Организация работы по привлечению кадров в ЗАО "Стройсервис"

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Под кадровой политикой обычно понимается комплекс взаимосвязанных правил, принципов, форм и методов работы с кадровыми ресурсами, обязательный для исполнения всеми руководителями и специалистами. Кадровая политика носит подчиненный характер по отношению к кадровой стратегии, вытекает из ее положений, уточняет и детализирует ее основные положения Лихацкий В.И. Основы управления персоналом: учебное пособие. - СПб., Институт управления и экономики, 2005. - С. 123..

Частые и резкие колебания рыночной конъюнктуры предопределяют динамичный характер кадровой политики с учетом влияния реальной рыночной среды, анализа состояния внутренних показателей кадровых ресурсов и оценки изменений внешних факторов.

Основными внутренними факторами, оказывающими существенное воздействие на кадровую политику являются Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.:

- укомплектованность организации и отдельных ее подразделений персоналом, наличие кандидатов для конкурсного отбора сотрудников;

- уровень квалификации руководителей и ключевых специалистов, необходимость в обучении, повышении профессионализма или обновлении;

- соответствие трудового потенциала перспективным видам деятельности, возможные масштабы переобучения или набора специалистов новых профессий;

- распределение персонала по признакам пола и возраста, необходимость выравнивания или корректировки показателей, омоложения и обновления состава трудового коллектива;

- достигнутый уровень организационной культуры, потребность в ограничениях требований к кандидатам, масштабы перемещений и усиления подразделений;

- степень благоприятности условий трудовой деятельности, соответствие техники безопасности нормативам, частота случаев травматизма и аварийности;

- состояние трудовой дисциплины и правопорядка, наличие грубых нарушений и преступлений, склонность персонала к хищениям собственности и прогулам;

- морально-психологический климат в трудовом коллективе, сплоченность персонала и уровень конфликтности, степень текучести кадров.

Сравнение сильных и слабых сторон кадрового потенциала организации, а также рыночных возможностей, опасностей и угроз кадровым ресурсам позволяет выработать текущую кадровую политику, при необходимости в ее положения могут вноситься существенные коррективы, вытекающие из анализа внутренней и внешней среды. Соответственно выбираются новые формы и методы работы с кадровыми ресурсами, изыскиваются альтернативные источники комплектования и развития кадрового потенциала, а иногда и уточняются направления производственной деятельности.

Главная цель кадровой политики организации заключается в своевременном обеспечении кадровыми ресурсами требуемого качества и в необходимой численности. Одновременно кадровая политика должна отвечать ряду общепринятых требований Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: Издательство Проспект, 2009.-С. 280.:

- гарантированная реализация гражданских прав и индивидуальных обязанностей людей и администрации;

- формирование сплоченных и работоспособных трудовых коллективов в подразделениях;

- согласование корпоративных целей, коллективных и индивидуальных интересов на основе компромиссных кадровых решений;

- эффективное использование природных задатков и накопленного опыта каждой творческой личности для обоюдной выгоды персонала и организации;

- рациональное использование кадрового потенциала организации с учетом конъюнктуры рынка;

- создание благоприятных и безопасных условий для трудовой деятельности, производительности труда и длительной работоспособности персонала;

- поддержание здорового морально-психологического климата в трудовых коллективах на основе рационального стиля руководства и развития индивидуальных способностей каждого сотрудника;

- соблюдение единых этических норм взаимоотношений между подразделениями и отдельными членами трудового коллектива.

Положительное влияние последовательности кадровой политики на устойчивость организационной культуры возрастает при постоянном соблюдении обязательств, правил и процедур работы с кадровыми ресурсами, а также единстве подходов к персоналу в подразделениях. В целях формирования корпоративной культуры кадровые органы регулярно осуществляют контроль технологии работы с персоналом независимо от пола и национальности, возраста и накопленного опыта, что создает уверенность работников в соблюдении законности и доверия к организации, способствует сплочению трудового коллектива и повышению его кадрового потенциала.

1.2 Методы привлечения персонала

Одного универсального метода привлечения персонала в организацию не существует Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: Кнорус, 2008.-128 с.. Выбор способа поиска, и подбора персонала зависит от различных факторов. К ним относятся, в первую очередь, характер предлагаемой работы и требования к кандидату. Выбор метода привлечения персонала в организацию зависит также от требуемых сроков поиска, количества потенциальных кандидатов на вакантную должность, выделяемого на поиск персонала бюджета, наличия свободного времени у менеджера по подбору персонала, оснащенности техническими средствами, особенностей компании-работодателя, требований к конфиденциальности и других факторов.

