Система контролинга в антикризисном управлении (на материалах ЗАО "ГОТЭК")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Антикризисное управление"

Тема: Система контролинга в антикризисном управлении (на материалах ЗАО "ГОТЭК")

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретико-методические основы повышения эффективности антикризисного управления предприятием за счет внедрения системы контролинга

1.1 Понятие контролинга и его основное назначение

1.2 Принципы и функции контролинга для целей антикризисного управления

1.3 Службы контролинга на предприятии

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2006-2008 гг.

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия

3. Разработка положений по созданию системы контролинга в ЗАО "ГОТЭК"

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль является одной из основных функций управления. Без ее реализации управление невозможно. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов, организационной формой.

На предприятиях обычно существуют системы контроля, то есть совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля.

Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Контроль в антикризисном управлении должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Важную роль контроль играет и в проведении анализа тенденций развития. В последнее время в научной литературе все чаще вопросы, связанные с контролингом в антикризисном управлении предприятием, выделяются как наиболее значимые. При этом, наиболее заметным в решении проблем контролинга является вклад, который внесли авторы Э. К. Минаев, Э. М. Коротков, Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский, А. Т. Зуб, Н. А. Маренков, В. О. Касьянов. Книги данных авторов содержат основные средства антикризисного управления, которые характеризуют его механизм, в том числе контролинг. Авторы рассматривают такие проблемы контролинга, как: когда и почему нуждается антикризисное управление в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контролинга, как фактора формирования системы антикризисного управления? Именно контролинг позволяет выявить возможные кризисные ситуации, своевременно ликвидировать узкие места и отклонения, обеспечить устойчивое стратегическое развитие предприятия. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является разработка положений по созданию системы контролинга на конкретном предприятии. Объектом исследования является закрытое акционерное общество "ГОТЭК". Предметом исследования является система показателей финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия за 2006-2008 гг.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы повышения эффективности антикризисного управления предприятием за счет внедрения системы контролинга;

- исчислить и проанализировать показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" за 2006-2008 гг.;

- выявить кризисные ситуации в деятельности ЗАО "ГОТЭК";

- разработать положения по созданию системы контролинга в ЗАО "ГОТЭК".

При написании курсовой работы была использована научная, учебная, литература, а также бухгалтерская отчетность и информация отделов предприятия.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА

1.1 Понятие контролинга и его основное назначение

Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции. Сюда относится: создание или повышение статуса специализированных подразделений контроля; расширение диапазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин; определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля; создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования предприятия (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль). Постепенно в процессах экономического развития функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления - контролинг (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Особенности контролинга: приоритеты в основных функциях управления [13, с. 156].

Контролинг - это система непрерывного отслеживания тенденции развития предприятия по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий [7, с. 257].

В общем виде контролинг включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и для его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контролинг выполняет функцию "управления управлением" и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика [24, с. 70].

Контролинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контролинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом заключаются его преимущества и роль в современном менеджменте.

В условиях диверсифицированного производства контролинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, контролинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

Иногда проблему контролинга рассматривают как проблему управленческого учета. Конечно, учет играет большую роль в эффективном менеджменте. Но это лишь функция управления, тогда как контролинг - это целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую особенность и принадлежность. При этом следует иметь в виду, что реальное управление не является однотипным. Контролинг не противостоит другим типам управления, например, стратегическому менеджменту. Он сочетается с ним, образуя реальный менеджмент. Это важная методологическая посылка понимания типа управления вообще и контролинга, в частности.

Контролинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. Так, раньше при росте предприятия и усложнения управления им увеличивался персонал управленческого аппарата главным образом для того, чтобы собирать информацию и приводить ее в форму, необходимую для принятия решения. Разработка и принятие решений были прерогативой менеджера. Сейчас ситуация изменилась.

