Размещено на http://www.allbest.ru/

ГБОУ ВПО "Нижегородский государственный инженерно-экономический институт"

Экономический факультет

Кафедра "Бухгалтерский учет, анализ и аудит"

Направление подготовки 08 0100.68 "Экономика"

Программа "Учет, анализ и аудит"

Курсовая работа

Организация системы контролинга на предприятиях: выбор техники, формы и методы

по дисциплине: Контролинг

Выполнил: магистрант группы 13 МгЭ

Малахова Ольга Александровна

Руководитель: К.э.н., доцент

Ильичева Ольга Валерьевна

Княгинино-2014

Оглавление

• Введение
• 1. Общая характеристика организационных аспектов внедрения контроллинга
• 2. Подготовка к внедрению системы контроллинга
• 3. Характеристика основных этапов внедрения системы контроллинга (зарубежный опыт)
• Заключение
• Список литературы

Введение

Развитие и углубление рыночных отношений обусловливается необходимостью применения новых методов планирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности.

Практика показала, что один из наилучших способов рыночных преобразований деятельности фирмы - это внедрение системы контроллинга, которая основана на конкретных условиях рынка, учитывая его стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и прочее и которая, в свою очередь, обеспечит принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг - это в первую очередь управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности фирмы: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей. При этом речь идёт уже не столько о рыночной направленности системы управления фирмой (как в маркетинге), сколько о её способности выполнить поставленные задачи в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды организации.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и только использует инструментарий, известный экономистам из иных дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определённых знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления компанией.

Контроллинг нацелен на устранение узких мест в работе фирмы, на достижение положительных результатов бизнеса с комплексным использованием оперативного и стратегического менеджмента.

Применение контроллинга позволит эффективно руководить организацией, поспособствует сохранению рабочих мест, наращиванию прибыли, что, в свою очередь, позволит изыскать средства для инноваций, стимулирует повышение результативности труда.

В странах с развитой рыночной экономикой есть значительный опыт разработки и применения эффективной системы контроллинга. В процессе перехода России к рыночной экономике такой опыт может быть полезен для осмысления и использования в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране Давидович И.Е. Контроллинг. М. 2012. с. 34..

Цель данной курсовой работы - изучение организации системы контроллинга на предприятиях: выбор техники, форм и методов.

Задачами данной работы являются:

- анализ общей характеристики организационных аспектов внедрения контроллинга;

- изучение подготовки к внедрению системы контроллинга;

- исследование основных этапов внедрения системы контроллинга.

1. Общая характеристика организационных аспектов внедрения контроллинга

контролинг должность статистика прогнозирование

Перечень организационных аспектов внедрения контроллинга в фирме включает такие составляющие:

- ответственность за внедрение контроллинга;

- выбор специалиста на должность контролера;

- требования, которые предъявляют к контроллеру.

В каждой фирме, где внедряют или уже функционирует система контроллинга, встает вопрос об ответственности за нее: Кто должен ее нести: предприниматель, бухгалтер, советник по налоговым вопросам или для выполнения такой функции нужно утверждать новую должность.

В средних фирмах ответственность за внедрение системы контроллинга целесообразно, наложить на предпринимателя. Предприниматель является собственником, а также менеджером, готовит новые задачи на фирме, он лучше всего подходит для этой роли. Ответственность за процесс внедрения невозможно перевести на и иных. Конечно, в процессе внедрения контроллинга нужна помощь консультанта со стороны. Предприниматель не должен быть специалистом по экономике и организации производства, бухгалтером и прочее. Однако всю полноту ответственности за процесс внедрения нужного уровня функционирования контроллинга несет предприниматель.

Когда система контроллинга начинает функционировать, вновь возникает вопрос об установлении соответствующей должности по той простой причине, что фирма скорее достигнет своей цели, если за ее достижения несет ответственность конкретный отдел или определенное должностное лицо. Но обычно контроллер в средней фирме будет занят не только контроллингом. Он может выполнить и иные задачи, к примеру, управлять коммерческим отделом, финансовой бухгалтерией, вычислительным центром, заниматься кадровыми вопросами и прочее. Но в случае необходимости он должен быть готов брать на себя ответственность за систему контроллинга.