Методы привлечения персонала в организацию можно разделить на несколько групп.

К первой группе методов привлечения персонала в организацию можно отнести поиск и подбор персонала с помощью специализированных интернет-сайтов и печатных средств массовой информации, публикующих вакансии работодателей и резюме соискателей. Работные сайты и печатные средства массовой информации предоставляют две возможности для привлечения персонала в организацию. Работодатель может публиковать свои вакансии с контактными данными и ждать откликов от соискателей либо осуществлять прямой поиск кандидатов, опубликовавших свои резюме.

Плюсом данного метода привлечения персонала в организацию является большой выбор резюме соискателей. Однако этот метод привлечения персонала в организацию будет эффективен, если менеджер по подбору персонала обладает достаточным опытом работы с работными сайтами и специализированными печатными средствами массовой информации.

К недостаткам данного метода привлечения персонала в организацию относятся Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. - М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.: значительные затраты времени на заполнение различных форм, поиск резюме, первичный отбор кандидатов посредством проведения телефонного интервью; затраты финансовых средств, не гарантирующие успех поиска, на размещение вакансий и доступ к контактным данным соискателей; низкая эффективность данного способа привлечения персонала некоторых профессий.

Ко второй группе методов привлечения персонала в организацию относится подбор персонала через агентства по подбору персонала. Здесь потребуется минимум трудозатрат. Необходимо будет только один раз заполнить заказ на подбор персонала - и множество способов, методик и технологий поиска и подбора персонала будут работать. Притом сотрудники агентства по подбору персонала максимально облегчат задачу составления заказа и возьмут на себя подготовку всех необходимых документов для заключения договора на поиск и подбор персонала. В дальнейшем, при появлении новых вакансий, процедура сотрудничества еще более упростится и ускорится, поскольку сотрудники агентства по подбору персонала уже знакомы с компанией, и им не надо уже тратить время на получение общей информации о компании и согласование индивидуальных условий договора.

Вознаграждение, выплачиваемое работодателем агентству по подбору персонала, по общему правилу, зависит от характера вакансии и требований к кандидату. Вознаграждение, выплачиваемое агентству по подбору персонала, может исчисляться как процент от годового дохода подобранного сотрудника или фиксироваться в твердой сумме на момент заключения договора.

Агентство по подбору персонала устанавливает фиксированную стоимость услуг по поиску и подбору персонала, которая зависит от специфики вакансии и отражается в соглашении о договорной цене, подписываемом одновременно с договором на поиск и подбор персонала. Вознаграждение выплачивается агентству по подбору персонала, как правило, только в случае, если подобранный кандидат вышел на работу. Выплачиваемое агентству по подбору персонала вознаграждение включает гарантии бесплатной замены подобранного специалиста в случае его увольнения в течение оговоренного в договоре на поиск и подбор персонала срока. Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

К третьей группе методов привлечения персонала в организацию можно отнести обращение в агентства по трудоустройству и государственные центры занятости. Для работодателя эти способы поиска и подбора персонала бесплатны. Но при этом менеджеру по подбору персонала придется потратить значительное время на отбор кандидатов. Кроме того, эти способы привлечения персонала в организацию малоэффективны при подборе квалифицированных специалистов высокого уровня.

Существуют и другие методы привлечения персонала в организацию. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009.-240 с.Например, поиск персонала по рекомендациям знакомых или сотрудников своей компании, с помощью объявлений на радио и телевидении, с помощью профессиональных организаций и даже с помощью расклейки уличных объявлений. Даже последний из названных методов привлечения персонала в организацию, может в определенных случаях оказаться весьма эффективным. Например, этот метод поможет оказаться действенным при поиске разнорабочих, когда нет требований по специальности. Поэтому, при выборе способа поиска и подбора персонала всегда следует учитывать все факторы, способные повлиять на эффективность использования каждого способа поиска.

Выбор в каждом конкретном случае наиболее эффективного метода привлечения персонала в организацию способен не только максимально быстро и качественно решить проблему привлечения персонала в организацию, но и оптимизировать затраты на подбор персонала.

Для массового привлечения персонала можно рекомендовать другие методы: Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862.

- стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании;

- представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу);

- рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании;

- сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов;

- распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров;

- воспользоваться услугами кабельного телевидения;

При массовом привлечении персонала стоит учитывать следующие факторы: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 2002.

- конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний - конкурентов;

- каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

- сезонность.

