Технологии подбора и отбора персонала
Нормативно-методическое обеспечение системы поиска и отбора персонала. Психологические и научно-методические принципы и методы подбора персонала. Сущность технологий "Конкурсный отбор" и "Центр оценки". Технология психологического анализа личности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.01.2012 |
| Размер файла | 2,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Решена задача и правового обеспечения конкурсного отбора. В частности, статьями 22 и 30 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» предусматривается, что замещение вакантных государственных должностей по конкурсу начинается с 1 января 1996 г.
Для сравнения можно отметить, что в органах государственной службы США персонал, отобранный методом конкурсного отбора, составляет 90%. Еще более высокие показатели характерны в этом плане для государственных органов Франции и Германии. (26)
Технология «Центр оценки» (ЦО) создана на базе современных отечественных и зарубежных методов диагностики и адаптирована к российским требованиям и условиям.
Данная технология используется при решении трех типов задач:
1. Отбор претендентов на работу в организацию.
2. Выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего
3. продвижения.
4. Определение потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.
Основная идея технологии ЦО заключается в том, чтобы провести кандидатов через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны деятельности работника. При этом поведение участников оценивается специально подготовленными экспертами, как из числа организаторов центра, так и из числа руководства администрации.
Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам равные возможности для проявления профессионально значимых качеств и исключить предвзятое оценивание со стороны наблюдателей. После завершения всех упражнений наблюдатели собираются на итоговую сессию, где сопоставляют свои оценки по каждому оцениваемому, обосновывают и согласовывают их. Затем они выводят итоговую оценку и составляют рекомендации.
Использование ЦО как метода отбора кадров имеет ряд преимуществ, поскольку:
1. обеспечивается объективность оценки, используются адекватные критерии оценки;
2. выявляются индивидуальные качества, потенциал развития;
3. аттестуемые получают возможность составить более четкое представление о себе, по-новому взглянуть на свою деятельность;
4. наблюдатели из числа руководства организации, прошедшие специальную подготовку, существенно повышают эффективность своей деятельности, приобретают новые навыки общения, анализа поведения и результатов работы сотрудников.
К числу основных недостатков этого метода можно отнести его относительно высокую трудоемкость (для его использования необходима работа группы специалистов: психодиагностов, организаторов групповой работы и проектировщиков оценочных процедур) и длительность - продолжительность процедуры от одного до нескольких полных рабочий дней каждого испытуемого. (17)
Этапы организации подготовки и проведения ЦО.
Этап 0. Подготовка проекта - включает в себя работу с заказчиком по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении, заключение договора на проведение работы.
Этап 1. Формулирование критериев оценки - преследует цель достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организованной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, и сформулировать систему критериев, по которым будут оцениваться участники ЦО.
Этап 2. Конструирование процедур оценки (проектирование) - составление плана и программы проведения оценочных процедур, набор которых согласуется с критериями и условиями проведения.
Этап 3. Обучение представителей организации (наблюдателей, оценщиков) конкретным умениям и навыкам работы в рамках ЦО (и последую- кадровой работы).
Этап 4. Проведение оценки, т.е. выполнение комплекса оценочных процедур, упражнений методик и итогового обсуждения характеристик. Цель данного этапа -- адекватное решение руководителей, основанного на предоставленной информации об оцениваемых.
В зависимости от конкретных задач, решаемых центром оценки, возможны и другие этапы. Например, при отборе кандидатов с последующим обучением это будут этапы построения программ обучения, подготовки отобранных кандидатов и т.д.
Разработка системы критериев оценки.
Отличительная черта технологии ЦО в том, что в ходе проектирования и проведения решается проблема построения системы критериев оценки, т.е. дается конкретный ответ на вопрос, «что оценивается?».
В зависимости от конкретных задач использования списка критериев применяются следующие их типы: качества, измерения, длительность, роли.
Качества - это индивидуальные свойства человека, измеряемые стандартизованным инструментом, и затем вторично накладываемые на деятельность. При работе основное внимание уделяется валидности диагностических методик, надежности и стабильности результатов. Оценка проводится психологами. Результаты описываются на профессиональном языке и затем перекодируются на язык заказчика.
