Анализ системы управления персоналом ООО "Омсктехуглерод"

Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

Оформление бланка заявления и анкеты.

Тестирование.

Собеседование с руководителем.

Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала в ООО «Омсктехуглерод» следует предложить следующие мероприятия.

При приеме на работу в ООО «Омсктехуглерод» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации.

Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого необходимо обратиться в специализированное учреждение, которое занимается подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Предлагаемый подход основан на том, что работник, который хочет занять рабочее место, не совсем четко представляет характер будущей работы и свои должностные обязанности, и необходимо подробно ознакомить его с условиями его будущей работы. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами.

Необходимо принимать на работу на конкурсной основе, что позволит принять в организацию более подходящего работника. Для этого необходимо выделить промежуток времени (например, одна неделя), в течение которого проводится оценка и сравнение обратившихся кандидатов друг с другом. И только после этого необходимо принимать окончательное решение о приеме данного кандидата на должность.

Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, при этом попросить каждого подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. Желательно побеседовать с каждым претендентом отдельно, понаблюдать, как он ведет себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения.

Групповое собеседование можно использовать для работников, которые постоянно работают в конкурентной среде (или стрессовой ситуации), - это, например, кассиры и продавцы торгового зала.

Создавать банк данных кандидатов на должность. В эту базу следует вносить кандидатов, которые полностью удовлетворяют разработанным в организации критериям к кандидатам. Они обращались по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-либо причинам не были устроены на работу. Например, по причине того, что вакансия уже была закрыта.

Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

Совершенствование системы аттестации персонала

На сегодняшний день в ООО «Омсктехуглерод» существует только итоговая аттестация. На предприятии за организацию и проведение аттестации отвечает начальник службы управления персоналом, работа которого состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале. Данный вид аттестации, как правило, проводится не чаще одного года в пять лет. По мнению начальника отдела кадров, итоговая аттестация дает полную возможность и комплексную оценку трудовой деятельности и морального портрета работника, а также помогает понять работника, определить истинные мотивы его деятельности в различных условиях и ситуациях.

Проводят итоговую аттестацию начальники соответствующих отделов и подразделений, также участвует в проведении аттестации начальник службы управления персоналом. Аттестация руководящих должностей и специалистов проводится в целях проверки их уровня деловых, моральных и личностных качеств, а также соответствия занимаемой должности, повышения рациональности и эффективности труда, улучшению подбора и расстановки кадров и, в целом, развитию всего персонала.

График проведения аттестации утверждается генеральным директором и доводится до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации. В течение этого времени работники проходят предаттестационное обучение в соответствии с условиями, предусмотренными нормативными актами по охране труда и промышленной безопасности.

Для проведения аттестации приказом генерального директора назначается аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). В члены комиссии обязательно включают председателя профсоюза. На каждого работника подлежащего аттестации подготавливается аттестационный лист с учетом его должностной инструкции. После этого за неделю до аттестации работник ознакомляется с аттестационным листом.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого работника о его работе и задает вопросы, связанные с его должностью. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. По результатам аттестации комиссия выбирает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, и подписывается председателем и членами комиссии. Аттестационный лист работника прошедшего аттестацию хранится в его личном деле.

Большим минусом организации аттестации на предприятии является отсутствие четко регламентированного положения об аттестации, а также периодичность проведения аттестации.

Организация системы профориентации кадров

Управление профориентацией на предприятии включает подготовку и принятие решения относительно различных аспектов процесса профориентации, организацию практического осуществления решений, оперативное регулирование, контроль за реализацией решении, учет, подведение результатов, обработку и анализ управленческой информации, подбор, расстановку и обучение профориентаторов.

Основными принципами управления профориентацией на предприятии являются: конкретность, оптимальность и эффективность, обратная связь, комплексность, системность, иерархичность, интеграция профориентационных воздействий, научность.

Целями системы управления профориентацией персонала на предприятии являются:

-преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и предприятием. Данная цель имеет своей задачей развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии и формирование конкурентоспособной квалификации работников путем профотбора, профконсультации, профадаптации, профинформации;

-обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия путем развития положительного отношения к новой профессии, экономии времени непосредственного руководителя и работников подразделения, сокращения периода привыкания новых работников к профессии и уменьшения стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников.