На предприятиях разрабатываются альтернативные управленческие решения, и с помощью компьютерной техники проводится их анализ по критериям целей предприятия, его миссии, эффективности функционирования, конкурентоспособности, темпов развития. Этот процесс требует интеграции учета, анализа, нормирования, планирования, контроля в общую систему информационного и методологического обеспечения управления. Возникшая таким образом система и получила название контролинга. Это система упреждающего контроля на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием предприятия и среды.

На некоторых предприятиях основной причиной появления контролинга стали высокие темпы промышленного роста, которые усложняют процессы планирования и требуют более точного и своевременного контроля, как производства, так и финансовых потоков. Одной из причин является и появление новых возможностей, связанных с обработкой информации. Объемы информации перестали быть ограничивающим фактором контроля. Циклическое развитие экономики также требует повышенного внимания к системе контроля происходящих изменений и тенденций.

Контролинг - это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией [7, с. 260].

Систематизируя эти рассуждения, можно все причины появления контролинга представить в их связи и взаимодействии. Каждая из этих причин дополняет другие и видоизменяет их действие. Только система этих причин характеризует появление контролинга и его роль в современном менеджменте. В антикризисном управлении контролинг имеет важное значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Контролинг позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса - в этом его преимущества относительно других типов управления. Контролинг антикризисного управления ориентирован на выявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное назначение.

Существует множество типов контролинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности предприятия и условий, в которых оно находится. Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. В зависимости от типа реализуемых целей контролинг разделяют на стратегический и тактический.

Стратегический контролинг ориентирован, прежде всего, на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия в долгосрочном периоде, то есть поиск, расширение и сохранение потенциала развития. Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как на самом предприятии, так и в окружающей его среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются адаптация к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям. Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи:

- контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях;

- распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы;

- определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних;

- определение важных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки;

- установление связи показателей с целью антикризисного управления, их надежности, достаточного состава, методики расчета;

- анализ и исследование альтернативных стратегий;

- формирование основы оценок по критериям, отклонений, нормативных величин.

Таким образом, стратегический контролинг - это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический контролинг в антикризисном управлении характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности предприятия Цель тактического контролинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия обычно в рамках одного года, а также принятие своевременных решений, прежде всего, в сфере оптимизации соотношения "затраты - прибыль" [24, с. 70].

Центральное место в системе тактического контролинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Тактический контролинг решает следующие задачи:

- установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки;

- определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо определить какая из них окажется наиболее приемлемой;

- обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существуют предел и ограничения глубины контроля и достоверности получения информации, а также динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость;

- регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля;

- мотивация и обеспечение условий контроля, отражающие, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека;

- определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом взаимосвязанными, потому что, как говорилось выше, контролинг - это система, предназначенная для отслеживания как текущих, так и стратегических изменений в антикризисном управлении. Связи стратегического и тактического контролинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности. Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля. Большое значение имеет и организация контролинга, отражающая порядок систематического проведения контроля, ответственность измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц. Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не находиться в противоречии.

1.2 Принципы и функции контролинга для целей антикризисного управления

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Принципы - это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление [12, с. 202]. Контролинг подчиняется всем принципам управления. В то же время его специфика находит отражение в собственных принципах, представленных на рисунке 1.2. Принцип регулирования динамики развития предприятия, то есть ускорение или торможение различных процессов на предприятии. Одни процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого и второго - важнейшая задача контролинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.



Рисунок 1.2 - Основные принципы контролинга

Принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.

Принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контролинг построен не на выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.

Принцип гибкости контроля, то есть необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития предприятия. Контроль является не только обязательным атрибутом административного управления, но и может быть элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно поэтому контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга.

Принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия предприятия, концепция управления, систематизации фактов. Факты - это не просто информация, а отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность.

Принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее. Принцип анализа тенденций, то есть сравнительные оценки и сопоставления. Контролинг невозможен без аналитического подхода к управлению. Принцип своевременности обнаружения отклонений - устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки.

Принцип стратегичности. Главным в содержании контролинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией.

