Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибыли и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;* издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на рабочую силу в объеме реализации компании, дающий представление о том, какая часть валовой выручки расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период.

Издержки на одного сотрудника

Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период на численность сотрудников организации.

Таблица 9- Динамика издержек на рабочую силу завода n в 2007-2011 гг.

3.2 Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть»

Когда перед менеджментом ОАО «Роснефть» встала задача разработки модели компетенций HR-бизнес-партенра, то было принято решение, первостепенно выделить основные компетенции, необходимые кандидату на данную должность. В результате экспертной оценки были выбраны три ключевые компетенции, это: стратегическое мышление, понимание бизнеса и партнерство.

Первые три компетенции - Стратегическое мышление, Понимание бизнеса и Партнерство - представляют собой уникальную комбинацию, которая делает требования к HR-бизнес-партнеру отличными от других. HR-бизнес-партнерство находится на стыке экспертных знаний специалиста в области управления персоналом; специфики бизнеса, в которой он работает; стратегии компании и готовности HR-а к сотрудничеству.

Только когда HR-специалист является экспертом в своей сфере, понимает ту бизнес-среду, для которой он формирует HR-решения, он обладает способностью прогнозировать последствия своих решений, а самое главное - искренней готовностью помогать бизнесу в достижении целей и результатов, предлагать свои решения, максимально способствующие реализации стратегии.

Итак, описание компетенций.

Стратегическое мышление

Переводит бизнес-стратегию на язык задач по управлению персоналом. Предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу в HR-функциях. Формулирует стратегию управления человеческими ресурсами. Анализирует тенденции развития Компании, заранее предлагает пути решения потенциальных проблем. Обладает широтой мышления, избегает излишней детализации задач. Учитывает риски предлагаемых решений.

Понимание бизнеса

Хорошо знает рынок и индустрию, в которой работает. Готов вникать в бизнес-процессы и прикладывать усилия для узнавания тонкостей организации. Знает и понимает бизнес изнутри, общается с менеджерами и топ-менеджерами, посещает собрания бизнеса, вникает в планы и знает стратегию компании. Умеет говорить с представителями бизнеса на одном языке и транслировать стратегию компании персоналу.

Партнерство

Знает и учитывает во взаимодействии особенности внутренних клиентов. Является партнером в решении бизнес-ситуаций: сопровождает бизнес своей экспертизой в области человеческих ресурсов. Предлагает пути совместного решения бизнес-задач и реализации стратегии. Готов делиться экспертными знаниями для повышения результативности компании.

HR-BP должен обладать особым мышлением и подходом к своей работе, при которых возникает понимание того, как связан бизнес и HR-функции в компании. И не просто понимание, но и умение донести эту информацию до менеджеров.

При внедрении нового бизнес-проекта (например, создание новой структуры в компании или введение нового продукта/сервиса) эффективный HR-BP всегда говорит, как это будет выглядеть с точки зрения HR, что потребуется, какие ресурсы нужны (люди, обучение, риски, затраты, юр. моменты). При этом он находит «ключ»/подход к своему клиенту, завоевывает доверие и высказывает готовность совместно решать бизнес-задачи

Второй блок компетенций связан с особенностями коммуникации HR-бизнес-партнера:

Гибкость

Быстро реагирует на изменения в бизнес-среде, предлагая новые инновационные решения. Готов отказываться от собственных устоявшихся точек зрения и решений для нахождения компромисса и достижения эффективных, с точки зрения бизнеса в целом, результатов. Признает собственные ошибки, сохраняет объективное отношение к людям в независимости от ситуации.

Убедительность в общении

HR-BP приходится сталкиваться с ситуациями, когда он вынужден «продавать» идеи и HR-решения топ-менеджменту, для чего ему необходимо уметь показать бизнесу выгоды от реализации проектов, уметь преодолевать возражения «нам не до этого».

Находясь на стыке двух целевых аудиторий: менеджмента и сотрудников, он должен быть способен устойчиво сохранять свою позицию, работать с возражениями и отстаивать свою точку зрения, приводя аргументы, «работающие» на внутреннего клиента. Готов высказывать точку зрения, вызывающую противоречия, и защищать ее. Сохраняет устойчивость и спокойствие при этом. К личным характеристикам HR бизнес партнера относится такая компетенция как Проактивность, связанная с тем, что HR способен и готов проявлять инициативу в предложении бизнесу своих решений и помощи.

Проактивность

Проявляет инициативность и активность в решениях для бизнеса. Предлагает свое участие и экспертизу заранее, без ожидания запросов от бизнеса. Задает высокие стандарты качества работы и обладает мотивацией на работу, выполняемую в своей профессиональной области.