Руководство предприятием понимает, что систему профессионального развития работников следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Поэтому повышение квалификационного потенциала на предприятии организовано на взаимодействии организационных инструментов в следующих сферах:

1) политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

2) руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и разрешению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

3) организация работ: широкое распределение видов деятельности, которое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;

4) обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры, как в рамках предприятия, так и за его пределами.

На ООО «Омсктехуглерод» существует непрерывная система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников. Подготовка персонала способствует его более полному участию в деятельности по повышению эффективности системы качества. Она обеспечивает изучение:

1) метода обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции;

2) современных статистических методов и их применения;

3) возможностей технологических процессов с целью их совершенствования;

4) методик сбора информации и её анализа;

5) проблем в области качества;

6) правил устройства и безопасности эксплуатации промышленного оборудования и коммуникаций.

Система подготовки и повышения квалификации включает следующие виды обучения:

1) подготовку новых рабочих;

2) переподготовку рабочих и обучение их смежным профессиям;

3) повышение квалификации рабочих;

4) повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

5) организацию производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся средне-специальных заведений и профессионально-технических училищ.

Управлением профориентацией занимается специалист по подготовке кадров в службе управления персоналом.

Для совершенствования этой деятельности на таком крупном предприятии, как ООО «Омсктехуглерод», предлагается создать специальную службу, которая будет заниматься процессом профориентации и адаптации. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, учащихся средне-специальных учебных заведений и профессионально-технических училищ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

-изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

-участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

-участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

-участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта должны входить:

-профессиональная консультация для работников организации;

-сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

-участие в найме и отборе персонала;

-организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

-налаживание связей с ПТУ;

-организация оборудования кабинета профориентации в организации;

-оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

-организация разработки профессиограмм;

-организация тематических вечеров для школьников;

-проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;

-организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

-проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

-организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

-проведение в организации дня открытых дверей;

В обязанности менеджера по персоналу должно входить:

- организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

-представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

-организация экскурсии по рабочим местам;

-разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

-организация обучения (совместно с отделом обучения);

-введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Формирование системы профессионального обучения рабочих

Система профессионального развития персонала на предприятии направлена на приведение уровня квалификации работников в соответствие с требованиями производства, оптимальное удовлетворение личных интересов работников, связанных с самореализацией, повышение эффективности их труда, обеспечения на этой основе конкурентоспособности товаров (работ, услуг). Система включает у себя:

-профессиональное обучение персонала;

-аттестацию персонала, который согласно с классификацией профессий принадлежит к соответствующим профессионально-должностным категориям;

-сертификацию персонала;

-формирования резерва руководителей предприятий, учреждений и организаций.

Для формирования эффективной системы профессионального обучения рабочих на предприятии предлагается использовать следующие подходы.

Первый подход - это обучение, или повышение квалификации. В основе принятия решения предприятия о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых, осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на повышение эффективности деятельности всего предприятия; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий деятельности, включая технологические.

Второй подход - профессионально-квалификационное продвижение. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу на предприятии, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность предприятия в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход к развитию персонала - это управленческое развитие. Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых для того, чтобы гарантировать предприятию эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупного предприятия.

Четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей.

Предполагаем, что на ООО «Омсктехуглерод» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием персонала. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, службы управления персоналом и самих рабочих предприятия.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют три стороны: рабочий, руководитель, служба управления персоналом.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием на предприятии оценка должна проводиться один раз в год в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должны подтверждаться службой по управлению персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития. Руководству и службе по управлению персоналом следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

Выводы и рекомендации

В настоящее время группа компаний ООО «Омсктехуглерод» занимает ведущее место среди производителей техуглерода по России и в мире. В состав Группы компаний входит ЗАО «Поликарбон», которое является единственным поставщиком техуглерода на мировой рынок двух заводов-производителей и является крупнейшим поставщиком техуглерода на российский рынок.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, которая основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. Данная структура управления позволяет предприятию занимать лидирующие позиции среди своих конкурентов: Нижнекамский ЗТУ, Ярославский ЗТУ.

Начиная с 2010 года на ООО «Омсктехуглерод» происходит планомерное повышение уровня продаж, по прогнозам в 2014-2015 г.г. уровень продаж будет оставаться на достигнутом в 2013 году.

ООО «Омсктехуглерод» за 2012 год получило чистую прибыль по РСБУ в 1,07 млрд. руб., что на 16,55% выше показателя за аналогичный период прошлого года. Себестоимость продукции повысилась на 15,94% до 9,48 млрд. руб. Прибыль от продаж компании «Омсктехуглерод» за 2012 год выросла на 12,45% до 1,53 млрд. руб. с 1,36 млрд. руб. за аналогичный период прошлого года.