Принцип организационного обеспечения, то есть необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций. Принципы, так же, как и все другие факторы контролинга, только в том случае отражают его реальность и действенность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

Для любого типа управления характерны функции. Специфические функции контролинга представлены на рисунке 1.3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Функции контролинга [7, с. 262]

К функциям контролинга относятся:

1) мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования - экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;

2) информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;

3) контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция "питает" систему ответственности и поощрений, которая может быть различной - административной, экономической, социально-психологической, коллективной. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество;

4) оценка устойчивости развития предприятия, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей, возможного или реального кризиса;

5) установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;

6) анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;

7) прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу;

8) контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;

9) разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;

10) корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специализированного подразделения - службы контролинга. Необходимость этого диктуется, также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

1.3 Службы контролинга на предприятии

антикризисный управление контролинг финансовый

Для осуществления контролинга на предприятиях в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга - не просто отдела контроля исполнения решений или качества деятельности, а службы организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам. В нее могут входить отдел прогнозирования и планирования; отдел статистики; отдел анализа процессов; центр качества. При небольших объемах работы эта служба может состоять из специализированного отдела, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.

В построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам. Контролинг - это не увеличение системы управления за счет дополнительных звеньев, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления. Служба контролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций. В службе контролинга могут работать различные специалисты персонала управления - контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы [16, с. 246].

Организационный статус службы контролинга определяется ее положением в вертикальных и горизонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба контролинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока, финансового директора, главного бухгалтера, руководителя коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы контролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией осуществления контролинга.

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности службы контролинга является сбор информации о кризисной ситуации и анализ деятельности предприятия. Такой сбор и анализ могут вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации [6, с. 299].

Такими направлениями деятельности специалистов службы контролинга для выявления кризисной ситуации может быть анализ:

- потенциала кадрового состава;

- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

- финансового состояния;

- изменения научно-технического потенциала предприятия;

- экономической ситуации на предприятии.

Из всего многообразия направлений работы специалистов службы контролинга по выявлению кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, на первом этапе включающий анализ финансового состояния предприятия и финансовых результатов его деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном, измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов. К основным направлениям анализа финансового состояния предприятия относят:

- анализ динамики состава и структуры имущества предприятия;

- оценку движения источников финансирования;

- анализ состояния запасов и затрат;

- анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.

Для предотвращения краж и хищений на предприятии специалистами службы контролинга необходимо постоянно проводить оценку документов, предоставляемых в бухгалтерию, и документов и информации, предоставляемой бухгалтерией. Цель оценки, - определить какой учет ведется на предприятии. При этом требования к работе бухгалтерии таковы: своевременное составление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы, и предоставление оперативной информации для управленческого учета.

Технология контроля в области управленческого учета такова:

- требуется, выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству предприятия;

- какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

- определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией для оперативного управления.

Управление экономикой предприятия - это, по сути, управление себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управленческого учета. Управлять себестоимостью - это планировать и контролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом.

Одним из направлений деятельности специалистов службы контролинга является анализ функционирования системы продаж предприятия. Общими задачами при этом являются:

- объем продаж, реальный и планируемый;

- существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конкурентов;

- основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта;

- проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики, неплатежи);

- персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.

Работа специалиста службы контролинга, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой специалиста, отвечающего за маркетинг предприятия. Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:

- реклама и связи с общественностью;

- маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха.

В результате проведенного теоретического исследования можно сделать следующий вывод. Анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии в полной мере способствуют внедрение и использование интегрированной системы контролинга на предприятии.

Контролинг - это система непрерывного отслеживания тенденции развития предприятия по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий. Контролинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования предприятия и обеспечения его стратегического развития. В качестве главных типов контролинга выделяют стратегический и тактический. Формула стратегического контролинга - "Делать правильное дело", тактического - "Делать дело правильно". Эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга - ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контролинг необходимым в реализации этих формул.