Исходя из таких соображений, лучше вести поиск кандидатуры лица, ответственного за контроллинг, в самой фирме, так как это уменьшит риск. Недостатки и слабые места своих сотрудников будут известны, и их можно исправить. Значительно труднее это делать, когда дело идет с работником, который пришел со стороны.

В условиях, когда остановились уже на кандидатуре работника своей фирмы, нужно предварительно научить будущего контроллера новому делу, в том числе технике работы, с тем, чтобы он как можно скорее осознавал свою задачу.

Требования, которые предъявляют к контроллеру:

- квалификация - среднее образование, желательно в области промышленной или банковской коммерции и многолетний профессиональный опыт в области финансов и бухгалтерского учета. Повышение квалификации осуществляют через изучение специальной литературы, обучение на заочных и очных курсах по контроллингу.

- высшее образование в области экономики и организации производства с выпускным экзаменом по специальности "Контроллинг" или университетское образование в области коммерции по специальности "Контроллинг и аудит" или "Планирование, учет, контроль и аудит". В обоих случаях большое значение имеют опыт практической работы до начала обучения, использование иных знаний в хозяйственной практике Повышение квалификации осуществляют в той же форме.

- Знания:

* необходимые знания в области бухгалтерского учета, балансоведення анализа, финансов, платежеспособности, их планирования и управления;

* владение современными методами учета затрат с помощью сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капиталовложений и методов оценки эффективности;

* навыки в организации структуры производственных процессов, использования персональных компьютеров и программного обеспечения;

* знание методов руководства, терминологии маркетинга, основ управления и, как минимум, знание английского языка;

* прочные знания и опыт в использовании основных типов 1 и 2 вариантов учета сумм покрытия (расчет предельных плановых затрат и одноэлементные затрат);

* создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования, оперативного и стратегического контроллинга.

- черты личности - нужны работники и выпускники вузов с аналитическим и целостным способом мышления, способностью четко выразить мысли в устной и письменной форме на родном языке и как минимум на одном иностранном, а также отстаивать свое мнение и учитывать мнение других. Они должны уметь быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга, не поддаваться манипуляциям, видеть хозяйственные взаимосвязи и все новое, что появляется на рынке. При этом стоит быть скромными и радушными и уметь ладить с подчиненными.

Предприниматель, менеджер и контроллер (в средней фирме они работают в тесном союзе друг с другом) как руководители в некотором смысле (а не как только носители таких званий) должны уметь так мобилизовать и свою команду, чтобы она стремилась к достижению совместно поставленной цели. Horvath P., Controlling, Vahlen 2009. Munchen. с. 12.

2. Подготовка к внедрению системы контроллинга

Подготовительная работа включает в себя определение:

- исходное экономическое состояние компании, для которого введение системы управления затратами и прибыли (контроллинга) - это объективная необходимость;

- конкретные этапы подготовки и реализации этого предложения, это позволит по данным бухгалтерии сформировать отчетность, анализ которой позволит принять то или иное управленческое решение;

- участники разработки и внедрения мероприятий, которые необходимы при внедрении системы в действующую практику.

Исходный момент для решения задач по совершенствованию системы управления прибылью - это анализ отчета о прибылях и убытках за прошлый год. Такой отчет даст возможность указывать на существующие, возможно, проблемы предприятия и дает толчок для первых доказательств (заключений) о необходимости введения более совершенной системы управления прибылью.

Отчет о прибылях и убытках за рубежом существенно отличается от отечественного отчета формы № 2, а поэтому с целью дальнейшего понимания сути покажем структуру: совокупный оборот без НДС - снижение затрат = чистый оборот ± изменение объема запасов = общая производительность использованы материалы = валовой доход (доход брутто) - (зарплата и оклады) - амортизация - убытки от уценки стоимости оборотных активов - проценты - промышленные налоги, которые связаны с производственной деятельностью = промежуточный результат - арендная плата - затраты на содержание производственных помещений и на электроэнергию - страховые взносы - транспортные расходы - затраты на рекламу и командировки - почтовые расходы, плата за телефон, телетайп - упаковка и перевозка грузов - производственные и канцелярские принадлежности - комиссия с оборота, уплаты комиссионных - затраты на текущий ремонт, инструмент, мелкие приборы - судебные издержки и затраты на получение информации - побочные затраты денежного обращения - другие затраты = прибыль (убытки).

