с молодыми специалистами в организациях должна проводиться следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров ОАО "АВТОВАЗ совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров должен следить за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту создается совет молодых специалистов. Этот совет привлекает выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяет внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействует развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. Общий сценарий работы с молодыми специалистами представлен на рисунке 2.2.



Рис. 2.2 - Сценарий работы с молодыми специалистами

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, старший мастер, начальник участка)

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера должны планировать ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

Для управления адаптацией вновь принятых работников разработан стандарт предприятия по адаптации (Приложение 3).

Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Предусматривается, что продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в отдел кадров заявки на подбор персонала на вакантную должность. Отдел кадров предоставляет отделу по развитию персонала информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).

Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве (Приложение 4).

Для оценки эффективность процесса принятия персонала один раз в квартал рассчитывается критерий К1 по формуле:

(2.1)

Где Кг - количество человек, отработавших больше 1 года;

Счп - среднесписочная численность персонала;

К закр - процент закрепляемости персонала.

Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.

Заключение

Трудовая адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Проведенное исследование показало, что в ГЦ ЗЧ процесс адаптации работников можно разделить на четыре этапа. На первом этапе проводится оценка уровня подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации. Второй этап - этап ориентации, то есть практического ознакомления нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап - эта действенной адаптации, на котором новичку предоставляется возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Четвертый этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров ГЦ ЗЧ ОАО "АВТОВАЗ" являются молодые специалисты с высшим образованием. В связи с этим разработан сценарий адаптации и стандарт адаптации данной категории работников.

Для управления адаптацией вновь принятых работников также разработан стандарт предприятия по адаптации. Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника. Предусматривается, что продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Для оценки эффективность процесса принятия персонала предложено один раз в квартал рассчитывать процент закрепляемости персонала. При этом процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.

Список использованной литературы

Анурова Н.И. Формирование стратегического ресурса компании. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 1. - С. 14-19.

Гармаш А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. - М.: Экзамен, 2009.

Генкин Б.М.Экономика и социология труда.- М.: Норма, 2007.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.

Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2008.

Израильская Т.В. Как управлять персоналом - пособие для руководителей// Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3. - С. 45-47.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2008.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2009.

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. - 2008 - №12 -С. 39-42.

Ларионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество. // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 1. - С. 35-38.

Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. - 2007 - №11. -С. 30-35.

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экзамен, 2008.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2009.

Поляков В. Оценка персонала// Кадровый вестник. - 2007. - № 2. - С.

Правин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М.: Дело, 2008.

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб: Справочное издательство Смольного университета, 2009.

Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Приложение 1

Вопросник для анализа адаптации персонала в организации

В приведенном ниже коротком вопроснике Вам предоставлена возможность провести оценку подхода к ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:

4- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;

3- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;

2- если утверждение сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;

1- если утверждение сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;

0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.

Раздел 1: Планирование

1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.

2.Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда) известны в организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.

3.Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.

4.Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.

Раздел 2: Содержание

5.Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.

6.Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.

7.По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.

8.Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.

Раздел 3: Методы

9.Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

10.Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.

11.Работники, проходящие ориентацию знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.

12.Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.

Раздел 4: Процедуры и действия

13.Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.

14.Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.

15.Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.

16.В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.

Раздел 5: Первый день

17.Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.

18.Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника, через различные мероприятия (официальные представления, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.

19.Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.

20.Уже в первый день работнику дается должностная инструкция и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.

Раздел 6: Оценка

21.Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и испытательном сроке.

22.Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.

23.В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.

24.Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:

По разделам

13-16 очков - программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9-12 очков - программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях

5-8 очков - программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения

Менее 5 очков - программа ориентации по данному разделу практически отсутствует, следует начать ее разработку сначала.

В целом по вопроснику

72-96 очков. Исследованную Вами программу ориентации можно оценить как хорошую.