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Принципы только в том случае отражают реальность и действенность контролинга, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи. Функции контролинга для целей антикризисного управления могут распределяться между различными подразделениями системы управления. Однако возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения.

Лучшим вариантом является создание на предприятии специализированного подразделения - службы контролинга. Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности службы контролинга является анализ деятельности предприятия в различных направлениях по самым различным методикам. Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Направлениями деятельности специалистов службы контролинга должен быть анализ финансового состояния предприятия, его кадрового потенциала, научно-технического потенциала, экономической ситуации на предприятии.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО "ГОТЭК"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "ГОТЭК" образовано на базе государственного предприятия Комбината гофротары и этикеток, введенного в эксплуатацию в декабре 1968 г., в результате его приватизации в 1991 г. ЗАО "ГОТЭК" относится к частной форме собственности. Цель ГОТЭКа - содействовать развитию бизнеса клиента посредством предоставления качественной продукции и услуг.

ЗАО "ГОТЭК" специализируется на производстве гофропродукции и упаковочных материалов и является одним из крупнейших в России производителей гофрированного картона и потребительской упаковки с многоцветной флексографской печатью с годовым оборотом в 60 млн. долларов США. ЗАО "ГОТЭК" по праву называют лидером отечественной упаковочной отрасли. В 2006 г. ЗАО "ГОТЭК" вошло в число ста наиболее успешных предприятий России.

Предприятие имеет все необходимое: современные технологии, опыт работы, квалифицированные кадры и высокий уровень сервиса. ГОТЭК постоянно стремится повышать свой профессиональный уровень и оптимизировать внутренние процессы. За последние два года на предприятии произведена полная модернизация технологического парка. Заработал современный гофроагрегат BHS, установлены в цехах линии Мидлайн и БОБСТ. Качество продукции ЗАО "ГОТЭК" подтверждено Сертификатом соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001:2000.

ЗАО "ГОТЭК" производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с флексографской печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы.

Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г. Москва; Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская, Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская, Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край, Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония.

Целевыми рынками ЗАО "ГОТЭК" являются предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков, птицефабрики, крупозаводы) - 65 %; медицинской промышленности - 6 %; табачной промышленности - 6 %; парфюмерной промышленности - 1 %; химической промышленности - 6 %; машиностроения - 14 %. Данные предприятия используют продукцию ЗАО "ГОТЭК" как упаковочную для своих товаров.

За время существования предприятия на рынке, оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории А относятся: Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп (Пермский ЦБК). К категории Б - Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С - Брянская БФ, Киевский КБК и Клайпедский КБК. Основной объем закупок сырья распределяется между поставщиками группы А, причем максимальный объем закупок приходится на Архбум.

В число непосредственных конкурентов ЗАО "ГОТЭК" входят: ЗАО "Гофротара", расположенное в г. Белгороде, ЗАО "Гофрон" (г. Кашира Калужской области) и филиал фирмы ОАО "Архбум" (г. Подольск). Сильными сторонами конкурентов являются использование новейших технологий производства, быстрые сроки и качество изготовления, наличие собственной сырьевой базы. Несмотря на это, ЗАО "ГОТЭК" по всем показателям занимает одно из лидирующих положений среди предприятий по производству упаковочных материалов.

ЗАО "ГОТЭК" имеет функциональную структуру управления (Приложение А). Здесь имеется несколько подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ: отдел совершенствования СБЕ (стратегические бизнес-единицы), отдел закупок сырья и материалов, отдел продаж, служба планирования и подготовки производства, финансовый отдел, служба качества. В ЗАО "ГОТЭК" создано 2 цеха для решения производственных задач: гофроцех, где непосредственно изготавливают гофрированный картон, и цех нанесения печати и высечки заготовок. ЗАО "ГОТЭК" работает в трехсменном режиме.

2.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2006 - 2008 гг.

Из результатов работы ЗАО "ГОТЭК" (Приложение Б) видно, что предприятие в течение последних трех лет (2006 - 2008 гг.) работало стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал.

