Финансовая санация предприятия на материалах ОАО "Галерея"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Антикризисное управление

Тема курсовой работы

"Финансовая санация предприятия на материалах ОАО "Галерея"

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы санации на предприятиях

1.1 Понятие санации

1.2 Роль и основное значение санации в антикризисном управлении. Виды санации

1.3 Методы и механизмы проведения санации

1.4 Нормативно-правовые основы санации. Программа санации на предприятии

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО " Галерея"

2.2 Исчисление и анализ показателей его финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Диагностика банкротства и расчёт основных показателей по его выявлению

3. Разработка программы финансовой санации на изучаемом предприятии и механизмов её реализации

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Результатами всестороннего анализа финансового состояния организации являются установление причин ухудшения её финансово-экономического положения, выбор методов "лечения" и определение, какие органы управления и другие организации могут урегулировать кризисные процессы в рассматриваемой организации, не доводя её до полного банкротства.

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа - проблемы антикризисного управления связаны с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Третья группа - она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.

Четвертая группа - включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Понятие санации

Наиболее действующим способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация.

Термин "санация" происходит от латинского "sanare" - оздоровление. Представляет собой систему мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства промышленных, торговых, банковских монополий, определяя, что санация может производиться путем слияния предприятия, которое переживает кризис, с более мощной компанией; путем выпуска новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала; путем увеличения банковских кредитов и предоставлением субсидий; превращением краткосрочной задолженности в долгосрочную; полной или частичной покупкой государством акций предприятия, которое находится в кризисном положении.

В монографии, посвященной материально-правовым и процессуальным аспектам банкротства, Титов М.И. предлагает дать такое законодательное определение санации: санация - оздоровление неспособного должника, предоставление ему финансовой помощи от владельца имущества, кредиторов и других физических и юридических лиц (в том числе иностранных), направленной на поддержку деятельности должника и предотвращение его банкротства. Это определение также предполагает понятие санации как института внешней финансовой поддержки должника.

Из приведенного широкого спектра мнений о сущности понятия санации можно синтезировать единственное определение. Таким можно считать определение, данное известными зарубежными экономистами (Н. Здравомыслов, Б. Бекенферде, М. Гелинг), передовыми специалистами по вопросам вывода предприятий из финансового кризиса: санация - это система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых мероприятий, направленных на достижение или восстановление платежеспособности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия-должника в долгосрочном периоде.

1.2 Роль и основное значение санации в антикризисном управлении. Виды санации

В условиях рыночной экономики санация организаций играет значительную роль, служит важным инструментом регулирования структурных изменений и входит в систему наиболее действенных механизмов финансовой стабилизации предприятий.

Санация на предприятии проводится в трёх основных случаях:

1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе.

2) если сама организация, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своём банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий).

3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязательства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

Наиболее широкий диапазон форм имеет санация, инициируемая самой организацией до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. В этом случае она носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам её антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Целесообразность проведения санации обусловливается тем, что использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия не достигло своей цели, и кризисное финансовое состояние предприятия мало улучшается или продолжает ухудшаться.

В зависимости от глубины кризиса предприятия и условий предоставления ему внешней помощи, различают два вида санации:

1. Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия). Такая ситуация обычно осуществляется для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление.

2. Санация предприятия с изменением, как правило, статуса юридического лица санируемого предприятия. Эта форма санации носит название реорганизации предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы собственности, организационно-правовой деятельности и т.п. (слияние, поглощение, разделение, преобразование в открытое акционерное общество, передача в аренду, приватизация). Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия.

Возможны следующие основные формы санации:

- дотации и субвенции за счёт средств бюджета различного уровня управления;

- государственное льготное кредитование;

- государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемой организацией;

-целевой банковский кредит;

- финансовая помощь третьих лиц(юридических и физических);

- выпуск облигаций предприятия под гарантию санатора;

- перевод краткосрочных банковских кредитов в долгосрочные(отсрочка погашения банковских кредитов, займов);

- отсрочка погашения векселей предприятия (под гарантию банка -санатора);

- списание санатором-кредитором части долга.