Измерения - это специальные описания действий, получаемые на основе анализа деятельности, измеряются инструментарием, каждый раз разрабатываемым под конкретную задачу. Основное внимание уделяется адекватности инструментария реальной деятельности. Оценка производится руководителями, находящимися на один или два уровня выше данной должностной позиции. Результаты представляются в терминах наблюдаемого поведения.
Деятельность. Основные виды деятельности специфицируются для конкретного случая (организации) и измеряются стандартизированным инструментарием с адаптацией к данному случаю по разработанной технологии. Оценка производится смешанной комиссией психологов и управленцев (представителей заказчика). Основное внимание уделяется взаимосвязи действий в деятельности, целям и мотивации, конфликтам между деятельностями и внутри них; направлениям обучения и совершенствования. Производится обучение представителей организации соответствующему категориальному аппарату и средствам наблюдения и оценивания.
Роли - это деятельностные единства, исполняемые человеком как членом различных команд и рабочих групп. Инструментарий оценки ролей обеспечивает максимальное раскрытие типологических и индивидуальных характеристик личности, оценку уровня профессиональной компетентности, типов взаимодействия в командах. Оценивание производится как психологами, так и самыми участниками (взаимооценка). При обсуждении основное внимание уделяется взаимосоответствию целей, задач и типов команд, интересам, ценностям и взаимодействиям оцениваемых и способам их развития. Необходимо обучение представителей организации категориальному аппарату соответствующих теорий и подходов. Данный тип категорий наиболее адекватен для проведения оценки в целях развития.
Методы разработки системы критериев оценки.
Сформулировать критерии оценки можно двумя способами:
Первый способ. Если деятельность, под которую надо провести оценку или отбор персонала, уже существует, можно проанализировать, что делает специалист, ее выполняющий. Существуют специальные процедуры анализа деятельности, которые позволяют описать цели, задачи и способы выполнения данной работы. Из результатов анализа формируются требования, которым должен соответствовать исполнитель. Требования, представленные в виде профессиональных критериев, выступают основой для конструирования технологии оценки.
Второй способ. Если же деятельность по каким-либо причинам не может быть изучена (организация только создана или деятельность, которую предстоит анализировать, только складывается), необходимо специально организовать проектирование данной деятельности и ее последующее моделирование. Но в любом случае модель должна быть конкретизирована до уровня критериев или характеристик.
Последовательность действий по формированию критериев оценки в первом случае (если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились) такова:
ѕ на первом этапе проводится выбор и подготовка экспертов - тех сотрудников учреждения, которые будут задействованы как исследователи на этапе анализа деятельности;
ѕ суть второго этапа - собственно анализа деятельности - обсуждение с экспертами деятельности с целью описания ее специфики и определения конечного набора требований, которые должны предъявляться к человеку на данной должности. В ходе определения требований возможно использование разнообразных методов, например, анализа нормативных документов, наблюдения, интервью, методов профессиографии (криптических инцидентов, отдельных заданий).
Требования к анализу деятельности:
ѕ обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;
ѕ анализ специфики решаемых задач;
ѕ рассмотрение всех сторон деятельности, ее структуры.
В процессе работы с экспертами оцениваемая деятельность описывается как конечный набор циклов, имеющих подготовительную, начальную, основную, завершающую и контрольную фазы. В описании фиксируется содержание деятельности. По каждой фазе цикла экспертами обсуждаются следующие вопросы:
ѕ какие основные качества необходимы для эффективного выполнения данной фазы;
ѕ какие вспомогательные качества необходимы для эффективного использования основных качеств;
ѕ какие качества необходимы для связывания отдельных фаз в единый цикл деятельности.
Полученные наборы качеств анализируются с целью выявления наиболее важных качеств и таких, различиями между которыми можно и пренебречь. При этом в основном «сжатию» подвергаются вспомогательные качества. (24)
Итоговый список качеств
Итоговый список качеств состоит из двух частей: основные качества и вспомогательные качества. Структура списка сохраняет деление на основные циклы деятельности. На основании содержания качеств формируются определения критериев, учитывающие их расположение в цикле деятельности. Критерии формируются в виде функциональной характеристики действий человека (элементы описания объединяются связками типа «для этого», «с помощью», «используя»... и т.п.)