Рост товарной продукции в 2008 г. по отношению к 2006 г. составил 165,8 % или 821 млн. руб., к 2007 г. - 118,5 % или 323 млн. руб. Увеличение объема товарной продукции соответственно произошло за счет:

- увеличения объемов производства продукции в 2008 г. в натуральном выражении на 65,8 % (к 2006 г.) и 18,5 % (к 2007 г.) (рисунок 2.1);

- более эффективного использования основных средств (увеличение фондоотдачи в 5 р. и 2 р.) (Приложение Б).

- повышения производительности труда на 61,0 % и 15,2 %;



Рисунок 2.1 - Динамика роста гофропродукции ЗАО "ГОТЭК"

За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (182,8%) в 2008 г. обгонял темп роста товарной продукции (165,8 %), что означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со склада.

Внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2008 г. по отношению к 2006 г. составил 168,6 %, к 2007 г. - 128,8%, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика объемов реализации и себестоимости продукции

Стоимость основных средств в 2008 г. по отношению к 2006 г. снизилась на 68,5 % или на 233 млн. руб., а к 2007 г. - на 50,0 % или на 107 млн. руб. Снижение произошло в результате передачи части зданий (склады под сырье и материалы), оборудования и машин новому предприятию группы ГОТЭК - ЗАО "ГОТЭК - Центр" в г. Новомосковске, а также списания старого оборудования.

Эффективность использования основных средств характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2008 г. фондоотдача увеличилась в 5 раз по отношению к 2006 г. и в 2 раза - к 2007г. за счет увеличения товарной продукции и снижения стоимости основных средств. Коэффициент фондоемкости является обратным показателем фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2008 г.

Показателем обеспеченности основными средствами является фондовооруженность труда, снижение которой наблюдается в 2008 г. за счет передачи основных средств новому предприятию.

На предприятии стоимость остатков оборотных средств в 2008 г. увеличилась в 2 раза по сравнению с 2006 г. и на 33,3 % - с 2007 г., в результате чего соответственно коэффициент оборачиваемости снизился на 11,8 % и на 6,3 %, а продолжительность одного оборота повысилась с 106 дней (2006 г.) до 112 дней (2007 г.) и до 120 дней (2008 г.) (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Продолжительность оборачиваемости оборотных средств

Ухудшение данных показателей в 2008 г. свидетельствует о менее эффективном использовании оборотных средств.

В течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 166 человек, в результате расширения производства и увеличения объемов реализации.

Производительность труда является показателем экономического роста. В 2008 г. производительность труда в ЗАО "ГОТЭК" увеличилась на 61,0 % по сравнению с 2006 г. и на 15,2 % по отношению к 2007 г., вследствие вовлечения в производство большего объема ресурсов. Рост производительности труда в динамике рассматривается как благоприятная тенденция (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика роста производительности труда

С ростом производительности труда на предприятии были созданы реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты: среднемесячная заработная плата одного работника промышленно-производственного персонала в течение трех лет (2006 - 2008 гг.) увеличилась на 3438 рублей и в 2008 г. составила 9303 рублей.

В 2008 г. в результате опережающего роста объема продажи продукции по сравнению с ростом ее себестоимости позволило предприятию получить прибыль от продажи продукции. Ее размер в 2008 г. превысил этот показатель 2006 г. на 11 млн. руб. или на 23,4 %. В то же время в 2008 г. произошло снижение суммы прибыли от продаж по сравнению с 2007 г. на 25,6 % (Приложение Б).

В результате превышения операционных (продажа основных средств) и внереализационных (штрафы уплаченные и суммы непогашенной дебиторской задолженности с истекшими сроками исковой давности) расходов над доходами ЗАО "ГОТЭК" в течение 2006 - 2008 гг. имело убытки (чистая прибыль отрицательна) (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Показатели прибыли ЗАО "ГОТЭК"

Так как на данном предприятии в 2006 - 2008 гг. были получены убытки, то расчет показателей рентабельности возможен только по реализованной продукции и основной деятельности. Оценивая показатели рентабельности (Приложение Б), можно наблюдать их снижение в 2008 г. по сравнению с 2006 - 2007 гг. (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика показателей рентабельности в ЗАО "ГОТЭК"

Снижение показателей рентабельности означает, что ЗАО "ГОТЭК" стало хуже использовать свое имущество, произошло снижение доходности продаж, прибыльность капитала уменьшилась. Это служит основанием в дальнейшем анализе капитала, вложенного в активы, а также собственных и заемных средств.