1.3 Метод и механизмы проведения санации

Процесс реорганизации санируемых предприятий требует предварительной разработки проекта санации. Разработка такого проекта санации осуществляется представителями санатора, предприятия-должника и независимых аудиторов. В этом проекте отражаются экономическое и финансовое состояние предприятия-должника к началу санации, основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние, цель и формы санирования, план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, расчет эффективности предложенной формы санирования и формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме.

Основой выбора той или иной формы санации является расчет ее эффективности путем соотнесения результатов и затрат. Результаты санации (хотя и направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия) в конечном итоге могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее суммой после и до осуществления санации). Дополнительная прибыль в этом случае получается за счет нормализации хозяйственной деятельности предприятия при соответствующей финансовой поддержке (в сравнении с суммой прибыли, получаемой в условиях кризисного его развития). В процессе расчета эффективности санации сумма дополнительной прибыли предприятия приводится к настоящей стоимости.

Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета. Принципиально эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли в прямой или косвенной форме в предстоящем периоде.

Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций. Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления.

Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизации нормализовать производственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества.

Проведение санации базируется на следующих принципах:

- принцип упущенных возможностей: чем раньше будет осознана необходимость реорганизации бизнеса, тем легче предприятию будет преодолеть зону неблагополучия, не допустить падения основных показателей деятельности;

- принцип динамичности экономических процессов: несмотря на то, что сроки санации строго не ограничиваются, ее проведение должно носить оперативный и утверждающий характер, т.к. запаздывание с неотложными мерами усугубляет положение дел. Поэтому в программу санации включаются преимущественно тактические и быстро окупаемые мероприятия, что не отрицает наличия стратегических ориентиров преобразования организации;

- принцип малозатратности антикризисных мероприятий: данный принцип актуален для любого плана, но при остром дефиците ресурсов на убыточном предприятии, низкой потенциальной возможности получения внешних инвестиций без относительной потери самостоятельности он имеет первостепенное значение;

- принцип прозрачности всех санационных мероприятий: без объяснения персоналу целей и задач санации программа оздоровления обречена на неудачу;

- принцип соблюдения компромисса между интересами собственников, менеджеров, работников, кредиторов и инвесторов предприятия: несмотря на различие интересов указанных групп, компромисс должен быть найден, иначе неизбежен саботаж программных мероприятий со стороны участников программы, интересы которых ущемлены;

- принцип сотрудничества с персоналом: привлечение сотрудников к разработке программы санации повышает мотивацию персонала и способствует эффективной реализации программы.

Организация санации с точки зрения возможности ее проведения предполагает разделение процесса управления на отдельные совокупности последовательных операций (действий, работ), которые отражают определенный порядок проведения оздоровительных мероприятий и называются процедурами санации.

Процедура санации - это упорядоченная совокупность слабо формализованных, последовательно и параллельно осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия.

Основное назначение процедур санации - организационное обеспечение разработки и реализации программы антикризисных мероприятий. В целом процедуры санации предоставляют собой ряд действий, осуществляемых менеджером в целях планового вывода предприятия из кризиса. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач.

Подробная конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера задач. С этой точки зрения можно выделить следующие основные процедуры санации:

1) Санация инвестиционного потенциала предприятия;

2) Разработка программ санации;

3) Санация кадрового потенциала.

Осуществление комплекса указанных процедур способствует наполнению программы санации конкретными мероприятиями, финансовому и кадровому обеспечению ее реализации.

Целью финансовой санации является покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения, восстановление или сбережение ликвидности и платежеспособности предприятий, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и формирование фондов финансовых ресурсов, необходимых для проведения санационных мероприятий производственного характера.

Санационные мероприятия организационно-правового характера направлены на усовершенствование организационной структуры предприятия, организационно-правовых форм бизнеса, повышение качества менеджмента, освобождение предприятия от непродуктивных производственных структур, улучшение производственных отношений между членами трудового коллектива.

Производственно-технические санационные мероприятия связаны, прежде всего, с модернизацией и обновлением производственных фондов, с уменьшением простоев и повышением ритмичности производства, сокращением технологического времени, улучшением качества продукции и снижением себестоимости, усовершенствованием ассортимента выпускаемой продукции, поиском и мобилизацией санационных резервов в сфере производства.