Интересно добавить, что в одном из экспертных мнений прозвучал комментарий: «Если нет лидерства, то HR-BP должен развивать другие качества: стратегическое мышление, межличностное понимание, убедительность».

Результаты опроса

Результаты опроса менеджеров по персоналу ОАО «Роснефть» интересны тем, что они отражают две тенденции, существующие в понимании HR-бизнес-партнерства. Одна - подтверждающая, что в HR-мире уже складывается понимание этого явления. Вторая (имеющая многочисленных сторонников) - тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках.

Интересно то, что обе тенденции отражены в вопросе, считают ли себя респонденты HR-бизнес-партнерами. 36% участников ответили, что уже являются таковыми и 51% пока не видят себя в этой роли.

Абсолютное большинство считает, что развитие функции HR-бизнес-партнера очень актуально в современном мире и требует внимания. 50% участников считают, что основное отличие HR-бизнес-партнера состоит в том, что он является равноправным участником в контексте бизнес-результатов и принятия организационных решений. Хотя многочисленная часть (34%) все еще видит функции HR-бизнес-партнера как экспертное консультирование менеджеров по вопросам управления человеческими ресурсами.

В качестве основной задачи HR-BP участники опроса видят участие в разработке стратегии компании совместно с топ-менеджерами. Такие задачи, как разработка HR-стратегии, созданной топ-менеджерами, и помощь менеджерам в решении кадровых вопросов, к сожалению, получили одинаковый вес, несмотря на существенные различия в своем содержании.

Отвечая на вопрос о том, что необходимо для того, чтобы стать HR-бизнес-партнером, абсолютное большинство респондентов ответили: обучение. Очевидно, наряду с получаемым опытом и приобретением экспертных знаний, менеджерам по персоналу нужна внешняя поддержка для развития новых компетенций [10].

Выводы по курсовой работе

В современных условиях функционирования предприятиям любых сфер деятельности необходимо совершенствовать свои производственные процессы, бороться за выживание. Добиваться конкурентных преимуществ без постоянной, целенаправленной и планомерной работы с человеческими ресурсами практически невозможно. В ходе управления персоналом менеджмент компаний все больше внимания уделяет формированию и развитию трудового коллектива, от работы которого зависит эффективность функционирования хозяйствующего субъекта и достижение его целей. Предприятие, не уделяющее должного внимания развитию персонала, проигрывает в конкурентной борьбе. Компетентностный подход как эффективный инструмент реализации кадровых технологий используется в практике управления персоналом с 70-х годов XX века.

Суть компетентностного подхода состоит в построении и применении на практике модели компетенций работников, их подборе и развитии в соответствии с этими моделями. Модель компетенций используется во всех областях HR-деятельности, где требуется оценка. Благодаря разработке и применению модели компетенций, соответствующей целям, задачам и особенностям деятельности, предприятие получает конкурентное преимущество.

Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является, действенным инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

Список использованных источников

1 Татур, Ю. Г. Компетентность в структуре модели качества подготовки специалиста/ Ю. Г. Татур // Высшее образование сегодня. - 2004. №3. - С. 20-26.

2 Фитц-енц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала: пер. с англ./ под ред. В.И. Ярных. М.: Вершина, 2006. -320 с.

3 Шадриков, В.Д. Новая модель специалиста: инновационная подготовка и компетентностный подход / В.Д. Шадриков // Высшее образование сегодня. - 2004 . № 8. - С. 26-31.

4 Болотов, В.А. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе/ В.А. Болотов [и др.] // Педагогика. - 2003. - № 10. - С. 8-14.

5 Володина, Н.А. Оценка персонала: метод. пособие / Н. А.Володина, С. О. Иванова. - М.: ЗАЛ «МЦФЭР», 2009. - 167 с.

6 Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. - 392 с.

7 Пучков, Н.П. Некоторые проблемы формирования профессионально значимых личностных качеств специалиста - выпускника вуза и соответствующие подходы к их разрешению / Н.П. Пучков, А.В. Щербакова, Е.А. Петрова // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. - 2012 - Т. 17, Вып. 1. - С. 66 - 72.

8 Spencer, L.M. Competence at work: models for superior performance / L.M. Spencer, S.M. Spencer. - New York [etc.]: John Wiley, 2005. - 384 с.

9 Роснефть сегодня. Официальный сайт компания [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/

10 ОАО «НК «Роснефть» Годовой отчет за 2012 г. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2012.pdf

Размещено на Allbest.ru