1. Мозговая атака - предпринимается группой, как процесс генерирования идей, когда рассматривается все возможные альтернативы.

2. Метод номинальной группы - ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

- до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

- проводится запись всех идей каждым членом группы

- группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

- каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости идеи.

- окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Метод номинальной группы применяется чаще, т.к. он позволяет группе формально производить общую встречу, но при этом не ограничивает независимость мышления каждого участника. Используемые при принятии управленческих решений методы, позволяют систематизировано принимать решения, что является немаловажным в системе управления.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на конкретных примерах.

12.09.2013 г. генеральный директор собрал внеочередное собрание совета правления, в состав которого входят генеральный директор, главный бухгалтер, зам. ген. директора по коммерческим вопросам, главный инженер. Причиной послужило повышение затрат на 15%. за III квартал 2013 г. по сравнению с затратами в II квартале 2013 г.

Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить сводную ведомость об общих затратах, в т.ч. на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов. Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам поручил оценить условия договоров о поставках (сбор информации).

Этот этап принятия решения называется диагностикой проблемы.

На совещании, заслушав доклады главного бухгалтера и заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, были оценены условия договоров о поставках нефтепродуктов и изучены цены на них в регионе. Также было отмечено, что произошло увеличение затрат на услуги связи, в том числе сотовой на 10%, причем установлено, что увеличение вызвано не повышением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам сотрудников. После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив:

По вопросу увеличения затрат на нефтепродукты:

1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем прежде.

2. Меньше работать через посредников.

3. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как на аренду чужого склада приходится большая доля общих затрат на приобретения топлива. Акцент сделан на то, что через 2 года приобретение склада окупиться.

По вопросу увеличение затрат на услуги связи:

4. Установить лимит для пользователей сотовой связи.

По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. Покупка топлива более низкого качества нефтепродукта может привести к порче двигателей. Голосованием по данному вопросу было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны 2 и 3 альтернативы.

По итогам голосования приняты следующие решения:

1. Принято решение поручить заместителю генерального директора по коммерческим вопросам найти для покупки на более выгодных условиях склад и предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании 25.09.2013 года.

2. Поддержано предложение о лимитировании пользователей сотовой связи. В связи с чем, 04.09.2013 г. вышло распоряжение генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи.

При рассмотрении данного примера прослежены основные этапы процесса принятия решений. Выявлено влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив, так как предприятие не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Рассмотрен один из применяемых методов принятия управленческого решения - метод группового принятия решений, которое имеет свою специфику. Здесь генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению.

Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией и полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы и были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.

Для принятия решений, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, генеральный директор предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой-либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Эту работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, потенциальных конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров.

Собранная информация выносится на обсуждение коллектива. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия.

Обсудив все достоинства и недостатки предложенных вариантов, принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Рассмотрим на примере выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения, и постановку цели решения

ОАО «ПФ Белокалитвиснкая» стремиться повышать качество своей продукции, которое напрямую зависит от качества кормов, комбикормов и витаминов, закупаемых на стороне, оборудование птичников, квалификации персонала (технологов, ветврачей, птичниц и т.д.). Однако в хозяйственной деятельности зачастую возникают ситуации, например, снизилось качество закупаемых кормов, биодобавок и витаминов несвоевременное решение которых, грозит снижением уровня качества продукции, падением спроса и, как следствие, ослаблением позиций предприятия на рынке.

Таким образом, конечная цель управленческого решения - постоянное повышение качества выпускаемой продукции, при этом возможны альтернативы:

- обновления оборудования;

- повышения качества сырья и расходных материалов;

- повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Вариант обновления оборудования рассматривать не будем, т.к. на предприятии в 2012 году закончен последний этап модернизации оборудования и реконструкции производства.

Вариант - повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость 1 кг комбикорма марки КК-1, которое закупается на данный момент и качество которого не устраивает технологов птицефабрики, составляет 12,9 руб. Комбикормом этой же марки КК-1, но более высокого качества у другого поставщика стоит 15 руб./кг.

Есть два варианта действий:

1) покупать комбикормом марки КК-1 у новых поставщиков по 15 руб./кг, тем более, что они готовы сделать скидку 5%.;

2) покупать комбикормом у старых поставщиков по цене 12,9 руб./кг, но хуже качеством.

Посчитаем затраты:

39 600 кг (15-5%) руб. =564300 руб.

39 600 кг Ч12,9 руб. = 510840 руб.,

Где 39 600 - количество среднемесячной закупки комбикорма, кг,

(15-5%) - новая цена на комбикорм, руб.,

12,9 - старая цена на комбикорм, руб.