Однако, прежде, чем привлекать персонал, надо создать в организации вакансии. Нечитайло А.И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010.- 304с. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов.

Поэтому, до открытия вакансии, надо провести подробный анализ деятельности предприятия:

- соотношение руководителей и подчиненных

- количество руководителей высшего, среднего и низового звена

- количество специалистов, технических исполнителей, сотрудников социальной инфраструктуры, основных работников производства, вспомогательных работников.

- соотношение профессиональной структуры и должностной

- соотношение по стажу работы в данной организации

- квалификационная структура

- структура по образованию.

В первой главе были рассмотрены понятие и методы привлечения персонала. На основе полученных знаний проанализируем работу с кадровым составом на примере ЗАО «Стройсервис».

Глава 2. Анализ организации работы с кадровым составом в ЗАО «Стройсервис»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Стройсервис»

Полное наименование организации в соответствии с уставом: Закрытое акционерное общество «Стройсервис», сокращенное - ЗАО «Стройсервис». Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов - М., 2009.

Характерными признаками этой коммерческой организации является деление её уставного капитала на определённое число акций. Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Учредители предприятия несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до его регистрации.

Учредительным документом ЗАО «Стройсервис» является его устав, утвержденный учредителями.

Уставный капитал общества состоит из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

Закрытое акционерное общество «Стройсервис» создано в 1998 году в г. Люберцы, Московской области. В 2004 году предприятие прошло сертификационный аудит на соответствие международному стандарту управления качеством ISO 9001, а в 2005 году получило сертификат соответствия системы экологического менеджмента международному стандарту ISO 14001.

ЗАО «Стройсервис» - строительное предприятие, деятельность которого направлена на решение комплекса задач по строительству, реконструкции и реставрации объектов жилищного, гражданского и промышленного назначения.

ЗАО «Стройсервис» является членом Саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство «Международный альянс строителей» и имеет допуски к работам: "Градостроительный кодекс Российской Федерации", "Собрание законодательства РФ", 03.01.2005, N 1 (часть 1), ст. 16.

- «по осуществлению строительства, реконструкции и капитального ремонта, которые влияют на безопасность объектов капитального строительства»;

- «по осуществлению строительного контроля застройщиком»;

- «по осуществлению строительного контроля привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем»;

- «по организации строительства, реконструкции и капитального ремонта привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (генеральным подрядчиком)»; Постановление Правительства РФ от 25.03.1996 N 351 (ред. от 21.03.2002) "Об утверждении положения о лицензировании строительной деятельности"

- «по подготовке проектной документации, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства»;

- «по обследованию строительных конструкций зданий и сооружений»;

- «по организации подготовки проектной документации привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (генеральным проектировщиком)».

Специализированными государственными органами выданы лицензии:

- На осуществление работ связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну (ФСБ);

- На осуществление деятельности по реставрации объектов культурного наследия (памятников истории и культуры).

Деятельность предприятия ЗАО «Стройсервис» осуществляется строго в соответствии с требованиями российского законодательства Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с. и базируется на следующих принципах:

- компания осуществляет финансовые и нефинансовые инвестиции в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанных напрямую с основной деятельностью компании;

- компания последовательно и систематически реализует инвестиционные программы в развитие людских ресурсов и человеческого потенциала в целом.

Основные направления достижения приоритетных целей являются:

- выполнение требований к качеству строительства при безусловном соблюдении технологической дисциплины и обеспечении надежной и безаварийной работы технологического оборудования;

- ведение технологических процессов с учетом рационального использования природных, материальных и энергетических ресурсов, снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение безопасности и охраны здоровья Общества;

- своевременное предупреждение аварийных ситуаций;

- постоянное изучение потребностей рынка;

- обеспечение предприятия квалифицированным и компетентным персоналом;

Для достижения целей в области качества разрабатываются целевые программы, в которых указываются сроки их реализации, должностные лица, ответственные за их реализацию. В 2009 году на предприятии введена должность заместитель Генерального директора по качеству, создан отдел менеджмента качества, который организует работы по внедрению стандартов ISO 9000"Градостроительный кодекс Российской Федерации", "Собрание законодательства РФ", 03.01.2005, N 1 (часть 1), ст. 16. , программы планов СМК, проведение внутреннего аудита.

Все строительное производство обеспечивается:

- собственным парком строительной техники и грузоподъемных механизмов, грузовых автомашин, автобусов (более 100 единиц);

- арендой специализированной техники и прочих средств механизации на время производства работ по долгосрочным договорам со специализированными фирмами;

- собственными средствами малой механизации, погрузчиками, компрессорами, бетононасосами, насосами, а также пневмо - и электроинструментами, которые обслуживаются участком механизации.