В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Омсктехуглерод», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, предприятие обеспечит себе конкурентные преимущества. Сильные стороны ООО «Омсктехуглерод»:

1) рост объемов производства;

2) половина сотрудников предприятия имеет средне-специальное образование;

3) предоставление возможности обучения и развития персоналу;

4) заработная плата выдаётся в установленный срок;

5) регулярное обновление оборудования;

6) возможность контролировать все процессы на предприятии со стороны руководства;

7) поддержание корпоративного духа предприятия;

8) возможность карьерного роста;

9) лидирующая позиция среди ведущих производителей технического углерода в России.

SWOT-анализ позволил также выявить следующие слабые стороны ООО «Омсктехуглерод»:

1) слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

2) отсутствие опыта маркетинговых исследований;

3) слабое внимание проблеме привлечения молодых специалистов;

4) высокая текучесть кадров;

5) снижение конкурентоспособности зарплаты на предприятии;

6) слабая организация процесса управления трудовой адаптацией.

Анализ кадрового потенциала предприятия позволил выявить, что на предприятии больше всего работников среднего возраста (32%). В возрастной структуре персонала увеличилось количество работников в возрасте «свыше 51» года и в возрастной группе «от 41 до 50 лет». В связи с этим, предприятию следует уделить внимание проблеме привлечения молодых специалистов.

Анализ структуры персонала по уровню образования выявил, что примерно 50% работников имеет средне-специальное образование

Структура персонала по категориям выглядит следующим образом: рабочие занимают ведущее место в составе персонала (72%), процент руководителей и специалистов примерно одинаков (12,5 и 11% соответственно).

На предприятии наблюдается роста текучести кадров, причина которой в снижении конкурентоспособности зарплаты на предприятии. Необходимо проведение систематических мониторингов зарплаты и принятие оперативных мер по корректировки зарплаты, что позволит обеспечить стабильность кадрового состава персонала на планируемом уровне.

Одним из недостатков в ООО «Омсктехуглерод» является отсутствие документального закрепления процесса управления трудовой адаптацией. В ООО «Омсктехуглерод» отсутствуют документы, регламентирующие процесс управления трудовой адаптацией, т.е., такие документы, как «Положение об адаптации».

Анализ формирования системы кадрового обеспечения персоналом показал, что на предприятии в кадровом составе преобладают рабочие, по возрастному составу, это в основном люди среднего возраста. Необходимо обратить внимание на привлечение людей молодого возраста, иначе в ближайшие годы некому будет передавать опыт.

На предприятии ООО «Омсктехуглерод» наблюдается высокий уровень текучести кадров. По приёму он составил в 2013 году 0,12 по выбытию 0,24. Сравнение с 2009 годом показывает, что текучесть по приёму уменьшилась на 0,07, а по выбытию увеличилась на 0,1. Показатель приёма кадров в отчётном периоде ниже показателя их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении на предприятии.

Предлагается для улучшения использования трудовых ресурсов пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово- хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями.

Анализ работы по нормативно-методической кадровой документации показал, что предприятия строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного его функционирования.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала в ООО «Омсктехуглерод» следует предложить следующие мероприятия:

1) при приеме на работу в ООО «Омсктехуглерод» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов;

2) разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе;

3) знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов;

4) принимать соискателей на должность на конкурсной основе;

5) применять при отборе персонала групповое собеседование;

6) создавать банк данных кандидатов на должность.

Для совершенствования системы аттестации персонала предлагается разработать и утвердить четко регламентированное положения об аттестации, а также утвердить периодичность проведения аттестации.

Для совершенствования деятельности по профориентации на предприятии ООО «Омсктехуглерод» предлагается создать специальную службу, которая будет заниматься процессом профориентации и адаптации, состоящую из двух человек.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, учащихся средне-специальных учебных заведений и профессионально-технических училищ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Для формирования эффективной системы профессионального обучения рабочих на предприятии предлагается:

1) уделять повышенное внимание повышению квалификации рабочего персонала предприятия;

2) проводить профессионально-квалификационное продвижение, как способ использования возрастающих способностей персонала;

3) развивать эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества.