Для этих целей, в первую очередь, проведем экспресс-анализ, который

позволит провести самооценку финансового состояния предприятия с целью прогноза результата при принятии решений. При экспресс-анализе определим коэффициенты (таблица 2.1) по следующим формулам:

- коэффициент текущей ликвидности характеризуется отношением текущих активов (ТА) к текущим пассивам (ТП):

К_тл = ТА / ТП, (1)

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, который показывает, какая часть текущих активов сформирована из собственных средств:

К_об.сс = СОС / ТА = (СК - ВА) / ТА, (2)

где ВА - внеоборотные активы;

СК - собственный капитал.

- коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность предприятия восстановит свою платежеспособность на ближайшие 6 месяцев:

(3)

где К^кг_тл - коэффициент текущей ликвидности на конец года;

К^нг_тл - коэффициент текущей ликвидности на начало года;

К^норм_тл - нормативный коэффициент текущей ликвидности.

- коэффициент утраты платежеспособности показывает способность утраты платежеспособности предприятия на ближайшие 3 месяца:

 (4)

Из таблицы 2.1 видна нехватка ликвидных активов в структуре имущества предприятия (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за весь анализируемый период ниже нормы).

Таблица 2.1 - Экспресс-анализ финансового состояния ЗАО "ГОТЭК"

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Норматив
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,15	1,28	>1 - 2
2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,4	- 0,4	- 0,5	>0,1
3.Коэффициент восстановления платежеспособности	0,6	1,3	0,9	>1
4. Коэффициент утраты платежеспособности	0,5	0,9	0,7	>1

В тоже время, коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2008 г. он незначительно повысился по сравнению с 2006 г. Предприятию не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том, что предприятие в 2007 г. восстановило свою платежеспособность (данный коэффициент >1) и в то же время к концу 2008 г. ее утратило. У предприятия есть риск утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца, о чем свидетельствует коэффициент утраты платежеспособности (ниже нормы).

Результаты основной, инвестиционной и финансовой деятельности, а, следовательно, и финансовые состояние и потенциал ЗАО "ГОТЭК", напрямую зависят от соотношения между инвестициями в основной и оборотный капитал. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Общая сумма капитала представлена в таблице 2.2.

За рассматриваемый период капитал ЗАО "ГОТЭК" вырос. В его структуре, как видно из таблицы 2.2 в 2007 г. незначительно увеличились внеоборотные активы с 35,02% до 38,94 %.

Таблица 2.2 - Общая сумма капитала ЗАО "ГОТЭК"

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Активы, тыс. руб.	749720	1110875	1413489
в т. ч. внеоборотные активы, тыс. руб.	262557	432629	538986
%	35,02	38,94	38,13
оборотный капитал, тыс. руб.	487163	678246	974503
%	64,98	61,06	61,87
Капитал всего, тыс. руб.	749720	1110875	1413489
в т. ч. собственный капитал, тыс. руб.	226724	190824	127249
%	30,24	17,18	9,00
заемный капитал, тыс. руб.	522996	920051	1286240
%	69,76	82,82	91,00

В 2008 г. они несколько снизились (до 38,13 %). Из таблицы 2.2 следует, что ЗАО "ГОТЭК" преимущественно использует заемный капитал, причем в течение рассматриваемого периода его доля и абсолютная сумма возрастают.

Большое значение для обеспечения эффективной деятельности предприятия имеет правильное вложение финансовых средств в активы. От того, как распределены инвестиции между основным и оборотным капиталом, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в денежной или материальной форме или в виде отсроченного платежа, насколько рационально их соотношение, во многом зависит финансовое состояние и потенциал предприятия.