Например, характеристика критерия оценки «поведенческая гибкость»: реагирует на внешнюю ситуацию, устойчив к неопределенности и противоречивости, может менять приоритеты, используя смену стиля поведения и способности реагирования в соответствии с новыми условиями.
Если необходимо консультирование будущей деятельности, последовательность действий, в принципе, та же, но этапу работы с экспертами уделяется особое внимание.
В этом случае необходимо определить:
ѕ цели деятельности;
ѕ объемы и специфику реализуемых действий;
ѕ определить основные контакты исполнителя, его подчиненность,
ѕ ответственность;
ѕ особенности реализации задач;
ѕ профессиональные требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю.
В качестве экспертов привлекаются лица, представляющие разные позиции и уровни в организации:
ѕ будущие руководители («линейные» и «штабные»), которым будет подчиняться исполнитель;
ѕ разработчики нормативных документов;
ѕ лица, занятые похожей деятельностью.
В ходе конструирования деятельности возможно применение следующих методов:
ѕ анализ нормативных документов (в том случае, если они уже созданы),
ѕ интервью с руководителями;
ѕ моделирование деятельности и отдельных ключевых моментов.
Исходя из созданной модели деятельности формулируются критерии оценки специалиста. Методика построения набора критериев предполагает использование количественного и качественного анализа данных: организуется сбор от экспертов описаний «минимальных элементов» - отдельных качеств, действий, особенностей поведения. Затем полученный список группируется экспертами на произвольное число классов, строится матрица близости и проводится процедура кластер-анализа. Выделившиеся кластеры подвергаются содержательной интерпретации и сводятся в окончательный список критериев.
В результате этой сложной работы создается психологическая модель деятельности и полное описание нормативных требований к человеку и условиям его успешной деятельности на данной должности. Отсюда становится ясным:
ѕ что требуется от претендентов;
ѕ как сравнивать кандидатов между собой; каким образом организовать оценочные процедуры и упражнения, чтобы в них проявились требуемые качества, деятельности, роли. (24)
Методы, применяемые в Центре оценки персонала.
1. Специальные упражнения.
Цель специальных упражнений - моделирование наиболее типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности.
Например, если основная деятельность связана с приемом потока посетителей и в Центре оценки ставится задача - определить успешность действий человека, его умение взаимодействовать с разными типами посетителей - одним из вариантов специального упражнения будет «Прием жалобщиков».
Если основная нагрузка исполнителя - разбор и сортировка корреспонденции, деловых бумаг и принятие управленческих решений на основе анализа ситуации, то специально проверяются навыки самоорганизации и умение эффективно работать с большим объемом информации. Пример подобного специального упражнения - так называемый организационный тест «Почтовый ящик».
В ходе упражнения «Почтовый ящик» каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранный в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих «сообщениях», учитывая условия и ограничения задаваемых ситуаций.
Индивидуальные результаты оцениваются по количественным и качественным показателям в соответствии со стандартной схемой обработки. Наиболее существенные критерии, оцениваемые в ходе данного упражнения:
ѕ особенности мышления: системность, динамичность, гибкость, нестандартность;
ѕ организационные способности: умение организовать взаимодействие, ориентация на конкретный результат деятельности, самоорганизация и умение распределять время.
Деловые тесты - опросники по деятельности. Отвечая на пункты вопросника, участник Центра оценки проявляет свою компетентность, знание различных профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области, ставить проблемы и предлагать варианты их решений. Кроме того, он демонстрирует отношение к своему делу, профессиональные цели и ценности, уровень владения средствами самоорганизации, включенность в организационную культуру.
Специальные упражнения в зависимости от задач оценки конкретного вида деятельности могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде, непосредственно в ходе оценки и заранее (если для выполнения задачи требуется значительная подготовка). Все эти возможности обсуждаются и согласуются на этапе проектирования при составлении плана и программы Центра оценки.
2. Психодиагностика
Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению, например, готовности к обучению, интеллектуальных способностей, самооценки, внутренней конфликтности. Выявление латентных (не всегда проявляющихся) характеристик личности существенно для объективной комплексной оценки человека.
Типы психодиагностических методик применяемых в Центре оценки: Типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека;
ѕ тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей (например, часто применяемые тесты на интеллект);
ѕ аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти);
ѕ проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека, его общего представления о мире и собственном месте в нем.