4) развивать совместную деятельность;

5) предоставлять сотрудникам возможность для саморазвития на основе способностей. Для этого постоянно проводить анализ нужд сотрудников в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей;

6) внедрить процесс планирования и управления профессиональным развитием персонала на уровне руководства предприятия, службы управления персоналом и самих рабочих предприятия;

7) один раз в год руководству проводить постоянный мониторинг профессионального развития персонала совместно со службой управления персоналом и рабочими.

Приложение 1

Таблица 1 SWOT-анализ ООО «Омсктехуглерод»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Рост объемов производства Половина сотрудников предприятия имеет средне-специальное образование Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата выдаётся в установленный срок. Регулярное обновление оборудования. Возможность контролировать все процессы на предприятии со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа предприятия Возможность карьерного роста. Лидирующая позиция среди ведущих производителей технического углерода в России	Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Слабое внимание проблеме привлечения молодых специалистов Высокая текучесть кадров Снижение конкурентоспособности зарплаты на предприятии Слабая организация процесса управления трудовой адаптацией
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные сотрудники). Проведение систематических мониторингов зарплаты Принятие оперативных мер по корректировки зарплаты Применение инноваций Развитие научно-технологического центра углеродных материалов Расширение ассортимента	Политические: Изменения в законодательстве Повышение уровня инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что значительно понижает прибыль Социальные: Демография: численность населения падает. Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Омской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.
Ближайшее окружение
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Слабость внутреннего рынка потребителей

Приложение 2

Таблица 2 Матрица SWOT-анализа

Критерии	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	1. Сильные стороны имеют дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям	3. К сожалению полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нише
Слабые стороны (Weaknesses)	2. Слабые стороны не значительно препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны	4. Слабые стороны не оказывают значительного влияния на угрозы

Приложение 3

Рис.1 Структура персонала ООО «Омсктехуглерод» по уровню образования

Приложение 4

Таблица 3 Количество принятых - уволенных по категориям персонала

Категории	Абс. значение. чел	%
	принятые
Промышл-произв. персонал (ППП)	198	82,0
Рабочие	154	64,0
Специалисты	44	18,0
Охрана	35	14,0
КОП	6	2,5
Всего принято	239	100,0
	уволенные
Промышл-произв. персонал (ППП)	256	83,4
Рабочие	194	63,0
Специалисты	62	20,0
Охрана	40	13,0
КОП	11	3,6
Всего уволено	307	100,0

Приложение 5

Рис. 2 Распределение принятых - уволенных по категориям за 2013 год

экономический кадровый персонал

Приложение 6

Рис. 3 Распределение принятых - уволенных по возрасту в 2011-2013 г.г.

Приложение 7

Рис. 4 Структура уволенных по образованию

Приложение 8

Рис. 5 Текучесть кадров по заводу 2010-2013 годы

Приложение 9

Рис. 6 Текучесть кадров основных производственных цехов 2010-2013 годы

Приложение 10

Рис. 7 Организационная структура службы управления персоналом ООО «Омсктехуглерод»

Приложение 11

Таблица 4 Формы стимулирования и мотивации на предприятии

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Содержание
Материальное (денежное)	Заработная плата Участие в прибылях	Оплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж).
Социальное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Организация питания Программы обучения персонала Программы медицинского обслуживания Программы, связанные с воспитанием детей	Выделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. Организация питание на предприятии (буфет). Организацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска. Организация на предприятии мед. услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппа Выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации.
Функциональное	Улучшение условий труда	Выделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездами
Моральное / Социально-психологическое	Выражение общественного признания Внимание администрации к личности каждого	Вручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы. Проведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля.
Нематериальное	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.

Приложение 12

Таблица 5 Численный состав работников ООО «Омсктехуглерод» по возрасту, полу, образованию

