Программа финансового оздоровления предприятия

На рынке действуют 5-7 основных поставщиков натурального каучука, предлагающих товар стандартного качества по схожей цене. Выделиться на их фоне крайне сложно. Любое конкурентное преимущество в способах доставки товара или подходах к заказчику, которое с трудом удается достичь компании-импортеру, моментально копируется другими участниками рынка.

Но потребителям каучука, естественно, нет никакого дела до этих проблем. Им бы решить свои - в прошлом году в шинной отрасли разразился кризис перепроизводства, и его последствия еще дают о себе знать. Заводы сократили закупки и постоянно добиваются снижения цены от поставщиков каучука. Клиент готов оплачивать поставки лишь с отсрочкой в один месяц - и это еще не худший вариант. Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом.

Острейшая конкуренция и нелояльность потребителя, избалованного преизбытком предложения, привели к тому, что рентабельность бизнеса упала до 2%. Для исправления ситуации были испробованы все доступные способы - от оптимизации логистики до таких, казалось бы, безотказно действующих в России мер, как откат заказчику крупной партии товара. Но к сколько-нибудь заметному результату это не привело.

При всем этом натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. Причем львиная доля его потребителей закупают именно вьетнамский продукт - их устраивает низкая цена в сочетании с неплохим качеством. Так что назвать этот рынок заведомо бесперспективным, с одной стороны, нельзя, с другой - в условиях работы компании-импортера определенно нужно что-то менять. Остается понять: что и как.

Решение проблемы:

1) Необходимо заняться поиском новых логистических схем.

2) Провести оценку эффективности поставок, по результатом которой целесообразно отказаться от части закупаемого сырья.

3) Возможно договориться с несколькими конкурентами по поводу некоторых совместных акций.

4) Рассмотреть возможность получения инвестиционного займа для покупки шинного предприятия вблизи мест поставки сырья из-за границы.

Проблема 2: Российская компания, выпускающая товары для детей, считается одним из ведущих игроков на рынке. По мере расширения бизнеса она столкнулась с внутриорганизационными проблемами. Как справиться с ними и при этом сохранить семейную атмосферу в компании? На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники «детского» рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов.

Чтобы увеличить прибыль, компании пытаются оптимизировать внутренние бизнес-процессы, совершенствуя логистику, дистрибуцию и т. д. Многие задумываются о диверсификации. К примеру, сегодня основная цель Компании - создать розничную сеть, куда вошли бы как ее собственные магазины, так и магазины-франчайзи.

Ежегодно штат Компании увеличивается почти в полтора раза. Это негативно сказывается на ситуации внутри фирмы. Раньше в Компании была линейно-организационная структура, и никаких проблем не возникало. Однако расширение ассортиментного ряда и рост товарооборота привели к появлению дополнительных управленческих звеньев. Одно из них - продакт-менеджеры, отвечающие за продуктовые направления. В результате Компании пришлось решать вопрос, как разграничить компетенции продакт-менеджеров и функциональных директоров. Главная задача продакт-менеджера - управление ассортиментом, а функциональный отдел отвечает за продажи, контроль качества и доставку. Компании необходимо организовать взаимодействие этих двух подразделений - в противном случае деятельность продакт-менеджеров оказывается малоэффективной.

Сначала руководство Компании попыталось перейти на матричную оргструктуру, которая подразумевает подчинение функциональных отделов продакт-менеджерам. Но эта система в Компании не прижилась. «Функционалы» не считали продакт-менеджеров начальниками. Кроме того, в их руках были сосредоточены основные бюджеты, так что продакт-менеджеры просто не имели рычагов, позволяющих влиять на ситуацию. Окончательное решение по каждому "горячему" вопросу принималось единолично гендиректором компании, что противоречило самой идее матрицы.

В настоящее время Компания пытается наладить взаимодействие подразделений другими способами, в частности внедряя корпоративную информационную систему ERP. При этом руководство Компании не хочет поступиться сложившимся демократическим стилем управления, считая его одной из корпоративных ценностей. Система ERP может привести к формализации бизнес-процессов и как следствие - к ужесточению контроля за исполнением функций.

Решение:

1) Не следует злоупотреблять укреплением семейной атмосферы в компании (это более удобно маленьким компаниям).

2) Освободить руководителя от некоторых функций оперативного управления, делегировать их на нижестоящие уровне. В частности, возможно создать отдел контроля, который может заниматься фиксацией разного рода нарушений.

3) Возможно создание нескольких стратегических бизнес единиц: выделение направлений по продуктовому признаку.