С целью сравнения отчет формы № 2, в частности его первый раздел "Финансовые результаты", выглядит так: доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - НДС - акцизный сбор - остальные выручки с дохода = чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) = валовая прибыль (убыток) другие операций ни доходы - административные расходы - расходы на сбыт - прочие операционные расходы = финансовые результаты от операционной деятельности: прибыль или убыток доход от участия в капитале других финансовых доходах другие доходы - финансовые расходы - потери от участия в капитале - другие расходы = финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: прибыль или убыток - налог на прибыль от обычной деятельности = финансовые результаты от обычной деятельности: прибыль или убыток чрезвычайные доходы - чрезвычайные расходы - налоги с чрезвычайной прибыли = чистая прибыль или сбыт.

Отличительная особенность отчета о прибылях и убытках - это то, что фактические показатели фиксируют не только в стоимостном выражении (тыс. долларов, тыс. евро), но и в процентах к предыдущему году. Это позволит иметь в представление об изменениях показателей отчета в сторону улучшения или в сторону ухудшения.

На основании предварительного общего анализа и выяснения (уточнения) отдельных деталей с определенными специалистами, в том числе с советником по налоговым вопросам, составляют перечень требований к системе управления экономикой и организации производства, ориентировочно сможет содержать такие пункты.

Будущая конечная цель предприятия, согласно которому будет предлагаться система годовых планов, которая станет мерилом реализации тех или иных промежуточных результатов.

1. Планирование должны связывать с первичным финансовым анализом, чтобы в случае необходимости переговоры о предоставлении кредита произошли как можно скорее.

2. Если в течение года динамика оборота, затрат или результата отклонена от запланированных показателей, то это означает, что необходимо принять срочные меры с целью их устранения Такой оперативный (своевременный) контроль за отклонением позволяет своевременно предусматривать незапланированное направление развития предприятия, чтобы была возможность еще что-нибудь сделать, прежде чем состояние счета прибылей и убытков фирмы станет полной неожиданностью.

3. Существенные отклонения от запланированного направления развития нужно не только выявлять, но и понять. Это значит, что по данным учета и анализа стоит выявлять причины отклонений и принимать меры, которые направлены против негативных явлений, они препятствуют достижению запланированных результатов.

4. Целесообразно посмотреть на динамику развития разных частей хозяйственной деятельности предприятия: групп продукции, сфер ответственности за ее изготовление и сбыт, клиентуры. Отсюда нужно сделать выводы о том, на каких видах деятельности нужно сосредоточиться (сконцентрировать силы, персонал и финансы).

5. Что касается калькуляции цен спроса и предложения, то требования простые: понятные каждому калькуляционные схемы должны помочь в определении нижних границ цен реализации (продажи).

6. В случае колебания уровня занятости (полная или избыточная занятость) нужно определять его влияние на организацию производства и решать, где и на какие суммы желательно получать заказ, а какие запросы следует отклонить.

7. Динамика оборотов по счетам расходов всегда должна быть понятной (доступной) для нас, чтобы соблюдать дисциплину затрат (финансово-сметная дисциплина), увеличить свои преимущества перед конкурентами в издержках производства и бороться против необоснованного превышения издержках.

8. В различных направления развития предприятия, к примеру рост объема производства, переход на двухсменную работу, структурные изменения или важные инвестиции стоит рассматривать с точки зрения их влияния на экономику и организацию производства до принятия соответствующих решений.

9. Система управления производством должна дополняться показателями, которые являются ориентирами по отношению к другим предприятиям и одновременно до масштабов целей и результатов.

Изучение номенклатуры счетов - это один из важных аспектов внедрения системы контроллинга. Дело в том, что западные фирмы используют отличный от отечественного план счетов, а потому на подготовительном этапе детально изучают применение на конкретном фирме номенклатуры счетов бухгалтерского учета, затрат и результатов деятельности. Все счета на западных фирмах (а их, кстати, в зависимости от величины предприятия, может быть от нескольких десятков до нескольких тысяч) объединены в отдельные группы (классы).