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	1001		1077		1215		1100		1147
в т.ч. Рабочих	700	69,9	748	69,4	850	70	710	70	758	70
рабочие (факт)	707	70,6	742	68,9	838	69	923	71	897	69,2
По возрасту
18-29	197	28,1	218	29,1	243	28,6	260	28,6	259	28,6
30-35	137	19,6	130	17,4	157	18,5	168	18,5	168	18,5
36-45	318	45,4	331	44,3	381	44,8	408	44,8	407	44,8
46-55	301	43	313	41,8	360	42,4	386	42,4	385	42,4
56-65	48	6,9	49	6,6	57	6,7	61	6,7	61	6,7
Пенсионеров всего:	154	22	153	20,5	181	21,3	193	21,3	193	21,3
по возрасту	39	5,6	39	5,2	46	5,4	49	5,4	49	5,4
из них женщин	15	2,1	15	2	18	2,1	19	2,05	19	2,05
Всего женщин	393	56,1	397	53,1	464	54,6	497	54,6	495	54,6
По уровню образования:
высшее	161	23	166	22,2	192	22,6	206	22,6	205	22,6
неоконченное высшее	3	0,4	11	1,4	8	0,9	8	0,9	8	0,9
среднее техническое	288	32,6	231	30,9	270	31,8	289	31,8	288	31,8
среднее профессиональное	205	29,3	237	31,7	264	31	282	31	281	31
среднее	341	48,7	328	43,9	394	46,3	421	46,3	420	46,3
неполное среднее	63	9	68	9	77	9	82	9	82	9

Приложение 13

Таблица 6 Движение рабочей силы

Показатели	ед. изм	2009	2010	2011	2012	2013	Отклонение в 2013г. От уровня:
							2009г	2010г	2011г	2012г
Среднесписочное число раб.	чел.	1001	1077	1215	1100	1147	295	219	81	-4
Число принятых раб.	чел.	188	361	333	289	153	-35	-208	-180	-136
Число уволенных раб.	чел.	139	235	236	231	305	166	70	69	74
Число раб., уволенных по неуважительным причинам	чел.	100	162	170	169	169	69	7	-1	0
Число, проработавших весь отчётный период	чел.	670	475	633	771	825	155	350	192	54
Общий коэффициент оборота	%	32,7	55,3	46,8	40	35,3	2,6	-20	11,5	-4,7
Коэффициент оборота по приёму	%	0,19	0,34	0,27	0,22	0,12	-0,07	-0,22	-0,15	-0,1
Коэффициент оборота по выбытию	%	0,14	0,22	0,19	0,18	0,24	0,1	0,02	0,05	0,06
Коэффициент текучести кадров	%	0,10	0,15	0,14	0,13	0,13	0,03	-0,02	-0,01	0
Коэффициент замещения	%	0,04	0,11	0,08	0,04	-0,11	-0,15	-0,22	-0,19	-0,15
Коэффициент постоянства кадров	%	0,67	0,44	0,52	0,59	0,64	-0,03	-0,2	-0,12	-0,05

Приложение 14

Таблица 7

Показатели	2009г	2010г	2011г	2012г	2013г	Отклонение в 2013 году от уровня:
						2009	2010	2011	2012
Количество отработанных рабочими человеко-дней	216670	182794	228183	270696	268340	51670	85546	40157	-2356
Количество человеко-дней неявок на работу, всего	130214	146621	172149	207384	212256	82042	65635	40107	4872
В том числе:
ежегодные отпуска	22428	20687	36548	44652	44791	22363	24104	8243	139
отпуска по учёбе	390	1041	1464	1689	1828	1438	787	364	139
дополнительные отпуска	1431	1281	1403	1932	4398	2967	3117	2995	2466
болезни	9814	10040	9540	10913	10593	779	553	1053	-320
другие неявки, разрешённые законом	95529	112824	1222243	147420	149720	54191	96896	27477	2300
с разрешения администрации	593	740	1011	768	882	289	142	-129	114
прогулы	29	8	34	10	44	15	36	10	34