На базе подсобных производств площадью 25 900 м2 в г.Люберцы находятся цеха: столярный, сварочный, токарный, слесарный, авторемонтный, электромеханический и подсобный, обеспечивающие ремонт оборудования и автотранспорта, изготовление нестандартных изделий, конструкций и оборудования, закрытые склады.

Несмотря на небольшой возраст предприятия, сотрудники имеют богатый опыт на промышленном и гражданском строительстве. Ведущие специалисты и квалифицированные рабочие имеют строительный и руководящий опыт работы. Работники предприятия участвовали в строительстве комплексов машиностроения, энергетики и других объектах. Имеющийся опыт организации строительства уникальных объектов из монолитного железобетона позволяет применять его в настоящее время на строительстве зданий, в том числе высотных.

Специалисты-проектировщики по конструкциям и инженерным системам всегда находят решение, полностью удовлетворяющее заказчиков и отвечающее технологичной и современной эстетике, составляющие которой - разумность, удобство и достоинство. Для каждого проекта, будь это возведение общественных зданий, объектов промышленных и энергетики, жилых кварталов или частное строительство - ЗАО «Стройсервис» реализует индивидуальный инженерно-технологический подход.

Общее число сотрудников компании составляет около 500 человек.

Руководящий состав состоит из Генерального директора, заместителя генерального директора по производственным вопросам, заместителя генерального директора по кадрам и общим вопросам, заместителя генерального директора по качеству.

Планирование численности работников отдельных должностей и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития деятельности предприятия.

Инфраструктура предприятия - это комплекс подразделений и служб, главная задача которых сводится к обеспечению нормального функционирования (без перерывов и остановок) всех сфер деятельности предприятия. К инфраструктуре относятся инструментальное, энергетическое, транспортное, складское, и другие хозяйства, а также службы материально-технического обеспечения, технического контроля качества, лабораторных испытаний, планирования и учета, кадровой и финансовой деятельности и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Схема организационной структуры ЗАО «Стройсервис»

2.2 Анализ кадрового состава

В коллективе предприятия трудятся: 260 специалистов с высшим и средним специальным образованием, 58 дипломированных инженера-строителя, 1 кандидат технических наук.

Более 80 наименований специальностей успешно освоили и профессионально владеют рабочие ЗАО «Стройсервис».

Таблица 1.

Динамика численности за период с 2008 г. по октябрь 2010 г

Из состава 30 руководителей и специалистов аппарата управления ЗАО «Стройсервис» только 21 чел. (70%) имеют высшее образование, из которых 2 чел. (10%) - непрофильное, 8 чел. (27%) - среднее профессиональное, из которых 5 чел (63%) - непрофильное. Коллектив аппарата управления в возрасте от 35 до 55 лет стабильный, основной состав - 70% работает на предприятии не более 5 лет.

Таблица 2.

Качественный состав руководителей и специалистов.

Из 35 руководителей производственных участков только 22 чел. (62,9%) имеют высшее образование, из которых 10 чел. (45,5%) - непрофильное, 9 чел. (25,7%) - среднее профессиональное, 4 чел. (11.;4%) - среднее. 77 % руководителей производственных участков в возрасте от 25 до 45 лет, 85,7% из которых работают в ЗАО «Стройсервис» от 3 до 7 лет.

Таблица 3.

Качественный состав руководителей производственных участков.

Оплата труда Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с. работников ЗАО «Стройсервис» производится в соответствии с действующим на предприятии Положением об оплате труда.

Оплата труда работников аппарата управления производится по установленным окладам, "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 27.11.2010) согласно штатного расписания, утвержденного генеральным директором предприятия. Специалистам, работающим на строительных участках, производится доплата за работу в ночное время и в выходные дни.

Основная оплата труда рабочих является тарифная система, обеспечивающая соответствие оплаты труда квалификации работника, определенной его разрядом. Тарифная сетка оплаты труда рабочих утверждена приказами Генерального директора предприятия.. Приказы составляются два раза в год. Фонд оплаты труда рабочих за месяц по участку определяется на основании актов выполненных работ и состоит из тарифного фонда и переменного, а так же доплат за работу в ночное время и праздничные дни. Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

КТУ определяется каждому работнику производственного участка и в его размере учтен личный вклад каждого работника в производственном процессе, а именно: наличие или отсутствие дисциплинарного взыскания, сложность и качество выполненных работ, производительность труда. Размер КТУ каждого работника определяет трудовой коллектив, состоящий из выбранных 3-5 его членов. В состав группы в обязательном порядке включены начальник участка и бригадир. Определенные размеры КТУ оформлены протоколами распределения КТУ. Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с. После сдачи объектов строительства Заказчику производится выплата премий за своевременный ввод в эксплуатацию объекта.