48-71 очков. Выясните, по каким разделам программа ориентации не соответствует современным требованиям, и сформулируйте предложения по улучшению данного направления системы управления персоналом.

25-47 очков. Исследованная программа ориентации требует серьезной модификации.

Менее 25 очков. Исследованная программа ориентации не помогает организации в укреплении конкурентоспособности, и не способствует работе с полной отдачей новых работников с первого дня их трудоустройства.

Приложение 2

Тест оценки программы введения в должность и испытательного срока

Вопросы	Да	Нет
1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу?
2. Проверка оформления личного дела сотрудника
3. Разъяснение должностной инструкции
4. Провели ли представление коллегам (рабочим бригады)?
5. Провели ли представление руководству среднего звена?
6. Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски объявлений, столовые и буфеты, пункт первой помощи?
7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности?
8. Рассказана ли история, продукция и имидж организации?
9. Разъяснение общих требований к работе сотрудника
10. Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни)
11. Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разъяснение правил исчисления затрат и премирования
12. Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?
13. Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника?
14. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"?
15. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"?
15. Назначается ли наставник или консультант "новичка"?
16. Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании?
17. Соответствуют ли знания и умения "новичка" данной работе?
18. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника?
19. Доволен ли работник существующей оплатой труда?
20. Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка"?
Итого ответов:

Ключ теста: подсчитывается количество ответов "Да" и "Нет", вписывается в графу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока: 16 и более - отлично; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно; до 7 - неудовлетворительно.

Приложение 3

Стандарт предприятия

Адаптация персонала

1. Область применения

Настоящий стандарт устанавливает организацию и порядок проведения процесса адаптации на предприятии вновь принятых работников: специалистов и служащих.

Стандарт предназначен для руководителей структурных подразделений, сотрудников предприятия, назначаемых наставниками, сотрудников отдела кадров, сотрудников отдела развития персонала.

Термины, определения и сокращения

2.1. В настоящем стандарте применяют следующие термины с соответствующими определениями:

Адаптация: Процесс вхождения нового работника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет организация, вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

2.2. В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:

ОК - отдел кадров

ОРП - отдел развития персонала

Общие положения

3.1. Процедура адаптации работников направлена:

- на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

- на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

- на снижение дискомфорта первых дней работы;

- на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжение приложения 3

3.2. Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

3.3. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в ОК заявки на подбор персонала на вакантную должность. ОК предоставляет ОРП информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).

3.4. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.

Порядок проведения процесса адаптации

4.1. При оформлении документов о приеме на работу нового работника ОК должен направить его в ОРП для разработки процесса адаптации на предприятии.

4.2. Специалист ОРП составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника на предприятии, знакомит с ним нового сотрудника (работника), передает план и форму оценки деятельности работника руководителю подразделения. В период адаптации поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.

4.3. Процесс адаптации нового работника состоит из следующих основных частей: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность.

4.4. Введение в организацию.

4.4.1. Перед вручением пропуска заведующий бюро пропусков осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

- положение о правилах пропускного и внутриобъектового режима;

- инструкция по пользованию электронным пропуском.

4.4.2. Перед началом работы нового работника ОК осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов: правила внутреннего распорядка; коллективный договор.

4.4.3. Перед началом работы нового работника специалист ОРП знакомит его с организационной структурой, историей предприятия.

4.5. Введение в подразделение.

4.5.1. Непосредственный руководитель знакомит работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, раскрывает взаимосвязь с другими отделами.

4.5.2. Непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен), представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями.

4.5.3. Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений.

4.6. Вхождение в должность.

4.6.1. Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

4.6.2. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника (работника). Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового работника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

4.6.3. Наставник (в случае отсутствия такового - непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

5. Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации

5.1. Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

5.1.1. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии.

5.1.2. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист ОРП рассматривают следующие вопросы:

- анализ процесса адаптации работника на предприятии;

- выполнение на данный период индивидуального плана работ;

- обозначение сильных и слабых сторон работника;

- обсуждение того, что необходимо улучшить;

- необходимая помощь со стороны организации.