Для оценки динамики и структуры активов базовым документом служат бухгалтерские балансы ЗАО "ГОТЭК" (Приложения В, Г, Д).

Анализ активов начинается с вертикального анализа, который представляет собой определение структуры итоговых финансовых показателей с установлением влияния каждой позиции на результат в целом. Вертикальный анализ позволяет определить состав активов, их структуру и дать им оценку, Объектом вертикального анализа выступают относительные показатели, характеризующие доли отдельных статей в общем итоге баланса или капитале предприятия.

В таблице Е. 1 (Приложение Е) приведены данные для вертикального анализа активов ЗАО "ГОТЭК". Из данных таблицы Е. 1 следует, что сумма активов увеличивалась от года к году. Также происходили изменения в их структуре: наблюдается увеличение внеоборотных активов в 2007 г. на 3,92%, а оборотные снижаются на 3,92 %, это связано с ростом долгосрочных финансовых вложений.

В то же время в 2008 г. наблюдается снижение внеоборотных активов на 0,81 % и увеличение оборотных активов на 0,81 % за счет передачи основных средств новому предприятию в г. Новомосковске и снижению долгосрочных финансовых вложений. Но на протяжении всего рассматриваемого периода, на предприятии доля оборотных активов преобладает над внеоборотными.

Также наблюдаются изменения в структуре внеоборотных и оборотных активов. Если в 2006 г. наибольшую долю во внеоборотных активах составляли основные средства (29,63 %), то в 2007 - 2008 гг. - долгосрочные финансовые вложения (соответственно 32,27 % и 27,27 %).

В оборотных активах в 2006 г. на долю дебиторской задолженности приходилось 43,48 %, а на долю запасов - 11,76 %, в 2008 г. наблюдается снижение доли дебиторской задолженности (28,78 %) и рост удельного веса запасов (17,72 %).

Увеличение удельного веса запасов (сырья, материалов) свидетельствует, с одной стороны, о наращивании производственного потенциала ЗАО "ГОТЭК", а, с другой стороны, о стремлении предприятия защитить денежные средства от обесценения за счет вложения в материалы.

Доля краткосрочных финансовых вложений в общем итоге оборотных активов в течение рассматриваемого периода также меняется: в 2007 г. снижается до 3,37 % в связи с увеличением доли дебиторской задолженности и запасов, а в 2008 г. возрастает до 12,55 % в связи с резким сокращением доли дебиторской задолженности.

Денежные средства являются важнейшей статьей, по которой оценивается ликвидность предприятия. В ЗАО "ГОТЭК" наблюдается снижение денежных средств в 2007 г. на 3,93 %, в 2008 г. - на 0,32 %. Это свидетельствует о нехватке денежной наличности: все поступающие на расчетный счет денежные средства направлялись на закупку сырья и материалов, а также на выплату заработной платы работникам предприятия.

Соотношение оборотного капитала к основному также меняется: в 2006г. - 1,85 (487163 : 262557), в 2007 г. - 1,57 (678246 : 432629), в 2008 г. - 1,62 (874503 : 538986). Происходит замедление оборачиваемости капитала, особенно в 2007 г., а, значит, финансовое состояние предприятия ухудшается.

Дополнительную информацию для оценки динамики активов дает горизонтальный анализ. В таблице Ж. 1 (Приложение Ж) приведены данные для горизонтального анализа активов ЗАО "ГОТЭК".

Как видно из таблицы Ж. 1, сумма внеоборотных активов, являющихся вложением финансовых средств в недвижимость, акции, нематериальные активы с долговременными целями, растет год от года. Однако в 2008 г. этот рост замедляется, что связано с замедлением роста долгосрочных финансовых вложений ( в 2007 г. - в 11,5 р., а в 2008 г. -107,53 %).

Из числа внеоборотных активов на предприятии наблюдается снижение основных средств, но в 2008 г. темпы снижения замедляются. За счет долгосрочных финансовых вложений на предприятии идет строительство нового склада - в 2008 г. наблюдается увеличение незавершенного строительства.