Очевидно, что фабрике выгодно покупать комбикорм у старых поставщиков (конечно если их качество улучшится).

Стоимость одного метра оболочки для фасовки готового продукта составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий:

1) покупать у старых поставщиков;

2) покупать у новых поставщиков.

Проведя анализ, начальник отдела менеджмента и маркетинга нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как поставщиков, с которыми заключен договор, такой оболочки нет. Поэтому, выбираем второй вариант.

Посчитаем затраты:

12100 Ч 5,5= 66550 руб.,

12100 Ч 4 = 48400 руб.



Где 12100 - среднемесячная закупка оболочки, м,

5,5 - новая цена на оболочку, руб.,

4 - старая цена, руб.

Всего затраты составят: 510840 + 66550 = 577390 руб.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Можно предложить оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений. Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников.

Таким образом, сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант - повышение качества сырья и расходных материалов.

Принятые решения оформляются приказом, посредством которого генеральный директор доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей. Заместители гендиректора в свою очередь дают указания (например, в письменной форме, поставив свою резолюцию на приказе, иногда устные распоряжения) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые должны использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Таким образам, процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления, а управленческая деятельность при формировании и реализации решений на предприятии состоит из этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль за выполнением решения. Причем на каждом этапе происходит распределение полномочий, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Распределение полномочий на этапах принятия решений

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и структурные подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, начальники структурных подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Как показывают, представленные в таблице данные, процесс принятия управленческих решений на всех этапах напрямую зависит от личностного фактора, так как практически все решения в итоге принимает генеральный директор.

Таблица. 2.3

Распределение полномочий при принятии решений

	Генеральный директор	Зам. ген. директора по коммерческим вопросам	Главный инженер	Главный зоотехник	Главный агроном	Главный ветеринарный врач	Зам. ген. директора по производству	Зам. ген. директора по финансовым вопросам	Главный бухгалтер	Главный экономист	Начальник отдела кадров	Начальник отдела менеджмента и маркетинга
Планирование деятельности	1	5					3	5	3	4	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	3	3	3	4	2	2	3	3	5	5
Финансовое планирование	2	5	5	5	5	5	4	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	5	5	5	5	5	5	2	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	2	4	4	4	4	2	5	2	5	2	3
Снабжение	2	5					3		5	5	5	4
Документальное оформление хозяйственных операций	5	4	4	4	4	4	3	3	1	5	2	5
Управление персоналом	1	5	3	3	3	3	3	5	5	5	2	4

В таблице 2.3 представлен уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений, проведенный с помощью матрицы управления. При этом приняты следующие обозначения:

1 - фактическая ответственность.

2 - общее руководство.

3 - необходимость консультироваться.

4 - возможность консультироваться.

5 - необходимо ставить в известность

Проведем оценку уровня принятия решений по 5-ти балльной системе и сведем результаты в таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Генеральный директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Зам. ген. директора по производству	3	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью генерального директора
Зам. ген. директора по финансовым вопросам	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью генерального директора Продолжение табл. 2.4
Зам. ген. директора по коммерческим вопросам	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью генерального директора
Главный бухгалтер		Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Начальник отдела кадров	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Руководители структурных подразделений	3	Решения шаблонные, другие альтернативы и возможности
Рядовые сотрудники	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, непосредственного начальства

Таким образом, данные таблицы позволяют судить, что в процессе принятия управленческих решений, лица, принимающие решения, частично проявляют попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении решения, принятым генеральным директором. Это подтверждает, что руководство процессом принятия решения авторитарное, принятие управленческих решений напрямую зависит от личностного фактора, окончательное решение принимает генеральный директор.

Информирование персонала предприятия о текущих результатах деятельности предприятия осуществляется ежеквартально посредством доклада генерального директора (заместителей) на общем собрании.

2.3 Оценка процесса принятия управленческих решений в управлении персоналом

Сегодня техническое оснащение предприятий одной отрасли практически одинаково, используются схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, именно поэтому основное различие между ними в конкурентной борьбе заключается в персонале и системе управления им. В связи с данным фактом кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых руководством предприятия.

Управление персоналом входит в задачи кадрового менеджмента, который заключается в деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом [15].

В кадровом менеджменте объектом управления является персонал предприятия. Так как наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, то нужен индивидуальный подход, поэтому кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.

Субъектом управления в кадровом менеджменте выступает руководство предприятия, специалисты кадровой службы, т.е. лица, принимающие решения.