Приложение 15

Таблица 8

№ п/п	Обозначение документа системы качества	Наименование документа системы качества
1.		Политика в области качества
2.		Экологическая политика ООО «Омсктехуглерод»
3.	СТО-СК-01.003-06	Стандарт организации. Делопроизводство и документооборот
4.	СТО-СК-04.006-12	Стандарт организации. Годовое планирование бюджета
5.	СТО-СК-08.008-06	Стандарт организации. Планирование качества
6.	СТО-СК-08.030-06	Стандарт организации. Внутренний аудит качества
7.	СТО-СК-08.058-06	Стандарт организации. Управление записями
8.	СТО-СК-08.068-06	Стандарт организации. Управление документацией
9.	СТО-СК-09.002-12	Стандарт организации. Система управления охраной труда на предприятии
10.	СТО-СК-09.010-06	Стандарт организации. Охрана окружающей среды
11.	СТО-СК-10.056-12	Стандарт организации. Менеджмент персонала
12.	ОП-СК-02.021-11	Общезаводское положение о порядке привлечения работников к дисциплинарной и материальной ответственности
13.	ОП-СК-02.055-11	Общезаводское положение. Организация правового обслуживания
14.	ОП-СК-04.016-11	Общезаводское положение. Определение затрат на качество продукции и их анализ
15.	ОП-СК-04.017-12	Общезаводское положение. Перспективное планирование
16.	ОП-СК-08.013-06	Общезаводское положение по организации межфункциональных групп
17.	ОП-СК-08.032-12	Общезаводское положение. Идентификация экологических аспектов, установление экологической политики, экологических целей задач и программ в системе экологического менеджмента
18.	ОП-СК-08.067-12	Общезаводское положение. Проведение корректирующих действий и предупреждающих действий. Постоянное улучшение
19.		Политика в области качества
20.		Экологическая политика ООО «Омсктехуглерод»
21.	СТО-СК-01.003-06	Стандарт организации. Делопроизводство и документооборот
22.	СТО-СК-04.006-12	Стандарт организации. Годовое планирование бюджета
23.	СТО-СК-08.008-06	Стандарт организации. Планирование качества
24.	СТО-СК-08.030-06	Стандарт организации. Внутренний аудит качества
25.	СТО-СК-08.058-06	Стандарт организации. Управление записями
26.	СТО-СК-08.068-06	Стандарт организации. Управление документацией
27.	СТО-СК-09.002-12	Стандарт организации. Система управления охраной труда на предприятии
28.	СТО-СК-09.010-06	Стандарт организации. Охрана окружающей среды
29.	СТО-СК-10.056-12	Стандарт организации. Менеджмент персонала
30.	ОП-СК-02.021-11	Общезаводское положение о порядке привлечения работников к дисциплинарной и материальной ответственности
31.	ОП-СК-02.055-11	Общезаводское положение. Организация правового обслуживания
32.	ОП-СК-04.016-11	Общезаводское положение. Определение затрат на качество продукции и их анализ
33.	ОП-СК-04.017-12	Общезаводское положение. Перспективное планирование
34.	ОП-СК-25.014-10	Общезаводское положение о порядке работы локальной вычислительной сети, обеспечения сохранности и защиты электронной информации
35.	ОП-СК-08.013-06	Общезаводское положение по организации межфункциональных групп
36.	ОП-СК-08.032-12	Общезаводское положение. Идентификация экологических аспектов, установление экологической политики, экологических целей задач и программ в системе экологического менеджмента
37.	ОП-СК-08.067-12	Общезаводское положение. Проведение корректирующих действий и предупреждающих действий. Постоянное улучшение
38.	ОИ-СК-25.084-08	Общезаводская инструкция по работе пользователей с персональным компьютером и локальной вычислительной сетью
39.	ИТБ-СК-00.002-11	Инструкция по правилам пользования защитными средствами и приспособлениями
40.	ИТБ-СК-00.003-11	Инструкция по безопасному движению транспортных средств и пешеходов на территории завода
41.	ИТБ-СК-00.005-11	Инструкция по пожарной безопасности на ООО «Омсктехуглерод»
42.	ИТБ-СК-00.010-11	Инструкция по оказанию первой доврачебной помощи
43. 41.	ИТБ-СК-00.016-11	Инструкция по охране труда и безопасной эксплуатации персональных компьютеров (ПЭВМ)
44.	ИТБ-СК-00.024-11	Инструкция по защите от статического электричества
45.	ИТБ-СК-00.025-11	Инструкция по действию персонала во время грозы
46.	ИТБ-СК-00.040-11	Инструкция по охране труда для неэлектротехнического персонала для присвоения 1 группы по электробезопасности
47.	ИТБ-СК-00.056-11	Инструкция для ответственных дежурных по заводу в праздничные дни
48.	Трудовой кодекс РФ
49.	Коллективный договор
50.	Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.
51.	Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих
52.	Сборник руководящих материалов по профессиональному обучению рабочих на производстве
53.	Списки № 1 и 2 производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на льготное пенсионное обеспечение.
54.	Система стандартов безопасности труда. Организация обучения безопасности труда. Общие положения. ГОСТ 12.0.004-90
55.	Положение о порядке подготовки и аттестации работников организации, эксплуатирующих опасные производственные объекты, подконтрольные Ростехнадзору России
56.	Система управления охраной труда на предприятиях химической и нефтеперерабатывающей промышленности
57.	Положение о порядке проверки знаний правил, норм и инструкций по безопасности у руководящих работников и специалистов предприятий, организаций и объектов, подконтрольных Ростехнадзору России

Размещено на Allbest.ru