Оборотные активы из года в год увеличиваются за счет роста краткосрочных финансовых вложений и увеличения запасов сырья, материалов, причем наблюдается увеличение темпов роста - 139,22 % в 2007г. и 128,93 % в 2008 г.

Как видно из таблицы Ж. 1, из числа оборотных активов наблюдается снижение денежных средств, хотя темп снижения их в 2008 г. замедляется. Положительным явлением для предприятия является снижение дебиторской задолженности в 2008 г. Это свидетельствует о правильной работе руководства предприятия со своими партнерами - потребителями продукции.

В целом сумма активов также увеличивается, но темп роста замедляется в 2008 г. (127,24 % против 148,17 % в 2007 г.).

Анализ собственных и заемных средств предприятия включает оценку политики привлечения собственных и заемных средств. При анализе собственных и заемных средств также используются методы вертикального и горизонтального анализа.

Анализ структуры источников образования капитала предприятия связан с оценкой возможных вариантов финансирования его деятельности. При этом основными критериями выбора являются условия предоставления средств: проценты за кредит, возможные направления использования.

В таблице И. 1 (Приложение И) приведены данные для вертикального анализа собственного и заемного капитала ЗАО "ГОТЭК".

Из таблицы И. 1 видно, что в ЗАО "ГОТЭК" увеличилась сумма капитала, причем увеличение произошло за счет роста заемного капитала. В структуре капитала также произошли изменения: доля собственных средств снизилась (на 13,06 % в 2007 г., на 8,18 % в 2008 г.), а заемных увеличилась, что свидетельствует о повышении степени финансовой зависимости от кредиторов.

За рассматриваемые периоды доля собственного капитала снизилась за счет уменьшения доли добавочного капитала (уценка основных средств) с 21,32 % (2006 г.) до 2,10 % (2008 г.). В 2007 г. увеличивается нераспределенная прибыль на 3,33 %, в то время как ее доля в 2008 г. снижается на 5,35 %.

Из данных таблицы И. 1 следует, что сумма заемных средств увеличивалась от года к году. Также происходили существенные изменения в их структуре: появлялись такие статьи как отложенные налоговые обязательства, задолженность участникам по выплате доходов, доходы будущих периодов. Но основную долю в заемном капитале занимали займы и кредиты - краткосрочные в 2006 г. - 42,30 % и долгосрочные в 2007 г.- 54,07 %, в 2008 г.- 42,31 %. По кредиторской задолженности наблюдается в 2007 г. снижение на 3,69 %, а в 2008 г. увеличение - на 5,34 %.

В таблице К. 1 (Приложение К) приведены данные для горизонтального анализа капитала ЗАО "ГОТЭК". Из данных таблицы К. 1 видно, что общая сумма капитала из года в год увеличивалась, хотя в 2007 г. наблюдается замедление роста капитала, также как и замедлился рост заемного капитала. Долгосрочные займы и кредиты в 2007 г. возросли в 6 р., а в 2008 г. наблюдается их снижение (99,58%). В тоже время краткосрочные займы и кредиты в 2007 г. снизились (56,89%), а в 2008 г. наблюдается их увеличение в 2,5 р. Кредиторская задолженность в течение рассматриваемого периода возрастала.

Собственный капитал в течение анализируемого периода снижался: в 2007 г.- на 15, 94 %, а в 2008 г. - на 33,32 %. Предприятие стало больше зависеть от внешних источников. Наблюдается сначала рост (в 2007 г. в 2 р.), а затем снижение нераспределенной прибыли (в 2008 г. - 71,74 %).

Связать между собой результаты вертикального и горизонтального анализов капитала, вложенного в активы ЗАО "ГОТЭК", позволяет оценка структурной динамики. Обязательной ее составляющей выступает сравнение изменения актива с динамикой объема продаж (выручки от продажи) и объема производства. Схема структурной динамики представлена на рисунке 2.7.