4) Сформировать комплексный механизм информирования сотрудников о текущем состоянии дел в компании.

Проблема 3: В компании «Сан» хотят, чтобы ее филиалы и подразделения перестали быть «удельными княжествами», наладили информационные потоки и использовали их для повышения качества работы и привлечения новых клиентов. Как создать эффективную систему коммуникаций?

Долгое время новосибирская «Сан» пользовалась всеми преимуществами небольшой компании: сотрудники друг друга знали, ключевые проекты обсуждались коллективно, цели, которые компания ставила перед собой, были всем известны. Но за последние полтора года «Сан» открыла четыре филиала, увеличила численность работников почти в шесть раз - с 20 до 170. В результате оказалось, что внутренние связи предстоит отлаживать заново. Подразделения стали узнавать о важных событиях с опозданием, не спешили делиться новостями о своих проектах и реагировать на информацию о проектах коллег, что привело к ряду досадных сбоев. Например, когда в ассортименте компании появилась новинка - принтер для печати на ткани, коммерческий отдел продал партию в рекордные сроки. Однако радовались успеху недолго. Сервисный центр вовремя не распространил информацию о том, что расходные материалы к этой модели - дефицит. Клиенты, купившие принтер, убедились в этом на собственном опыте.

Поиски средств сближения начали с совершенствования корпоративного сайта, создания централизованной рассылки о новых продуктах и услугах, а также встреч сотрудников смежных подразделений. Проблема была лишь в том, как сделать все эти инструменты системой, способной выдержать дальнейшее расширение компании.

Решение:

1) Основные усилия направить на оптимизацию организационной структуры компании.

2) Стараться доводить всю информацию до сотрудников

3) Разработать систему бонусов и штрафов для сотрудников, мотивирующую на достижение более высоких результатов.

4) Постараться наладить нормальные коммуникационные процессы между работниками различных структурных подразделений.

5) Разработать стратегию развития компании.

6) Определить ключевые бизнес-процессы.

7) Возможно создание проектных команд, состоящих из работников различных структурных подразделений, для улучшения процесса коммуникации и улучшения качества работ.

8) Разработать систему ключевых показателей для отдельных структурных подразделений, предоставив им определенный уровень самостоятельности

9) Для структурных подразделений, выполняющих строго формализованные функции, разработать и внедрить инструкции, бизнес-процедуры.

3.3.2 Реальные факты по проведению мер санации и банкротства предприятий

В отношении мер, предупреждающих открытие дела о банкротстве, ничего не изменилось, кроме повышения их значимости. Поэтому имеет смысл остановиться на этом хотя бы ввиду лаконичности закона.

В целом принимаемые меры могут быть трех видов - осуществляемые по воле государства, по воле кредиторов и по воле собственников.

Государство не может не быть крупнейшим кредитором, оно несет обязанность предупреждать банкротство, стоит обратиться к публичному праву. В случае, если единовременная выплата налога создает угрозу банкротства плательщика, Налоговый кодекс предусматривает предоставление отсрочек и рассрочек по уплате налога на срок до 6 месяцев (пункт 2 ст. 64) либо налогового кредита на срок до 1 года (пункт 1 ст. 65). Правда, эти действия сопряжены с начислением процентов. В то же время законами субъектов РФ по региональным и местным налогам могут быть установлены другие условия предоставления отсрочек и рассрочек.

Хотя налоговое законодательство прямо этого не оговаривает, однако теоретически налоговый орган вправе принять решение об отсрочке или рассрочке исполнения своего исполнительного документа (ст. 18 Федерального закона «Об исполнительном производстве»), к числу которых относятся инкассовое поручение (распоряжение) на перечисление налога и постановление о взыскании налога за счёт имущества организации-налогоплательщика. Здесь налоговый орган ни сроками, ни дополнительными условиями не ограничен.

Государство решает и социальные задачи, а посему для знаковых организаций возможна досудебная санация за счет бюджета. В 80-х годах прошлого века в США через нее прошли Lockheed и Chrysler. Любопытный опыт накоплен Правительством Москвы: при посредничестве Московской управляющей финансовой компании оно компенсирует кризисным промышленным предприятиям часть денежных сумм, уплачиваемых банкам в виде процентов по кредитам, привлекаемым для пополнения оборотных средств. По этой схеме на 1 млн. бюджетных средств привлекается до 10 млн. кредитных ресурсов. Экономическим и одновременно социальным эффектом является создание 50-70 дополнительных рабочих мест в год на 1 млн. бюджетных вложений.