Поскольку санация предприятия связана, как правило, с сокращением лишнего персонала, большое значение имеют санационные мероприятия социального характера. Особенно это касается финансового оздоровления предприятий-гигантов. В таком случае увольнение работников может привести к социальной нестабильности в регионе. Поэтому следует вести обдуманную политику увольнения во взаимосвязи с реализацией социального плана проекта санации. Тут могут быть предусмотрены такие мероприятия, как создание и финансирование системы переподготовки кадров, поиск и предложение альтернативных рабочих мест, дополнительные выплаты по безработице, предоставление уволенным работникам ссуд.

На практике достаточно часто с санацией идентифицируется понятие "реструктуризации". Реструктуризация субъекта хозяйствования - это проведение организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение его структуры, системы управления, форм собственности, организационно-правовых форм, которые способны восстановить прибыльность, конкурентоспособность и эффективность производства.

1.4 Нормативно - правовые основы санации. Программа санации на предприятии

Согласно действующему Закону, в случае возникновения признаков банкротства п.2 ст.3 Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)" от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ / СЗ. № 43. 2002. 28 октября. руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника, собственнику имущества должника - унитарного предприятия сведения о наличии признаков банкротства.

Учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления в случаях, предусмотренных федеральным законом, обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства коммерческих организаций.

В целях предупреждения банкротства организаций учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом принимают меры, направленные на восстановление платежеспособности должника. Меры, направленные на восстановление платежеспособности должника, могут быть приняты кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником.

Согласно действующему Закону²² См. Указ. Закон. Ст. 2. , досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, кредиторами и иными лицами в рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (досудебная санация).

Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.

Так санация выведена из-под контроля арбитражного суда. В законе отсутствует положения регламентирующие порядок, сроки, ответственность участников. В связи с чем, сами участники процедуры определяют все на их взгляд существенные положения для проведения мер по восстановлению платежеспособности должника.

Инвестиционный потенциал предприятия - это все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы.

Приступая к проведению санации, необходимо проанализировать явные или неявные источники ее финансирования, включая самые невероятные и труднодоступные, составить их структуру, проанализировав по стоимости финансовых ресурсов, условиям предоставления, приоритетности использования.

Перечень источников следует сделать максимально альтернативным, чтобы избежать риска устранения одного основного инвестора. Источники инвестиции для предприятия условно можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним источникам обычно относятся накопления, прибыль, амортизационные отчисления, средства резервных и иных фондов, которые на убыточном предприятии крайне незначительны или отсутствуют вовсе.

Другие внутренние источники, которые оперативно могут быть задействованы на предприятии за счет мобилизации собственных организационных, производственных и интеллектуальных возможностей:

1. Реализация или сдача в аренду неиспользуемых помещений, оборудования и других материальных активов. Для этого необходимо собрать информацию о производственных потребностях соседских предприятий, местных предпринимателей, поместить объявления в печати, в региональных информационных структурах, в сети Интернет, местах собрания деловой общественности региона;

2. Совершенствование работ с дебиторской задолженностью, в том числе использование такой эффективной финансовой операции, как факторинг - переуступки прав банку (кредитору, учреждению, хозяйствующему субъекту) на взыскание долгов. Факторинг значительно снижает контрактные риски;

3. Организация вексельных программ: Некоторые банки оказывают услуги по организации финансирования путем выпуска векселей компании-клиента, авалированных банком, и установления их вторичного рынка. Выпуск векселей позволяет предприятию привлечь рублевые ресурсы разной срочности, стоимость которых может быть существенно ниже ставок денежного кредитования, предлагаемых банками.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

санация антикризисный управление банкротство

2.1 Краткая характеристика ООО "Галерея"

Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия можно подразделить на три основные составляющие:

- Оценка имущественного положения организации

- Оценка финансового положения организации

- Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности организации.

Необходимо отметить, что эти составные части тесно взаимосвязаны межу собой и их дифференциация необходима лишь для более четкого разделения и понимания выводов по аналитическим процедурам анализа финансово-хозяйственной деятельности организации в целом.