Включение затрат с использованием счетов в их групп осуществляют согласно нормативным предписаниям (распоряжениями) и указаниям по составлению брутто - баланса и счета прибылей и убытков. Для того, чтобы система записей на результатном счете, который ориентирован на принятие управленческого решения, делать более наглядной, в подготовительном периоде нужно решать две проблемы:

1) объединять слишком дифференцированное по видам продукции количество отдельных счетов в однородные группы, так как в противном случае очень легко потерять перспективу быстрого принятия решения. Для начала целесообразно определять 10 самых крупных видов затрат собственной формы, чтобы в будущем учесть их отдельно. Прочие затраты объединяют в одну или две статьи под названием "другие расходы";

2) соблюдать предусмотренные в номенклатуре счетов группы затрат и результаты предписания (распоряжения) для составления отчетности о прибылях и убытках, хотя для оценки производственной деятельности она не обеспечит достаточной информации. Самая большая проблема заключена в том, что группировка по критериям плана счетов смешивает затраты, которые непосредственно входят в продукции и является, таким образом, зависимость от меры привлечения рабочей силы и использования производственных мощностей, с затратами, которые не зависят от количества и структуры заказов. В связи с этим нужно перегруппировать затраты, разделять их на затраты заказа "чисто производственные расходы" и не зависят от заказа расходы, которые существуют только для того, чтобы обеспечивать условия выполнения заказов (к примеру, затраты на приобретение материалов, организация производства и сбыта). Абсолютная величина таких затрат не зависит от количества поступивших заказов.

Учет сумм покрытия затрат с последующей частью подготовительного этапа внедрения системы контроллинга. Целесообразно напоминать, что сумма покрытия затрат является превышением оборотов фирмы (цен продаж) над прямыми затратами. Сумма покрытия нацелена на то, чтобы сокращать или ликвидировать риск убытков в величине затрат на организацию производства и получать прибыль запланирована суммой затрат на покрытие затрат в течение одного года является сумма затрат на организацию и подготовку производства и плановой прибыли. Оптимальное соотношение суммы покрытия и чистого оборота обеспечит достижение намеченной цели покрытия, т.е. получение прибыли. Процентная ставка такой величины, рассчитанная как средняя из ставок покрытия по каждому заказу, продукта, услуге, должна обеспечивать достижение плановой величины прибыли убытку. С ее помощью можно составлять предварительную и последующую калькуляцию. Из отмеченного следует, что для управления прибылью нужно выделять такие показатели, которые дадут возможность регулировать результаты деятельности предприятия:

- оборот-нетто - является совокупным оборотом за минимум НДС, скидок, бонусов, который в фирме, которая специализируется на одном виде продукции, равной чистой цене, умноженной на проданное количество товаров;

- прямые затраты (чисто производственные затраты) - затраты, вызываемые непосредственно процессом изготовления (заработная плата за основную производственную работу, на материалы, иные прямые затраты);

- затраты на организацию и подготовку производства - затраты, которые нужны для того, чтобы обеспечивать готовность предприятия к выполнению поставленной цели (расходы, которые связаны с содержанием производственных мощностей, управленческие затраты, затраты на обслуживание);

- запланирована величина прибыли, которую можно получать. Нужно отметить, что по тому или другому заказу невозможно определять, обеспечивает его сумма покрытия компенсацию затрат на организацию водоворот производства, или нет, уменьшит она прибыль или увеличит его. Важно только определить, какова динамика затрат на фирму, чтобы накопленные суммы покрытия в конце года были достаточные для получения запланированной прибыли. В связи с этим в концепции контроллинга постоянно должны иметь в виду три момента:

1) динамика оборота (количество товаров на продажу и величину запланированной чистой выручки);

2) соблюдение зависящих от продукции и рассчитанных заранее расходов (чисто производственные затраты), которые мы контролируем с помощью итоговой или промежуточной калькуляции;

3) контроль за уровнем затрат на организацию и подготовку производства, осуществляют в разрезе соответствующих центров формирования прибыли.

Подводя итог изложенному, нужно подчеркнуть, что концепция контроллинга функционирует, если выполняют два условия:

- планирование прибыли осуществляют ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать и можно рассчитывать на достижение поставленных целей и сумм запланированной прибыли за год;

- управление прибылью стоит осуществить на основе сумм покрытия. Только такой расчет поможет вам четко и однозначно выделять из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы исходные для управления прибылью.

Если отбросить ненужное и последовательно ввести оба эти компоненты, то управление прибылью станет не только эффективное, но и простое. Оно будет более приближенное к причинно-следственным связям и в с связи понятным и легко объяснимым для всех занятых в фирме.