3. Интервью.
Цель интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки.
В ходе интервью проясняется:
ѕ реалистичность и профессиональная направленность целей, которые ставит перед собой участник;
ѕ самооценка, оценка собственных достижений и неудач; ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;
ѕ круг общих интересов.
Наиболее важными качествами, оцениваемыми в ходе интервью, являются:
ѕ квалификация;
ѕ профессиональный опыт и умения кандидата;
ѕ долгосрочные цели и намерения кандидата, адекватность его представлений о своей деятельности и роли в организации.
Информация, полученная в интервью, позволяет выйти за границы не посредственной данности и представить профессиональное и личностное развитие кандидата как процесс, определяемый как внешними факторами, так и позицией самого человека.
Групповые упражнения
Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования ситуации коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах деятельности человека в них, а также об особенностях взаимодействия человека в группе при решении общей для них задачи.
Исходные принципы использования групповых упражнений в Центре оценки:
ѕ поведение человека в социальной группе отличается от его индивидуальной деятельности;
ѕ специфика организационной культуры и философии организации лучше всего проявляется именно в ситуации групповой работы;
ѕ коммуникативный процесс (общение и взаимодействие людей) обеспечивается особыми внутренними (коммуникативными) средствами, которые использует человек для ориентации и понимания ситуации и для действия внутри нее.
Создание условий для проявления состава и для оценки эффективности этих внутренних средств деятельности и составляет суть имитации реального взаимодействия в игровых ситуациях.
В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках; иногда применяются технические средства записи. Возможно использование взаимооценки участников с использованием специальных бланков.
По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способность к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении - организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, решается задача - проследить типичные схемы взаимодействия в данной группе.
Чаще всего в качестве групповых упражнений в Центре оценки используется мозговой штурм, ролевая игра, групповая дискуссия.
Групповая дискуссия - это упражнение, в котором перед группой участников ставится задача проанализировать некоторую проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития, и принять совместное решение по выходу из нее. Режим работы участников определяется правилами ведения дискуссии, что дает достаточную свободу как для продвижения в содержании (итоговое решение зависит только от самой группы и не оценивается с точки зрения «правильности»), так и в ролевом самоопределнии (лидер- руководитель, организатор, генератор идей, критик).
Ролевая игра - это коллективное обсуждение, в котором (в отличие от групповой дискуссии) позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, отстаивая позицию и преследуя цели, задаваемые этой ролью.
Мозговой штурм - это техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска нетривиальных, творческих подходов. Задача участников, зная исходную ситуацию, придумать в ограниченное время возможно большее число вариантов ее решения. Режим работы участников задается инструкцией, запрещающей критику собственных и чужих предложений, и ориентирующей на поиск нестандартных, неочевидных вариантов решения. (3)
Организационно-управленческие игры (22)
Особый вид диагностической процедуры в рамках Центра оценки - организационно-управленческая игра. В этой игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов организационно-управленческая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых актуально.
Конструирование диагностической организационно-управленческой игры исходит из различения трех пространств (составляющих) игровой реальности, организационно-правового, социально-психологического (поведенческого) и профессионально управленческого. В качестве материала для игры используется последовательность рабочих задач, технических заданий и условия деятельности рабочих подгрупп т.е. организационно-правовое и профессионально-управленческое описание ситуации.
Диагностическая цель игры - получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений, их ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, их позиции в организации.
Развивающая цель игры - получение результатов, которые могут быть использованы организацией и ее членами для дальнейшей работы. В игре происходит создание некоего ценного для организации (в виде плана развития, политики, стратегии и тактики организации). Участники имеют возможность осознать при помощи общего категориального аппарата свои собственные цели, интересы, позиции, роли. В ходе групповой работы формируются и сплачиваются вокруг реальной содержательной деятельности управленческие команды, которые интенсивно осваивают нормы и процедуры корпоративного управления.
Для применения данного метода необходимо привлечение профессионалов-игротехников, специализирующихся в сфере управленческой развивающей диагностической игропрактики.