Организационная культура в ЗАО «Стройсервис» сложилась со следующими нормами и ценностями: высокая сплоченность коллектива, ввиду того что работают на протяжении многих лет вместе, средняя межличностная дистанция, пунктуальность, готовность оказать помощь сотруднику в разрешении рабочих вопросов.

Комплектование трудовыми ресурсами, в течение отчетного периода, осуществлялось комплексно: за счет внутренней ротации персонала переводами внутри предприятия, приемом молодых специалистов, ранее успешно проходивших производственную практику на предприятии и положительно зарекомендовавших себя в период практики, участием службы персонала в проводимых межрегиональных городских ярмарках вакансий и в профильных ВУЗах, с размещением информационных стендов о компании, поиском и подбором высококвалифицированных специалистов через средства массовой информации (газеты: «Профессия», «Вакансия», «Работа для Вас», «Строительный еженедельник»), привлечением платных кадровых агенств, поочередным размещением рекламы на кадровых сайтах Интернета: www.job.ru, www.superjob.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru и одновременным извлечением из них полезных резюме. http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.

http://www.jobgrade.ru/. - официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала,

а также www.job.ru, www.superjob.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru

Для изучения регионального рынка труда и определения дальнейших основных источников комплектования рабочих в течение 2010 года начата работа по систематизации его подбора.

В течение года для изучения спроса и предложения на рынке труда производился анализ заработной платы по отдельным вакансиям: производители работ, начальники участков, инженеры по технадзору, руководители. Анализ заработной платы показал, что по сравнению с 2008 годом заработная плата на предприятии по всем рассматриваемым специальностям отстает от средней заработной платы по Москве и по двум позициям отстает даже от минимальной по городу. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 27.11.2010)

Проводимый ежемесячный анализ движения персонала по предприятию позволил выявить, что показатель текучести и сменяемости кадров достаточно высок, так как основными причинами увольнения в 2010 году были собственное желание и увольнения по переводу и соглашению сторон.

Таблица 4.

Анализ заработной платы по г.Москве

Исследования качественного состава персонала показывает, что для каждого конкретного предприятия необходима систематическая проработка мотивации движения персонала по категориям, стажу, возрасту, должностям и профессиям, причинам увольнений, разработка и совершенствование систем и методов мотивации (улучшение условий труда, технического оснащения рабочих мест, организации производства, оплаты труда, повышения квалификации, планирования карьеры, материального и морального поощрения и т.д.). Например, уровень оплаты труда, отсутствие перспективы карьерного роста, снижение расходов на обучение персонала, прослеживается явная взаимосвязь между мотивацией и текучестью, что может негативно отразиться на дальнейшей, эффективной производственной деятельности компании.

Для проведения исследований причин увольнений, по добровольному согласию увольняющихся работников, службой персонала с 2008 года проводится анкетирование персонала при представлении заявлений на увольнение (приложение 1).

Таким образом, проблема в данной организации заключается в отсутствии планирования привлечения персонала, организации производства, оплаты труда, повышения квалификации,, материального и морального поощрения.

Глава 3. Организация работы по привлечению кадров на предприятии

3.1 Способы привлечения персонала

В предыдущей главе была выявлена проблема текучести кадров. Факторами данной проблемы являются:

- отсутствии планирования привлечения персонала

- неправильная организация производства

- низкая оплата труда

- отсутствии планирования повышения квалификации

- недостаточное материальное и моральное поощрение

- отсутствие мотивации

Для решения этой проблемы необходимо применить те способы привлечения персонала, которые приемлемы к данной организации, учитывая сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

При привлечении персонала Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие. -М.: ООО Издательство КноРус. 2010 - 511с. используются две возможности:

1.Привлечение работников своего предприятия(путем повышения квалификации, перевода на другую работу, обучение и т.д.).

2. Привлечение работников со стороны.

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то придется изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда.