Анализ факторов возникновения затрат. Как известно, в практической деятельности фирм все затраты можно разделить на две группы: те, которые зависят от конкретного заказа и те, которые не зависят от него, главным образом, затраты на организацию и подготовку производства их подразделяют в зависимости от того, какие виды затрат, исходя из состояния предприятия и ситуации на рынке, можно отнести к той или иной группе. К примеру, для фирм с высокой степенью автоматизации с общим степенью расходов преобладают затраты на организацию производства, в то время как фирмы, по обработке давальческого сырья с быстро приспособленной мощностью и большой долей материалов в основном имеют чисто производственные прямые затраты. Если учесть сферу реализации товаров, то фирмы имеют аппарат по сбыту продукции и специальных агентов, которые занимаются продажей со складов или во время поездки, несут в основном затраты по организации деятельности, в то время как затраты фирм с торговыми представителями, с высокими комиссионными вознаграждениями за услуги, с прямыми затратами по упаковке, высылки и доставки больше зависят непосредственно от торговой деятельности.

При всестороннем анализе затрат на организацию и обслуживание их можно разграничивать по двум группам расходов:

1) затраты, которые зависят от отдельных направлений развития в фирме, к примеру, от развития данных групп продуктов, отдельных функциональных сфер или от изменения групп клиентов;

2) затраты, которые без сложных методов распределения невозможно отнести к любому направлению развития в фирме. Они относятся к организации всей фирмы.

Завершающий показатель анализа - это результат производственной деятельности фирмы за отчетный период - прибыль (убыток), который подлежит корректировке через соответствующие статьи, в частности статью: "изменение запасов". Это стоит сделать для того, чтобы добиваться единства (тождества) с результатом, который показан на счете прибылей и убытках.

Отчетность - это предпоследний вид работ, которые требуется выполнить на подготовительном этапе внедрения системы контроллинга.

Всем известно, что по результатам финансово-хозяйственной деятельности любая фирма составляет отчетность за период хозяйствования по всей фирме. Это так называемый первый уровень отчетности. Он полностью удовлетворяет потребности управления только теми фирмами, которые специализируются на выпуске одного вида продукции, имеют однородную технологию и организацию сбыта, которая ориентирована на ограниченное количество постоянных клиентов. Во всех остальных случаях не только крупным фирмам и концернам, но и мелким и средним предприятиям нужно выделять отдельные звенья, которые должны отдельно управляться на основе данных планирования, учета и анализа, которые характеризуют индивидуальные различия в результате их деятельности. В связи с этим нужен второй уровень отчетности фирмы, который позволил бы кроме общих результатов по фирме в целом, иметь информацию о последствиях деятельности его составных частей, учетно-обособленных (разделенных) на отдельные звенья. Благодаря этому обстоятельству появляются различные центры учета.

Формирование отчетности на 2 уровне можно осуществить исходя из 3 разных принципов дифференциации, а именно:

- по видам продукции и группам продукции;

- по сферам ответственности внутри предприятия;

- за клиентами (покупателями) или группами клиентов

Разграничение результатов на втором уровне по продукции целесообразно осуществить в тех случаях, когда отдельные группы изделий, работ и услуг потребуют различных структур затрат сырья, технологии изготовления, различной калькуляционной основы или имеют различную конъюнктуру спроса на рынке.

Разделение по сферам ответственности возможен тогда, когда выполняют следующие условия: организационным планом определяют четкие функциональные сферы, которые несут свою отдельную долю ответственности; предполагают региональное деление сферы сбыта; есть различные производственные участки или цеха (завода); различными производственными процессами управляют разные ответственные лица или есть различные организации для сбыта продукции.

Распределение по клиентурой рекомендуют в тех случаях, когда предприятие имеет различные пути сбыта, разные возможности решения задач по реализации продукции Он оправдан и тогда, когда есть достаточно наглядные значительные различия в финансовых возможностях клиентов, когда отдельными из них есть особые деловые отношения, или им предоставляют дополнительные услуги. Такие и другие услуги делают целесообразным введение учета в разрезе групп клиентов.