При этом организаторы игры руководствуются последовательным соблюдением принципов самодеятельности, самоопределения, самоорганизации и саморазвития. Особое внимание уделяется последовательности освоения каждым членом группы приемов коллективного мышления: тематизации, схематизации, формализации, проблематизации и систематизации. Игровая форма позволяет целенаправленно сочетать фазы становления коллектива с этапами освоения группой управленческого стиля мышления. Например, конфликтные ситуации, складывающиеся при внутри или межгрупповом взаимодействии, используются для моделирования проблемных ситуаций в организационно-управленческой деятельности. Изменение тематических заданий способствует переходу группы к новой фазе развития. Усвоение приемов схематизации оказывается важным условием успешной самоорганизации группы. Формирование специфического для группы управленческого мышления оказывается необходимой предпосылкой взаимопонимания и успешной коллективной работы.
Фиксация результатов наблюдения в игре в специальных бланках в соответствии с системой критериев дополняется самодиагностикой участников благодаря моментам игровой рефлексии. Эффективность действий участника оценивается не только и даже не столько наблюдателями, сколько коллегами и самим участником, поскольку его действия (высказывания, предложения, решения) очевидным образом влияют на ход процесса игры и их смысл ясен всем игрокам.
Таким образом не только существенно повышается точность итоговой оценки, но и задается направление индивидуального самосовершенстования участника и его встраивание в общую схему взаимодействия в управленческой команде.
§3. Технология психологического анализа личности. (15)
Целью психологического анализа личности (ПАЛ) является установление соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профессии. Обращение к результатам ПАЛ позволяет руководителям более полно использовать творческий потенциал работника, успешнее строить взаимоотно- шения в коллективе, добиваться лучшего взаимопонимания.
На основании Положения о ПАЛ группой аттестации персонала проводится изучение персонала, включающее:
§ оценку личности на стадии подбора кандидатов;
§ оценку работника в практической деятельности (профпригодность);
§ оценку личностного потенциала работника, прогноз его карьерного роста.
3. Оценка личности на стадии подбора осуществляется специалистами с учетом требования конкретной должности и профессионально значимых качеств претендента. Группа аттестации персонала проводит интерпретацию результатов исследования с претендентом на место, готовит социально- психологическую характеристику личностных качеств и передает полученные данные в конкурсную комиссию.
4. Оценка личности в конкретной практической деятельности проводится с уже работающим персоналом. Важно отметить, что невозможно найти реальную личность, сочетающую в себе абсолютно все необходимые качества. Поэтому на основании тщательно изученных наиболее ярко выраженных характеристик в процессе психодиагностики появляется возможность их сбалансирования и коррекции с учетом требований конкретного вида деятельности.
5. Оценка личностного потенциала (прогноз карьеры) проводится на основании положения о психологическом анализе личности, целью которого является:
§ выделение профессионально важных качеств как совокупности личностных черт и свойств, обеспечивающих эффективную и прогрессивную деятельность;
§ изучение потенциальных возможностей личности, ее социальной ориентации;
§ прогнозирование творческой активности личности и коллектива в целом.
В условиях перехода к рынку стали разрабатываться и использоваться новые технологии:
ѕ стимулирование делового честолюбия;
ѕ выявление профессиональной пригодности руководителя;
ѕ личного обаяния (имиджа);
ѕ самовыражения делового человека;
ѕ формирование и реализация карьеры.
Применение этих технологий требует специальной подготовки сотрудников, что не всегда возможно, поскольку отсутствуют не только специалисты нужной квалификации, но и финансирование.
Поэтому органами государственной власти и управления, их кадровыми службами могут применяться эффективные технологии, не требующие больших затрат и специальной подготовки. Одной из таких технологий является «Деловая игра», которая успешно применяется как метод оценки и развития кадров.
Эффективной, но редко используемой кадровой технологией является матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность составляется таблица - матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника. В таблицу- матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств, определяющих их важность для выполнения обязанностей по данной должности.
Оценка качеств кандидатов на должность проводится по бальной системе.