Привлечение человеческих ресурсов в организации за счет внутренних источников имеет следующие преимущества:

-дополнительная мотивация вследствие появления шансов на продвижение по службе;

-низкие затраты привлечения;

-хорошая известность претендентов;

-более быстрая адаптация на новых местах;

-возрастание степени привязанности к организации;

-сохранение сложившегося уровня оплаты труда (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате).

Внешние источники обладают своими достоинствами:

-наличие более широкого выбора претендентов;

-появление новых импульсов для развития организации;

-исчезновение соперничества между работниками за выдвижение на должность;

-возможность устойчивого покрытия дополнительной потребности в человеческих ресурсах.

В связи с вышеизложенным можно предложить следующие способы привлечения персонала в организацию:Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009.-240 с.

- подбор персонала с помощью специализированных интернет-сайтов и печатных средств массовой информации, публикующих вакансии работодателей и резюме соискателей

- обращение в агентства по трудоустройству и государственные центры занятости

- поиск персонала по рекомендациям знакомых или сотрудников своей компании

- стать участником ярмарки вакансий

- представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных

- сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов;

- распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров;

Данная проблема чрезвычайно важна, так как наметилось определённое снижение качества кадрового «ядра» строительного предприятия из-за старения персонала, снижения уровня полученного образования и других сходных причин.

При формировании «ядра» коллектива строительного предприятия, которое включает высококвалифицированных работников-строителей и высокопрофессиональный общепромышленный персонал, следует ориентироваться на внутренний рынок труда компании. Формирование и развитие ядра коллектива должно происходить с обучением за счёт средств компании с последующей обязательной отработкой в течение 3--5 лет, ротацией кадров, управлением карьерой; предоставлением широких социальных льгот работникам ключевых профессий (ссуд на покупку жилья, автомобилей, дачное строительство).

Периферийную рабочую силу, которая охватывает профильный персонал низкой квалификации, работников общепромышленных, массовых профессий и временный персонал, в значительной мере можно формировать за счёт внешнего рынка труда, так как обычно уровень оплаты труда в строительной компании вполне привлекателен для этих категорий.

Предложенная структурно-функциональная модель процесса управления трудовым потенциалом компании позволяет ставить задачи и учитывать взаимовлияние элементов организационной системы, обеспечивать единые принципы развития предприятия. Теоретическая значимость модели возрастает по мере разработки научно-методического обеспечения её элементов. Модель даёт возможность рационализировать информационные потоки, определить оптимальный объём необходимой информации для выработки обоснованных решений в сфере кадровой политики предприятия.

3.2 Процесс отбора персонала

Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

* ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

* ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 2002. считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки (приложение 2,3).

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

- она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.

Таким образом в главе 3 мы применили те способы привлечения персонала, которые приемлемы к данной организации, учитывая сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

Заключение

Целью данной работы был анализ организации работы в сфере привлечения кадрового потенциала на предприятии ЗАО «Стройсервис». Мы решили следующие задачи: - проанализировали работу предприятия, его кадровую политику, социально-экономические отношения на предприятии; - рассмотрели способы привлечения и отбора персонала для данного предприятия.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этими задачами.

Существенное укрепление кадрового потенциала организации возможно через реализацию комплекса мер: организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других.

В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Соблюдение требований трудового законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения.

Самое важное в управлении - сплотить персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Список использованной литературы

1. "Градостроительный кодекс Российской Федерации", "Собрание законодательства РФ", 03.01.2005, N 1 (часть 1), ст. 16.

2. Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов - М., 2009.

3. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.

4. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 27.11.2010)

5. Постановление Правительства РФ от 25.03.1996 N 351 (ред. от 21.03.2002) "Об утверждении положения о лицензировании строительной деятельности"

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

7. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

8. Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: Кнорус, 2008.-128 с.

9. Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с.

10. Барри Г., Колман Р. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. С англ. С. Кондратенко М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

11. Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

12. Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862.

13. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009.-240 с.

14. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: издательство Проспект, 2010.- 424 с.

15. Комаров Е.И. Общий менеджмент. Учебное пособие. - РИОР, 2010. - 269с.

16. Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. - 239с.

17. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. - 439 с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 2002.

20. Нечитайло А.И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010.- 304с.

21. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. - М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

22. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие. -М.: ООО Издательство КноРус. 2010 - 511с.

23. http://kadrovik.ru/. Журнал электронный Кадровый менеджмент.

24. http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.

25. http://www.jobgrade.ru. Все об организации труда, мотивации, развитии персонала.

26. http://www.jobgrade.ru/. - официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы».

27. http://psyfactor.org/lib/krutov4.htm.

Размещено на Allbest.ru