Как показывает опыт работы вышеуказанных авторов, в процессе анализа отчетности на втором уровне нужно придерживаться двух правил:

1) никогда не смешивать три принципа распорядка в одной системе, так как в дальнейшем это может привести к возникновению логических неувязок;

2) сконцентрировать свое внимание на главном принципе и не пользоваться с самого начала всеми тремя возможными вариантами разделения. Число групп, которые образуют, не должно превышать пяти.

С целью оптимизации показателей второго уровня отчетности представляет интерес еще одна мысль. Есть возможность отделять два вида результатов хозяйственной деятельности:

1) результаты, которые относят к определенным видам деятельности (торговые операции, выпуск продукции, производственные услуги, сервис). Эти виды деятельности можно считать центрами прибыли. Здесь формируют, создают и частично используют суммы покрытия;

2) наряду с этим есть виды деятельности, которые требуют лишь затрат, к примеру, руководство предприятия или пожарная охрана, где более высокая производительность (тушение пожаров) не совсем в интересах фирмы. Эти единицы учета называют центрами затрат, так как здесь только осуществляют контроль за соблюдением затрат.

Выбор ответственных лиц за внедрение системы контроллинга завершает подготовительный этап. В принятии решения о переходе к внедрению контроллинга в фирме должны участвовать, как минимум, три человека (или группы): предприниматель (или руководство), бухгалтер (или бухгалтерия) и советник по налоговым вопросам.

С целью успешного внедрения системы контроллинга необходим их конструктивный подход, помощь и внутренняя готовность участвовать в общем деле, во избежание недоразумений, конфликтов и отлично ценностей мысленно. При переходе и при первых попытках применения такой системы все участники разработки и внедрения системы должны сотрудничать, вступать в диалог друг с другом и вместе учиться. При взаимопонимании им будет легче решить свои задачи в интересах фирмы, принять однозначные решения, систематически готовить для системы управления необходимы данные Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2014. с. 67..

3. Характеристика основных этапов внедрения системы контроллинга (зарубежный опыт)

Внедрение системы контроллинга потребует проведение некоторых видов работ. Контроллинг - это ступенчатая система, и на пути его становления нельзя пропускать хотя бы одного из нижеперечисленных видов работ:

1) дифференциация видов затрат;

2) определение второго уровня отчетности;

3) организация учета доходов и затрат;

4) разработка годового плана;

5) осознание цели;

6) составление планов для отдельных подразделений;

7) планирование в поквартальном разрезе;

8) расчет основных показателей для калькуляции.

Дифференциация видов затрат является первой ступенькой для внедрения системы контроллинга. Она предусматривает выбор не более 10 наиболее важных видов затрат, которые будут составляющими новой отчетности, и организация учета затрат по видам продукции, местами затрат или за клиентами. В отношении важных видов затрат, то их стоит осуществить исходя из наибольшего значения затрат в стоимостном выражении с последующим анализом, действительно они являются одновременно и наиболее важными в каждой отдельной ситуации нужно учитывать совершенно разные виды затрат, которые имеют большое значение для данного случая целесообразно проводить объединение всех затрат, которые можно сгруппировать, чтобы таких групп было не более 10. Это дает возможность быстро получать отчетность, и таким образом делать аналитический разбор, который должен показать наиважнейшие процессы на предприятии с точки зрения соотношения затрат и результатов.

Далее все затраты нужно разграничивать на 3 группы, а именно на:

- производственные затраты (к которым относят те затраты, которые затрачивают на выполнение того или иного заказа, и которые увеличивают или уменьшают в зависимости от его величины).

- затраты на организацию и подготовку производства группы 1 (те затраты, которые без сложного анализа можно распределить по подразделениям будущей отчетности);

- затраты на организацию и подготовку производства группы 2 (затраты, распределение которых по подразделениям был бы произвольным, лучше эти расходы объединять в одном каком-то центре затрат).

Определение второго уровня отчетности - это определение структуры будущей отчетности. Конкретно это означает, что, кроме общего итога в производственно-хозяйственной деятельности фирмы, стоит вычислять и отражать в отчетности второго уровня тоже итог, однако в виде формирующих его промежуточных или частичных результатов. Для этого необходимо проделать следующее:

1) проверка детализации отчетов, дополнение или замена ее после обсуждения с коллегами и сотрудниками;

2) определение, какие из возможностей дифференциации учета является для фирмы наиболее важными, второстепенными и не существенными;

3) в начале реализации новой концепции контроллинга выбор наиболее важных подразделений и объектов учета;

4) проведение конкретного разделения фирмы на отдельные единицы; ограничиваться, как максимум, пятью отдельными подразделениями. Результаты деятельности таких единиц в сумме должны равняться общему результату;

5) назначение ответственных за эти отдельные результаты;

6) определение своей системы отчетности.