Основным элементом процесса управления персоналом в ОАО «ПФ Белокалитвинская» являются управленческие решения, которые представляют собой конкретную форму воздействия управленца на управляемый им объект, т.е. на персонал предприятия, посредством следующих методов управления: организационно-распорядительных (административных), экономических и социально-психологических.

В ОАО «ПФ Белокалитвинская» управление персоналом осуществляет отдел кадров, при этом основными направлениями при принятии кадровых решений является:

- анализ и планирование рабочих мест, т.е. определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения;

- подбор, отбор и расстановка персонала, т.е. поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте;

- планирование деловой карьеры и перемещение по службе оформляется в виде карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала;

- оценка работников - выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет профессионально-квалификационный уровень сотрудника;

- вознаграждение за труд (оплата труда) - часть дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии;

- мотивация труда - заключается в побуждении человека к определенному виду деятельности;

- трудовые отношения, развитие коллектива.

Так как процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте направлен на управление персоналом, то целесообразно проанализировать кадровый состав персонала, с целью выявления проблем в управлении.

Персонал предприятия делится на производственный и непроизводственный, который, в свою очередь, делится на рабочих и служащих. Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Структура численности работников предприятия

Категория работников, чел.	Год	Год	Отклонение, чел.
	2011 г.	доля, %	2012 г.	доля, %
Руководители	4	1,63	4	1,76	0
Специалисты	24	9,76	20	8,81	-4
Служащие	16	6,50	12	5,29	-4
Рабочие - всего, в т.ч.	202	82,11	191	84,14	-11
Основные	61	24,80	56	24,67	-5
вспомогательные	141	57,32	135	59,47	-6
ВСЕГО:	246	100	227	100	-19

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о снижении численности персонала по всем категориям, за исключением руководителей. Сокращение численности на 19 человек говорит о существующей на предприятии текучести кадров, поэтому целесообразно провести анализ движения персонала предприятия в отчетном периоде (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Движение рабочего персонала в ОАО «ПФ Белокалитвинская»

Показатели	2011 г.	2012 г.	Изменение, (+/-)
Среднесписочное количество работников	246	227	-19,00
Принято в течение отчетного периода - всего	18	18	0,00
в том числе по источникам			0,00
выпускники учебных заведений		4	4,00
направлены органами трудоустройства	7	6	-1,00
приняты самим предприятием	11	8	-3,00
Выбыло в течение отчетного периода - всего	19	20	1,00
в том числе по причинам:			0,00
окончание срока договора	7	5	-2,00
по причинам, предусмотренным законом	1	2	1,00
по собственному желанию	9	11	2,00
увольнение за нарушения трудовой дисциплины	2	2	0,00
Коэффициент оборота по приему	0,073	0,079	0,01
Коэффициент оборота по выбытию	0,077	0,088	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,077	0,009	-0,07
Коэффициент замещения кадров	0,07	0,08	0,01

Экономическую оценку движения персонала проведем с использованием системы показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота [26, с. 97-98].

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников (Кп) в организацию - отношение числа принятых за период работников (Ч_п) к среднему списочному их числу (Ч_с):

К_п = Ч_п / Ч_с (2.1)

К_п = 18 / 246= 0,073 (в 2011 г.)

К_п = 18 / 227= 0,079 (в 2012 г.)

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

К_в = Ч_в / Ч_с (2.2)

К_в = 19/246 = 0,077 (в 2011 г.)

К_в = 20/227 = 0,088 (в 2012 г.)

3. Коэффициент текучести (К_т) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Ч_вт), к среднему списочному числу работников за тот же период.

К_т = Ч_вт / Ч_с (2.3)

К_т = 18/246=0,073 (в 2011 г.)

К_т = 18/227=0,079 (в 2012 г.)

управленческий решение хозяйственный персонал

4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

К_з = (Ч_п - Ч_в) / Ч_с. (2.4)

К_з = (18-19)/246=-0,004 (в 2011 г.)

К_з = (18-20)/227=-0,008 (в 2012 г.)

Таким образом, рассчитанные показатели и данные о движении персонала, представленные в таблице позволяют сделать вывод, что в рассматриваемом периоде текучесть кадров в отчетном периоде увеличилась на 0,01 п, что определило первую проблему, требующую принятия управленческого решения.

Субъектом данного решения является генеральный директор, объектом - персонал предприятия, на который направленно управленческое решение. Предметом данного решения являются методы реализации решения о проблеме текучести кадров, цель - организация постоянного штата квалифицированных сотрудников, повышение эффективности работы и, как следствие, производительности труда работников.