Также распространеные методы госрегулирования - размещение государственного заказа, участие в выкупе допэмиссии акций, выдача лицензий на осуществление предпринимательской деятельности и т.д.

Среди традиционного набора мер, на которые обычно идут кредиторы, надо упомянуть отсрочки с рассрочками и уменьшение размера платежей (пусть даже только в части пени), а также комбинацию отсрочки (рассрочки) с частичным прощением долга. При этом на время отсрочки (рассрочки) кредиторы могут потребовать ввести доверительное управление в отношении имущества должника или передать функции единоличного исполнительного органа должника управляющей компании. Теоретически не исключен и вариант создания простого товарищества.

Накопленная американцами практика упоминает также о неформальной ликвидации путем передачи прав (универсальной цессии): все имущество должника передается доверенному лицу (одному из кредиторов либо доверительному управляющему) для продажи с целью погашения требований кредиторов.

Предприятие должник делает эти процедуры для того, чтобы снять обвинения в преднамеренном банкротстве.

Формальные процедуры банкротства более медленны, поэтому денег придется ждать дольше; они более затратны просто из необходимости выплачивать вознаграждение арбитражному управляющему и покрывать его расходы за счет конкурсной массы; в конце концов, законом предусмотрены случаи судебной санации, которая может быть назначена против воли кредиторов на менее приемлемых для них условиях.

По мнению Шершеневича, сами кредиторы несомненно предоставят должнику отсрочку, если найдут просьбу его справедливой. Для налаживания диалога с кредиторами часто нужен посредник. Иногда им является государство: так в 2002 году канцлер Германии Шредер, презрев политические разногласия, уговарил Deutsche Bank дать отсрочку платежей медиахолдингу Kirch Group. Администрация ХМАО сыграла активную роль в урегулировании конфликта группы «Альянс» и «СИДАНКО» вокруг «Варьеганнефтегаза». В Швеции создана специальная посредническая организация - Центр по заключению мировых сделок и по делам банкротств.

Тем не менее не всегда досудебные меры, несмотря на их экономическую привлекательность, приносят необходимый результат: если кредиторов много, им обычно трудно договориться об общей политике, да и не нужно сбрасывать со счетов недружественные поглощения.

Меры, которые могут предпринять собственники должника, можно заимствовать по аналогии из ст.8 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»: отказ от распределения прибыли в качестве дивидендов, предоставление займов или поручительств (банковских гарантий) по кредитам, перевод долга, дополнительные взносы в уставный капитал. Проведение дополнительной эмиссии акций в целях привлечения стороннего инвестора (с последствиями в виде размывания собственной доли), предоставление акций (долей в уставном капитале) должника - кредиторам в виде отступного либо «белому рыцарю» (роль ЮКОСа в защите «Роспана» от ТНК). РосБизнесКонсалтинг. Режим доступа [http://www.rbk.ru ]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT - анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

План финансового оздоровления разрабатывают финансовые и контролинговые службы предприятия, которое пребывает в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы.

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства довели большинство субъектов хозяйствования до черты банкротства. Существенным фактором, который обусловливает принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях системы контролинга.

Большинство специалистов в отрасли управления и финансового менеджмента под контролингом понимают функциональную систему планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием.

В реализации плана санации важную роль играет оперативный санационный контролинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария координирует деятельность разных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонения, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Санация считается успешной, если с помощью внешних и внутренних финансовых источников, проведения организационных и производственно-технических усовершенствований предприятие выходит из кризиса (нормализует производственную деятельность и избегает объявления банкротства) и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Булев, И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 2005. - 179 с.

2. Ковалев, А.П. Диагностика банкротства./ А.П. Ковалев - М.; РиоРта, 2005. - 342 с.

3. Кутыркин, А.Н., Слобожанинова Л.Ю. Финансовая санация предприятий. / А.Н. Кутыркин - М.: Финансы и Статистика, 2006. - 564 с.

4. Сытник, Л.С. Методы прогнозирования банкротства и обеспечения безубыточности предприятия. - М.: Экономика промышленности, 2005. - 289 с.

5. Анализ и прогнозирование результатов производственной и финансовой деятельности предприятий, объединений, региона (методические пособия) / Прокопенко Н.Д., Белый Е.Л., Богачев С.В. и др. - М.: Феникс, 2005. - 320 с.

6. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления. / под ред. В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 290 с.

7. Антикризисное управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Атента, 2000. - 456 с.

8. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006. - 463 с.

9. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2005. - 564 с.

10. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004. - 278 с.

11. Теория и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С.В. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 453 с.