Как показывает анализ современной управленческой практики, в период значительных общественных перемен возрастает роль интеллектуальных технологий: экспертных оценок, мозговых атак, дискуссий по проблеме и т.д. В тоже время продолжают использоваться широко известные ранее индивидуальные технологии, такие как:
ѕ собеседование - получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;
ѕ метод групповой дискуссии - свободная беседа аттестационной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность по теме их будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих; тестирование - оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установление на этой основе качественных показателей (баллов), определяющих уровень качеств сотрудника;
ѕ оценка по реферату - кандидату предлагается изложить свою программу в случае назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить о степени компетентности работника (или претендента) в сфере будущей деятельности, четкости позиции по улучшению деятельности аппарата, а также об уровне профессиональной и общей культуры; анкетирование - ключевое значение в нем как в методе оценки качеств сотрудника имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда;
ѕ метод экспертного опроса - получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность в обстановке, исключающей контакт между экспертами. В группу входят независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга, кроме этого учитывается мнение самого оцениваемого. Экспертный опрос можно проводить и более простым путем - методом интервьюирования экспертами.
Заключение
Технологизация кадровых процессов носит объективный характер и вызвана наступлением технотронной эры развития цивилизации. Интенсивные модели глобального общественного развития требуют модернизации общественных структур, повышения уровня деловой квалификации кадров управления. Все это позволяет сделать вывод, что у кадроведческих технологий большое будущее. Коренной остается проблема эффективности кадроведческих технологий, их повсеместного внедрения в практику работы всех структур государственного управления. Для этого необходимы:
§ устойчивость социальной системы;
§ восприимчивость персонала управления к новациям, способность к перестройке, быстрым изменениям;
§ усиление востребованности кадроведческих технологий со стороны органов власти и управления, их законодательное обеспечение и финансирование;
§ использование отечественного опыта и достижений мировой науки в работе с кадрами.
Технология индивидуальной работы с кадрами управления - это технология нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Они могут способствовать: профессиональному отбору и обучению кадров, адаптации их в трудовом коллективе; развитию деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализации вредных склонностей и привычек.
Культура внедрения технологий заключается в уважительном отношении к национальным и групповым традициям, духовным ценностям и настроениям людей. Недопустима небрежность в подборе методов воздействия, в оценке результатов.
Внедрение кадроведческих технологий - трудоемкий процесс, он требует определенной тренированности, высочайшего педагогического такта и индивидуального подхода.
Необходимо иметь в виду, что нет технологий, обеспечивающих стопроцентный успех в работе с кадрами. Поэтому используются различные методы оценки профессиональных, деловых, личностных качеств работников.
Технологичность оценки обеспечивается «привязкой» к реальности и комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет достоинств других. Такой подход оправдан и должен использоваться в практике работы кадровых подразделений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-Пресс. 1996.
3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1996.
4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.
5. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИ- ТИ, 1996.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.
7. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.
8. Грейсон Д.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
9. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1996.
10. Ю.Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 1997.
11. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. - М., 1993.
12. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.
13. Кабаченко Г.С. Психология управления. - М., 1996.
14. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 1995.
15. Климов Е.А. Психология профессионала. - М., 1996.
16. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.
17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). - М., 1995.
18. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр.//Управленческие нововведения и игропрактика. - М., 1990.
19. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления - проблемы теории и практики управления. 1995, № 6.
20. Мескон М., Альберт М., Хеоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело.
21. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. - М.. 1993.
22. Оуэн Г. Теория игр. - М.: Мир, 1971.
23. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М: Наука, 1989.
24. Психологические аспекты подбора и проверки персонала./Сост. Н.А. Литвинцева. - М., 1997.
25. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров -Л., 1989.
26. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии. Германии. - М., 1992.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.
28. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А.Носова. - М., 1997.
29. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Р.Марра и Г. Шмидта. - М., 1997.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.
курсовая работа [52,5 K], добавлен 07.06.2013Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.05.2012Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".
дипломная работа [208,8 K], добавлен 29.08.2012Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.
курсовая работа [216,0 K], добавлен 17.01.2013Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
курсовая работа [36,6 K], добавлен 08.11.2013Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011Понятие подбора и оценки персонала как составляющих кадровой политики. Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии. Психологические аспекты подбора руководящих кадров. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров.
курсовая работа [65,5 K], добавлен 23.11.2013Необходимость отбора и подбора персонала в организации. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала.
дипломная работа [245,2 K], добавлен 11.07.2015Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.04.2011