Основными причинами разработки управленческих решений, направленных на снижение текучести кадров, в ОАО «ПФ Белокалитвинская» могут быть:

- неправильная организация руководителем структурного подразделения работы сотрудников, нарушение техники безопасности;

- проблемы или неудобства при проезде на работу;

- руководитель структурного подразделения не заинтересован в возможности раскрытия потенциала сотрудника (его обучения или повышения квалификации, развития опыта);

- низкие возможности повышения по карьерной лестнице;

- неудовлетворенность уровнем оплаты и стимулирования труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера.

В целях определения значимости причин разработки управленческих решений, направленных на снижение текучести кадров, был проведен опрос сотрудников, результаты которого представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Результаты опроса сотрудников в целях определения причин текучести кадров

Категория сотрудников	Низкая оплата труда	Отсутствие перспектив роста	Не сложились отношения с начальств.	Неудобный график работы	Неудобства при проезде на работу	Неправильн организация труда	Причины личного характера
Специалисты	9	3	2	1	2	1	2
Служащие	15	10	2	2	1	1	3
Основные	10	5	1	1	2	3	3
Вспомогательные рабочие	7	4	1	1	2	3	3
Всего респондентов	41	22	6	5	7	8	11

Данные таблицы и диаграмма на рисунке 2.1 подтверждают, что неудовлетворенность уровнем оплаты и стимулирования труда (низкая оплата труда) занимает первое место среди причин текучести кадров (41%). На втором месте - отсутствие перспектив карьерного роста (22%).

Рисунок 2.1 - Причины текучести кадров в ОАО «ПФ Белокалитвинская»

В целях выявления существующих проблем в управлении персоналом, требующих разработки управленческого решения, следует рассмотреть существующую систему оплаты труда.

Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные аспекты оплаты труда и премирования закреплены в Положении об оплате труда работников ОАО «ПФ Белокалитвинская», утвержденным приказом генерального директора. На предприятии применяется тарифная система оплаты труда в повременной и сдельной форме. Сдельная форма оплаты труда применяется в сдельно-премиальной форме (оплата производится за произведенную продукцию по прямым сдельным расценкам, но при этом рабочим выплачиваются премии за количественные или качественные показатели) для оплаты труда рабочих стройцеха, птичниц, рабочих кормоцеха за произведенную продукцию (работы, услуги). Труд птичниц, рабочих кормоцеха оценивается нормой производства продукции яиц и мяса птицы. Начисление премии при этом производится на основании распоряжения о премировании.

Оплата труда водителей, электриков, сторожей, слесарей, операторов теплопунктов, трактористов производится в простой повременной форме.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно должностным окладам.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по предприятию. Премии выплачивают как в твердых суммах, так и в процентах от заработной платы по сдельным расценкам.

Предприятие самостоятельно устанавливает размер обязательных и дополнительных видов доплат, но не менее установленных законом:

- рабочим-сдельщикам по двойным сдельным расценкам за фактически произведенную продукцию (работы, услуги);

- рабочим-повременщикам по двойным тарифным ставкам за фактически отработанное время;

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за руководство бригадой;

- рабочим-сдельщикам в зависимости от валового производства продукции;

- рабочим-повременщикам - 10% от тарифного заработка.

В соответствии с требованиями трудового законодательства, на предприятии выплачивается дополнительная заработная плата работникам за неотработанное время, подлежащее оплате, основными видами которой являются: очередные отпуска; пособия по временной нетрудоспособности (больничные); пособия по беременности и родам; время выполнения государственных обязанностей.

В таблице 2.8 приведен сравнительный анализ денежных средств, направленных на оплату труда и социальное обеспечение работников предприятия в 2011-2012 гг.

Таблица 2.8

Объем денежных средств, направленных на оплату труда и социальное обеспечение работников предприятия в 2011-2012 гг.

Наименование показателя	Период	Отклонение
	2011 г.	2012 г.	абсолют.,	относит., %
Среднесписочная численность персонала, чел.	246	227	-19,00	-7,72
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	29340	44133	14793,00	50,42
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	9,78	14,71	4,93	50,42
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	119,27	194,42	75,15	63,01

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что, несмотря на сокращение численности персонала на 7,72%, объем денежных средств, направленных на оплату труда и социальное обеспечение увеличился на 50,42%,, а средняя заработная плата одного работника выросла на 63%.