На стадии внедрения системы контроллинга учет должен быть построен таким образом, чтобы обеспечивать наиболее качественную информацию для управления. Производственные затраты собирают по одной из сфер деятельности (виды продукции, сферы ответственности, клиенты) и относят к ним непосредственно или прямо. Затраты на организацию производства группы 2 учитывают на одном или нескольких счетах, они есть во общее назначение и касаются всей фирмы, вследствие чего распределение их по отдельным структурным подразделениям нецелесообразен в условиях применения контроллингу.

Таким образом, для системы контроллинга проблема учета затрат ограничивают распределением затрат на организацию производства группы 1. Нужно так сгруппировать такие затраты, чтобы их можно было распределять в разрез с факторами, их вызывающих, с целью принятия в фирме оптимальных управленческих решений Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Издательство "Март". 2014. с. 345..

Прежде чем остановиться на выборе баз распределения таких расходов, целесообразно запомнить 3 главных правила:

1) экономическая выполнимость и непрерывность действия больше весят и имеют преимущества над обеспечением точности расчетов;

2) распределение целесообразно только там, где оно даст возможность непосредственно принимать решения на основе результатов расчета;

3) необходимо использовать, по возможности, как можно меньше различных баз распределения, чтобы постоянно иметь перед собой полный обзор расходов (максимальное количество баз распределения, которую предлагают, - 5)

Годовое планирование осуществляют в три этапа:

1) составление годового плана для всего предприятия;

2) определение на основании плана приоритетных целей предпринимательства;

3) расчленение годового плана в разрезе структурных подразделений фирмы, развитием которых предусматривается управления.

После составления годового плана важно убедиться в том, действительно выбрана и поставлена цель на самом деле, то есть на самом деле фирма стремится в конечном итоге добиваться именно этого. Чтобы убедиться в этом, целесообразно еще раз анализировать плановые величины (показатели). Возможно, что некоторые из таких величин после некоторого времени уже стали нецелесообразными для фирмы, а те, которые не в иерархии, наоборот, важными. В связи с этим нужно внести некоторые изменения и сделать взаимоувязки всех новых показателей, а также определять необходимую последовательность осуществления поставленной цели.

Составленный годовой план для всей фирмы необходимо разделять на планы для подразделений (для сфер, продуктов или клиентов), результатами деятельности которых хотят управлять. Дифференцировать план для в всей фирмы в разрезе подразделений нужно так, чтобы в сумме общий план результатов деятельности фирмы не изменился. Таким образом будет видно, какой вклад должны внести учетные подразделения в исполнение общего плана фирмы.

После назначения ответственных за отдельные подразделения целесообразно привлекать их к обсуждению плана, учесть их аргументы и мысли и тем самым убедиться, что эти лица ознакомлены со сферой своей соответствующих дальности и связанными с этим целями. Планирование - это всегда компромисс между достигнутым и желаемым. Планы, которые невозможно выполнять, или условия реализации планов, при которых они оказывались не выполненными, недостаточности варительно мотивированы. И, наоборот, планы, продолжают только прошлое без новых инициатив, без новых стимулов и без запланированного улучшения, лишены силы и фантазии.

Важное значение на стадии внедрения системы контроллинга приобретает планирование по периодам деятельности фирмы и сравнения запланированных показателей с фактическим ими. Ведь не секрет, что осуществляют такое сравнение за календарный год не сможет оперативно влиять на текущее управления.

На первых порах целесообразно ограничить поквартальным планированием. Это позволяет сократить до минимума затраты труда и приобрести опыт использования новой системы управления. В будущем, когда система контроллингу будет освоена, можно будет осуществить сравнение запланированных показателей с фактическими ежемесячно. При равномерном протекании хозяйственных дел в течение года проще, бесспорно, определять и квартальные планы просто как показатели, которые составляют одну четвертую, две четвертых и три четверти итогов. Однако это трудно делать на тех фирмах, где сезонные колебания. В таком случае можно обращаться к прошлому опыту и воспользоваться периодическим планированиям.