5.1.3. Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

5.2. Заключительный анализ работы вновь принятого работника:

5.2.1. Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

5.2.2. Наставник (в случае отсутствия такового - непосредственный руководитель) заполняет пункт 1 формы "Оценка деятельности работника в период адаптации".

5.2.3. Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником (работником) плана работы, заполняет пункт 2 формы "Оценка деятельности работника в период адаптации".

Продолжение приложения 3

5.2.3. Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы "Оценка деятельности сотрудника в период адаптации").

5.2.4. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма передается в ОРП для хранения.

5.2.5. Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, специалист ОРП разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

5.3. Заполненная форма "Оценки деятельности работника в период адаптации" и "План работы сотрудника (работника)" хранится в специальной папке в ОРП.

Приложение 4

Положение

о наставничестве

1. Цели и задачи наставничества.

1.1. Целью наставничества в организации является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении, а также формирование в организации кадрового ядра.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

- адаптация к работе в организации и закрепление сотрудников (стажеров) в соответствующих подразделениях, ускорение процесса профессионального становления сотрудника и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него оперативно-служебные задачи по занимаемой должности;

- привитие сотрудникам (стажерам) интереса к деятельности в организации и порученному делу, усвоение лучших традиций трудовых коллективов, воспитание у них добросовестности, дисциплинированности, трудовой активности, сознательного и творческого отношения к выполнению трудовых обязанностей.

2. Организация наставничества.

2.1. Наставничество устанавливается над следующими категориями сотрудников (стажеров):

- лицами, впервые принятыми на работу в организацию;

- сотрудниками, назначенным на вышестоящую должность;

- сотрудниками, перемещенными по службе на вышестоящую, либо равнозначную должность в другую службу, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.

2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года без учета времени пребывания на курсах переподготовки в учебных заведениях или курсах специального первоначального обучения в учебных центрах.

2.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников (классных специалистов), обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе. Руководитель организации определяет количество лиц, над которыми наставник одновременно осуществляет наставничество, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.

2.4. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника производится приказом директора предприятия по истечении не менее двух недель с момента назначения сотрудника стажером по должности, либо назначения его на определенную должность. Основанием для издания приказа является рапорт непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен.

2.5. По окончании установленного приказом срока наставник готовит заключение.

2.6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией. На основании предложения аттестационной комиссии руководитель организации может поощрить наставника в соответствии и имеющимися у него полномочиями.

3. Обязанности наставника.

3.1. Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности, вопросы прохождения службы, профессиональной подготовки сотрудников организации.

3.2. Разрабатывать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план обучения и воспитания последнего с учетом уровня его интеллектуального развития, общеобразовательной и специальной подготовки и представлять на утверждение руководителю организации.

3.3. Всесторонне изучать профессиональные и личные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу, бытовые условия, увлечения, наклонности, круг досугового общения.

3.4. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения трудовых задач и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.

3.5. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), корректировать его поведение на работе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

3.6. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с трудовой, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносить предложения непосредственному начальнику, руководителям о его поощрении, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

3.7. Периодически докладывать руководителям организации о процессе адаптации сотрудника (стажера), его дисциплине и поведении, результатах своего личного влияния на его становление.

4. Руководство наставничеством.

4.1. Непосредственное руководство наставничеством осуществляют заместители руководителя организации по кадрам.

4.2. Руководитель организации и его заместитель по кадрам обязаны:

Продолжение приложения 4

- представить назначенного сотрудника (стажера) работникам организации, объявить приказ о закреплении за ним наставника;

- организовать планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии, оказывать им методическую и практическую помощь в составлении планов работы с сотрудниками (стажерами), разрешения их неотложных нужд и потребностей;

- изучать, обобщать и распространять положительный опыт организации наставничества.

Размещено на Allbest.ru