ООО "Галерея" создано в 2003 году. Основным видом деятельности является оптово-розничная торговля керамической плитки производства Испания. Галерея расположена в одном из престижных районов города Ливны. Галерея занимает площадь равную 380 кв.м. Здесь размещены самые лучшие образцы испанской плитки и новинки фабрик. Магазин предлагает около 3000 наименований керамической плитки, керамогранита. Продажа осуществляется по заказам клиентов. Плитка ориентирована на разные сегменты рынка покупателей. Цена на товары варьируется от 390 до 1800 рублей за 1 кв.м. Огромный выбор качественной плитки, ускоренные сроки доставки, гибкая система скидок позволит привлечь различные категории покупателей: от частных лиц до корпоративных клиентов. Супермаркет имеет удобный режим работы. В связи с развитием информационных технологий руководство планирует использовать сеть Интернет.

Сотрудниками отдела продаж предприятия был проведен маркетинговый анализ рынка импортной и отечественной плитки. Анализ показал, что наиболее покупаемой является плитка отечественного производства. Отечественная плитка привлекает покупателей своей низкой ценой за квадратный метр. Импортная плитка в свою очередь привлекает покупателей качеством и дизайном. Анализ рынка импортной керамической плитки в городе в целом показал, что несмотря на существующие предложения импортной плитки - ее ассортимент невелик - максимум не более 300 моделей. Данное обстоятельство позволяет сделать вывод, что галерея плитки, ассортимент которого в 10 раз превышает максимальное предложение (300 моделей) будет востребовано самыми различными группами потребителей.

Основными конкурентами на рынке импортной керамической плитки в городе являются магазины: "Евроинтерьер", ТК "Домо", "ЕТК", "ЗАМАН", "Альфа-Керамика", "Еврокаскад", "КЕРАММА Марацци". Сроки доставки заказанной плитки данными компаниями составляют в среднем 45-60 дней. Ассортиментный ряд около 200-300 моделей.

Конкурентными преимуществами ООО являются:

- огромный ассортимент - около 3000 моделей;

- опытные консультанты. Они смогут предложить плитку расскажут о ней, помогут вам оформить документы;

- бесплатные услуги дизайнера. При совершении покупки квалифицированный дизайнер поможет подобрать сочетание плитки с интерьером вашей плитки;

- бесплатная доставка товара, независимо от объема заказа;

- срок доставки 28-45 дней;

- гибкая система скидок от 3% до 20%;

- конкурентоспособные цены.( на 5-11% ниже, чем у конкурентов);

- персональный подход к каждому клиенту и высокий уровень сервиса;

- прием к оплате кредитных карт Сбербанка РФ, международных карт.

2.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

На основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за 2008 - 2009 гг. проанализируем финансовое положение предприятия.

Проанализируем состояние актива баланса методом сравнения.

Таблица 1 - Анализ актива баланса ООО "Галерея".

Наименование статей актива баланса	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное изменение (гр.4-гр.3)	Относительное изменение в % к итогу (гр.5/итог гр.5*100)
Нематериальные активы	110	10	10	0	0%
Основные средства	120	101	209	108	3%
Незавершенное строительство и т.д.	130	0	0	0	0%
Итого по внеоборотным активам	190	111	219	108	3%
Запасы	210	59	3284	3225	85%
НДС	220	116	16	-100	-3%
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	230	645	1095	450	12%
Денежные средства	260	63	160	97	3%
Итого по оборотным активам	290	883	4555	3672	97%
Валюта баланса	300	994	4774	3780	100%

При первоначальном анализе валюта баланса увеличилась практически в 3 раза. Приняв это увеличение за 100%, можно увидеть, что наибольшее влияние на финансовое состояние предприятие оказали запасы. Остальные статьи баланса незначительно изменились, поэтому данные отклонения рассматривать не стоит. Статью запасов следует проанализировать более подробно. Если смотреть аналитику по балансу, то они состоят из товаров. За счет какого источника получены запасы по данному методу анализа непонятно. На основании данных баланса составим вертикальный анализ пассива баланса.

Таблица 2 - Метод построения вертикального и горизонтального анализа.