Существует достаточно важный принцип: никогда не стоит отодвигать главный риск в планировании на 4-й квартал, его нужно всегда предусматривать в 1-м квартале. Только тогда можно избегать негативных неожиданностей.

Стоит учитывать тот факт, что и при неизменных затратах и доходах на фирме есть отдельные статьи, которые характеризуются неравномерными расходами в течение года. Есть затраты, которые колеблются по величине в отдельные и периоды деятельности предприятий.

После этого, как будет сформирован годовой план, нужно знать, каким образом заданы в нем величины отображают на ценообразовании. Чтобы выяснить это, нужно осуществлять некоторую подготовительную работу, которая даст возможность быстро и рационально составлять предварительную калькуляцию в издержках.

В особо благоприятной рыночной ситуации продажная цена может быть рассчитанная как плановая сумма прямых производственных затрат (материалы, зарплата, особые отдельные виды прямых затрат) и необходимой суммы покрытий. Прямые производственные затраты можно вычислять в предыдущей калькуляции практически точно на каждый вид продукции, чего нельзя делать с суммой покрытия. Это обстоятельство вынуждает на первых порах воспользоваться средней ставке покрытия, будет одинаковой для разных видов продукции. Однако это не даст возможности рассчитывать цены на отдельные виды продукции в соответствии с требованиями рынка, так как средняя сумма покрытия для всей фирмы является только приблизительным общим ориентиром. В связи с этим на следующем этапе для последующей калькуляции стоит использовать уже не средние плановые, а дифференцированные по видам продукции суммы и ставки покрытия. Благодаря такому сравнению легче обдумывать шансы на рынке, структуру затрат и дальнейшее развитие производства и сбыта отдельных видов продукции Фомина С.В. Организация системы контроллинга на предприятиях. М. 2012. с. 76..

Заключение

контроллинг должность статистика прогнозирование

На сегодня нет единого рецепта организации контроллинга в фирме. Практика деятельности немецких фирм показывает, что на фирмах с численностью работающих до 100 человек вообще нет должности контролера и Его функцию берет на себя руководитель секции учета и отчетности.

Высокий уровень образования поможет контроллеру в построении службы менеджмента и информации, окажет решающее поддержку и помощь руководителям разных петухов управления; контроллер работает в тесной взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами-маркетологами и работниками информационно-вычислительного центра. Скоординированные друг с другом контроллинга, маркетинга, информации поделят между собой ответственность за результаты управления фирмой. Предприниматель и менеджер понесут ответственность за правильность и своевременность стратегического выбора, которая направлена на оптимизацию прибыли для обеспечения долгосрочного существования фирм.

В процессе управления результатами контроллер, менеджер по маркетингу, руководитель функционального отдела и руководитель информационной службы своевременно осуществляют подготовку для руководителей всех уровней управления удобную для восприятия, которая проанализирована с ориентацией на будущее информацию, к примеру, занимают взаимосвязанным планированием, дополненным результатам плановых и фактических показателей.

В США в большинстве случаев контроллер является коммерческим директором фирмы или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего аудита, производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительного центра.

В Германии должность контроллера вводят на крупных и средних фирмах, которые используют систему контроллинга. С обычной структуры заводоуправления ему передают в административное подчинение в производственную бухгалтерию, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. Главный бухгалтер и руководители иных функциональных подразделений ему административно не подчиняют, хотя контроллер по разряду выше и имеет право рекомендаций относительно принятия решений по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Главная задача контроллера состоит в поиске и предложения идей, которые позволяют концерна или компании повышать экономическую эффективность хозяйственной деятельности.

Принятие адекватной организационной структуры повысит эффективность контроллинга, минимизирует возможные конфликты и до минимума или даже на нет сводит аргументы против введения (внедрения) концепции контроллинга Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2013. с. 49..

Список литературы

1. Horvath P., Controlling, Vahlen 2009. Munchen.

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2014. - 267 с.

3. Давидович И.Е. Контроллинг. М. 2012. - 453 с.

4. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2013. - 374 с.

5. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Издательство "Март". 2014. - 656 с.

6. Фомина С.В. Организация системы контроллинга на предприятиях. М. 2012. - 213 с.

Размещено на Allbest.ru