Наименование статьи пассива баланса	Код строки	На начало отчетного периода	В % к итогу	На конец отчетного периода	В % к итогу	Изменение (гр.6-гр.4)
Уставный капитал	410	10	1%	10	0%	-1%
Добавочный капитал и т. д.	420	0	0%	0	0%	0%
Нераспределенная прибыль (убыток)	470	17	2%	380	8%	6%
Итого по капиталу и резервам	490	27	3%	390	8%	5%
Займы и кредиты долгосрочные	510	0	0%	0	0%	0%
Итого по долгосрочным обязательствам	590	0	0%	-	0%	0%
Займы и кредиты краткосрочные	610	20	2%	3990	84%	82%
Кредиторская задолженность и т.д.	620	947	95%	394	8%	-87%
Итого по краткосрочным обязательствам	690	967	97%	4384	92%	-5%
Валюта баланса	700	994	100	4774	100	-

По данному анализу можно сказать, что наибольший удельный вес в пассиве баланса на начало отчетного периода имеет кредиторская задолженность. Рост задолженности может свидетельствовать о двояких явлениях. С одной стороны это негативное явление, свидетельствующее о неплатежеспособности предприятия. А с другой стороны - вполне возможно, что по условиям договоров предприятие должно оплатить товар (работу, услугу) не сразу, а через какое-то время. Но в течении 12 месяцев с момента получения, так как задолженность является краткосрочной. На конец отчетного периода удельный вес занимают краткосрочные займы и кредиты. При сравнении данных на начало и конец отчетного периода становится очевидным резкое снижение краткосрочной кредиторской задолженности и резкое увеличении краткосрочных займов и кредитов. Данные показатели показывают нехватку денежных средств предприятием для расчетов с кредиторами.

Таблица 3 - Горизонтальный анализ пассива баланса

Наименование статьи пассива баланса	Код строки	На начало отчетного периода	В % к итогу	На конец отчетного периода	В % к итогу (гр.5/гр.3*100%)	Изменение (гр.6 -гр.4)
Уставный капитал	410	1000	100%	1000	100%	0
Добавочный капитал и т. д.	420	1000	100%	1000	100%	0%
Итого по капиталу и резервам	490	500	100%	500	100%	0%
Займы и кредиты долгосрочные	510	1500	100%	1500	100%	0%
Итого по долгосрочным обязательствам	590	680	100%	850	125%	25%
Займы и кредиты краткосрочные	610	680	100%	850	125%	25%
Кредиторская задолженность и т.д.	620	150	100%	300	200%	100%
Итого по краткосрочным обязательствам	690	850	100%	3700	435%	335%
Валюта баланса	700	1000	100%	4000	400%	300%

Данные таблицы показывают, что краткосрочная кредиторская задолженность растет высокими темпами. Прирост обязательств при стабильности собственного капитала нельзя назвать положительным явлением, так как в данном случае увеличивается заимствования краткосрочного характера. Темпы роста задолженности угрожают финансовой стабильности фирмы.

На основании данных баланса рассчитаем показатели формирования запасов.

Таблица 4 - Анализ финансового состояния.

Название показателя	Расчет	Показатель
СОС на 01.01.09	27-111	-84
СОС на 01.01.10	390-219	171
СДОС на 01.01.09	-84	-84
СДОС на 01.01.10	171+0	171
ООС на 01.01.09	20+758+(-84)	694
ООС на 01.01.10	171+3990+178	4339
ЗИС на 01.01.09	59+116	175
ЗИС на 01.01.10	3284+16	3300
Ф1 на 01.01.09	(-84)-175	-259
Ф1 на 01.01.10	171-3300	-3129
Ф2 на 01.01.09	(-84)-175	-259
Ф2 на 01.01.10	171-3300	-3129
Ф3 на 01.01.09	694-175	519
Ф3 на 01.01.10	4339-3300	1039

На основании вычисленных данных можно сделать следующий вывод. Так как на начало года СОС < 0, то предприятие испытывает недостаток собственных средств. Это вполне объяснимо, если учесть, что в конце 2008 года предприятие открыло магазин розничной торговли. Для открытия магазина понадобилось много средств. На начало отчетного года предприятие не имеет собственных оборотных средств, однако на конец года предприятие имеет собственные оборотные средства, что является хорошее тенденцией.

Показатель СДОС повысился и стал положительным, это положительная тенденция. Она означает, что у предприятия имеются собственные и заемные средства, которые находятся в распоряжении предприятия и не будут востребованы в ближайшее время.

Следующий показатель ООС характеризует достаточность источников формирования запасов и затрат предприятия. Увеличение ООС является положительной тенденцией. Может быть достигнуто путем привлечения товарных кредитов и авансов под работы. В нашем случае увеличение ООС произошло за счет заемных средств.

Показатель ЗИС не может характеризоваться однозначно. Надо находить оптимальное значение ЗИС для каждого предприятия. В нашем случае можно сказать, что увеличение ЗИС произошло вследствие более глубокого изучения рынка сбыта керамической плитки. При открытии магазина руководство приняло решение покупать плитку у производителя только под конкретный заказ покупателя. Так как все конкуренты имеют товарные остатки. ООО тоже решило иметь в наличие некоторое количество плитки.

Показатель Ф1, Ф2, Ф3 характеризуют финансовую устойчивость предприятия. Значение показателей Ф1, Ф2<0, Ф3 >0, это означает неустойчивое финансовое состояние. Характеризуется периодически возникающими задержками по обязательным платежам и расчетами, хронической нехваткой "живых денег". В общем случае неустойчивое финансовое положение является пограничным между нормальным (относительной) устойчивостью и кризисным финансовым состоянием, причем эта грань очень относительна. Если предприятию в следующем финансовом году удастся достигнуть наращивания показателей СДОС или СОС, то его платежеспособность будет гарантирована. Если произойдет дальнейшее уменьшение ООС, либо показатель ЗИС резко возрастет, то кризис практически неизбежен.

2.3 Диагностика банкротства и расчёт основных показателей по его выявлению

Процесс диагностики банкротства представлен на рис. 1:

Рисунок 1 - Алгоритм диагностики предприятия

Антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования. Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления - это и есть система банкротства на предприятии.

Таблица 5 - Диагностика финансовых показателей деятельности ООО "Галатея"

Название показателя	Расчет	Показатель
К1 на 01.01.09	883/967	0,9131
К1 на 01.01.10	4555/4384	1,0390
К2 на 01.01.09	(27-111)/883	-0,0951
К2 на 01.01.10	(390-219)/4555	0,0375
К3 на 01.01.10	(1,0390+6/12*(1,0390-0,9131))/2	0,5509

Показатель К1 (коэффициент текущей ликвидности) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Нормативное значение К1 равно 2. Анализ предприятия показал, что показатель К1 на конец отчетного периода равен 1,0390, что меньше нормативного. Нормативное значение К2 (коэффициент обеспеченности собственными средствами) имеет значение 0,1, в нашем случае 0,0375. Если хотя бы один из коэффициентов (К1,К2) меньше нормативного значения, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности. К3 имеет нормативное значение 1. При расчете коэффициента получается показатель 0,5509<1, это означает, что у предприятия в ближайшее время отсутствует

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИИ И МЕХАНИЗМОВ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ

В условиях убыточности неизбежно падает платежеспособность предприятия. Поэтому наиболее актуальной экономической проблемой для предприятия стал нарастающий дефицит собственных оборотных средств, лишающий предприятие возможности маневрирования ресурсами для поддержания объемов производства и, хотя бы, технологически необходимых инвестиций.

Главной стратегической целью предприятия является создание прибыльного производства, соответствующего современному уровню развития техники и технологий. Для ее достижения и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции с учетом имеющихся ресурсов предприятие должно в комплексе решить следующие задачи:

- осуществить реконструкцию и частичную замену основных производственных фондов, значительно повысить на этой основе качество продукции и резко увеличить объемы производства;

- за счет применения новых технологий добиться реального снижения - на 20-30 % использования топливно-энергетических ресурсов;

- освоить выпуск новых видов продукции;

- за счет увеличения продаж на внутреннем рынке традиционных и новых видов продукции резко сократить их импорт в страну.

С учетом сложившейся крайне негативной, кризисной ситуации определена следующая последовательность реализации стратегии предприятия:

- прежде всего, необходимо реализовать комплекс мер по восстановлению нормальной и эффективной работы предприятия;

- одновременно предусматривается планомерно создавать устойчивую организационно-экономическую структуру, гибко и адекватно реагирующую на изменения на рынке и способную вести эффективную хозяйственную деятельность;

- впоследствии, после стабилизации деятельности предприятия и с учетом экономического подъема в стране и роста благосостояния населения, намечается выходить на объемные показатели

При реализации плана санации предстоит выработать и осуществить комплекс мер и мероприятий по реформированию деятельности предприятия.

Главной целью плана является осуществление частичной реконструкции и технического перевооружения предприятия, направленной на увеличение объемов производства и сбыта, снижение себестоимости производства, освоение новых видов продукции, решение экологических и социальных проблем.

План санации предприятия включает в себя 4 основных этапа перевооружения производства:

а) техническое перевооружение процессов

б) организация производства

в) модернизация

г) компьютеризация процессов управления производством.

Выбор форм инвестирования определен собственными параметрами предприятия: уровнем технологического и технического развития, финансово-экономическим положением, степенью устойчивости рынков сбыта, значимостью и эффективностью реализуемых инвестиционных проектов, степенью готовности к инвестициям, а также совокупностью сложившихся благоприятных и неблагоприятных факторов реализации инвестиционного плана.

Планом санации предполагается гибкий способ применения инвестиций и заемных форм финансирования предприятия.

Особенно необходимы формы финансирования на пополнение оборотных средств, чтобы оперативно улучшить и стабилизировать финансовое положение предприятия.

Предприятие располагает определенными потенциальными возможностями по подбору способной команды менеджеров для реализации инвестиционного плана и выполнения мероприятий по реформированию деятельности.

В результате реализации настоящего плана санации будет решена важнейшая задача: восстановление платежеспособности предприятия, расчеты с конкурсными кредиторами, создание надежного фундамента для обеспечения прибыльного и устойчивого развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование показало, что эффективное управление в проблемных учреждениях на сегодняшний день особенно актуально.

Острая фаза кризиса преодолена, но видимое тактическое улучшение общей ситуации в производственном секторе нельзя переоценивать. Все новые организации, нуждаются в антикризисном менеджменте. Финансовые потери не являются неизбежными. При правильной макроэкономической политике с созданием эффективной системы оценки деятельности организаций, совершенствовании деятельности служб надзора как при лицензировании организаций, так и при ежемесячном отслеживании результатов их деятельности, а также при профессиональном проведении инспекционных проверок вероятность появления финансовых проблем можно существенно снизить.

Профилактические меры диагностики состояния коммерческих организаций являются необходимыми, так как для поддержания устойчивости функционирования нужны не столько кардинальные методы оздоровления, сколько исключение серьезных проблем в массовых масштабах у многих предприятий. Однако на запущенных стадиях проблемности нужны экстренные комплексные методы воздействия. Вместе с тем, решительное хирургическое вмешательство путем вырезания у предприятий просроченных ссуд с их последующей реабилитацией не может превратиться в постоянную практику, пока не удалены причины бедственного положения предприятий.

Отправным моментом антикризисного управления на предприятии является получение неудовлетворительных данных анализа деятельности. Чем раньше выявлены недостатки в деятельности и определены основные направления работы, тем больше шансов восстановить утраченные возможности предприятия.

Раннее выявление и фиксация проблем в большинстве случаев возможны только посредством анализа финансового состояния. К сожалению, современные методики не лишены недоработок, и либо углубленный анализ деятельности организации позволяет сделать вывод о наступившем кризисе, либо непосредственное проявление все нарастающих кризисных тенденций фиксирует факт проблемности организации.

Серьезное влияние на деятельность организаций оказывает внешняя среда, вызванная проведением макроэкономической политики. Несмотря на то, что высокие темпы инфляции могут принести относительную временную выгоду, в экономике в целом они порождают неопределенность и значительные потери национального богатства, которые со временем обязательно отразятся на состоянии предприятий. Ни одна финансовая система не может оставаться прибыльной в долгосрочной перспективе при наличии значительных проблем у производственного сектора.

При разработке мер антикризисного управления проблемными отечественными предприятиями следует учитывать зарубежный опыт развитых стран.

Для преодоления негативных ситуаций необходим комплексный подход, который включает устранение как внешних, так и внутренних причин проблемности. Несовершенные внутренние учетные нормы и стандарты могут стать серьезной причиной появления затруднений у организаций. Совершенствование отечественной системы бухгалтерского учета и отчетности в целях обеспечения максимальной прозрачности и платежеспособности желательно проводить в соответствии с международными стандартами, но с учетом отечественных условий.

Разрешение перечисленных проблем способно улучшить состояние платежеспособности проблемных предприятий, однако для предотвращения дальнейшего роста их числа необходима разработка и принятие комплекса мер по диагностике состояния учреждений, бухгалтерской отчетности и оздоровлению предприятий на ранних стадиях проблемности.

Расчет коэффициентов платежеспособности предприятия и анализ структуры баланса позволяет признать структуру баланса неудовлетворительной, баланс неликвидным и отметить весьма низкую эффективность использования оборотных средств. Несмотря на то, что все финансовые обязательства предприятия обеспечены финансовыми активами (за счет внеоборотных активов) признать предприятие платежеспособным нельзя. Это подтверждает и анализ коэффициента абсолютной ликвидности, который показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств, при необходимости, может быть погашена немедленно. Подводя итог проведенному финансовому анализу можно сделать следующий вывод: что на данный момент предприятие находится в глубоком кризисе и можно диагностировать явные признаки банкротства.

Так же в работе приведены рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия и проведению политики антикризисного управления при угрозе банкротства. Так, основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. Финансовую стабилизацию в условиях кризисной ситуации предложено осуществлять последовательно по основным этапам: устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости и изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Предложен ряд мер по оздоровлению финансового положения предприятия, преодолению кризиса и предотвращению банкротства:

1. Проведение факторного анализа убытков предприятия, цель - оценить возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе: факторы, приводящие к снижению объема производства, относительно высоким производственным затратам, обоснованность общехозяйственных и коммерческих расходов. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.

Задачей внутреннего анализа является выявление недостатков в действующей на предприятии системе принятия решений.

Задача внешнего анализа заключается в получении необходимой информации для руководства предприятия при формулировании своих предложений к местным и республиканским властям, отраслевым органам управления по оказанию помощи в финансовом оздоровлении предприятия (в создании условий для оздоровления).

2. Прогноз финансового состояния предприятия и путей его оздоровления, главной задачей является формулирование обоснованных выводов о возможности или невозможности положительного результата при проведении оздоровления с использованием только внутренних ресурсов без серьезной перестройки работы предприятия, в том числе без частичного или полного его перепрофилирования.

3. Разработка проекта (программы) финансового оздоровления предприятия с четким определением целей и стратегии финансового оздоровления конкретных мероприятий по их реализации.

При разработке (выборе) стратегии и технико-экономическом обосновании проекта финансового оздоровления завода необходимо учитывать методы стратегического планирования и современную методология управления проектами.

В заключение работы хотелось бы добавить, что специалисты по антикризисному управлению утверждают: любое предприятие можно восстановить. Несостоятельных предприятий много - бесперспективных нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, и др. - М.: Издат. дом "Дашков и К", 2007. - 247 с.

2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Чванова Г. П. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

3. Баринов, В.А. Антикризисное управление: учебник для вузов/ В.А. Баринов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -538с.

4. Большев Л. Н. Таблицы математической статистики / Л.Н. Боольшев, Н.В. Смирнов.. - М.: Наука, 1983. - 413 с.

5. Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин, // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №2. - С. 54-61.

6. Игошин, Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: учеб. пособие/ Н.В. Игошин - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. -413 с.

7. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина - М.: Издательство "Дело и сервис", 2006. - 304 с.

8. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебник / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ "ДНС", 2006. - 224 с.

9. Магура, М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 58-61.

10. Маслов, Е. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие/Е. Маслов. - М.: - Новосибирск,.2006. - 345 с.

11. Масютин, С. А. Умеем ли мы оценивать финансовую устойчивость предприятий // ЭКО - 1997, №5, с.105 - 109.

12. Метелев, С. Человеческий капитал как фактор экономического роста / С. Метелев // Закон и право. - 2008. - №5. - С.6-10

13. Методы оценки и критерии экономической эффективности человеческого капитала. - http://www.economer.khv.ru/content/n040/methods.

14. Несостоятельность предприятия. Банкротство - М.: ПРИФ, 1997. - 240 с.

15. Нуреев Р. Теории развития: новые модели экономического роста (вклад человеческого капитала) // Вопр. экономики.- М., 2007.- №9.- С. 136-157.

16. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2008.-429с.

17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. для вузов/ Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

18. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент : управление капиталом и инвестициями : учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 504 с.

19. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; ЭКМОС, 2006. - 352 с.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /.под ред. Магура Р., Шмидта Г.М.-М.,2007. - 345 с.

21. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО "МП", 2006. - 342 с.

Размещено на Allbest.ru