Произведем анализ фонда оплаты труда в разрезе категорий работников, а также по среднемесячной оплате труда (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Оценка фонда оплаты труда по категориям работников

Категории работников	2011 год	2012 год	Отклонения
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Всего ФОТ, в т. ч.	29340	100	44133	100	14793	50,42
Руководители	1005	3,43	2320	5,26	1315	130,85
Специалисты	4042,3	13,78	5210,9	11,81	1168,6	28,91
Служащие	1778,7	6,06	2320	5,26	541,3	30,43
Рабочие - всего, в т.ч.	22514	76,73	34282,1	77,68	11768	52,27
Основные	7414	25,27	12282	27,83	4868	65,66
вспомогательные	15100	51,47	22000,1	49,85	6900,1	45,70

Таким образом, в структуре фонда оплаты труда наибольший удельный вес приходится на долю рабочих в 2011 г. (76,73%), в т.ч. основные рабочие составляют 25,3%, вспомогательные рабочие - 51,47%, в 2012 г. на долю рабочих приходится 52,27%, практически столько же 50,42% приходится на долю руководителей. Произведем анализ по среднемесячной оплате труда работников по данным таблицы 2.10.

Таблица 2.10

Среднемесячная оплата труда по категориям работников

Категории работников	2011 год	2012 год	Отклонение
	чел.	сумма, руб.	чел.	сумма, руб.	абс., руб.	отн., %
Руководители	4	20,94	4	48,33	27,40	130,85
Специалисты	24	14,04	20	21,71	7,68	54,69
Служащие	16	9,26	12	16,11	6,85	73,91
Рабочие - всего, в т.ч.	202	9,29	191	14,96	5,67	61,04
Основные	61	10,13	56	18,28	8,15	80,45
вспомогательные	141	8,92	135	13,58	4,66	52,17

Таким образом, данные таблицы показывают, что оплата труда руководителей возросла в отчетном периоде на 130,9%, в то время как оплата труда рабочих увеличилась на 80,5%. Это позволяет сделать вывод, что фонд оплаты труда в основном увеличился за счет повышения оплаты труда руководителей, что подтверждает диаграмма на рисунке 2.2.

Таким образом, с целью устранения указанных причин текучести кадров можно предложить следующие варианты управленческих решений:

Разработать меры по улучшению условий труда: создать гибкий график работы, добавить удобства в офисных, производственных и бытовых помещениях.

Рисунок 2.2. - Рост оплаты труда сотрудников в 2011-2012 гг.

Организовать транспорт для доставки сотрудников на работу и с работы.

Предоставить работнику все условия для карьерного роста: организация обучения, курсов повышения квалификации и переподготовки; внедрение системы планирования карьеры путем составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника и кончая предполагаемым увольнением с работы.

В целях повышения оплаты труда сотрудникам следует повысить их квалификацию.

В целях решения данной проблемы выделить средства на обучение и повышения квалификации персонала. Контролировать посещение персоналом курсов повышения квалификации. Отслеживать рост после прохождения курсов по повышению квалификации.

Разработать систему премирования и поощрения сотрудников в зависимости от его трудового вклада. Как альтернатива - внедрить новую систему оплаты труда.

В целях стимулирования персонала можно предоставить сотрудникам расширенный социальный пакет - вознаграждения за труд, которое получает работник помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. Данное решение нужно согласовать с главным бухгалтером, отделом кадров и начальником структурного подразделения.

Расширить диапазон применяемых методов морального стимулирования, среди которых на предприятии используют вручение почетных грамот по итогам года, в связи юбилеем, к профессиональному празднику; размещение по итогам года фотографий на Доске почета предприятия, корпоративные вечера отдыха.

В заключение данного раздела в целом по результатам исследования процесс разработки и принятия управленческих решений в ОАО «ПФ Белокалитвиснкая» можно признать удовлетворительным, но, тем не менее, можно дать некоторые рекомендации по его усовершенствованию.

Во-первых, для принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять постоянную диагностику ситуации. Руководителям необходимо более правильно и точно оценивать состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения для того, чтобы были приняты наиболее приемлемые для конкретной ситуации решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Во-вторых, одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, является информационное обеспечение. Поэтому с целью оптимизации всего процесса принятия решений можно рекомендовать использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Кроме того целесообразно рекомендовать своевременное повышение квалификации сотрудников, принимающих участие в процессе разработки управленческих решений и их реализации. С этой целью будут эффективными посещение тренингов и семинаров, а также внедрение и использование новых информационных технологии для организации технологического процесса переработки информации.

Следует отметить, что принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.



3. Направления оптимизации процесса разработки управленческих решений в ОАО «ПФ Белокалитвинская»

3.1 Совершенствование процесса разработки решений в управлении хозяйственной деятельностью

В ходе анализа процесса разработки решений в управлении производственным процессом ОАО «ПФ Белокалитвинская» изучены основные этапы процесса принятия решений. Выявлено, что при принятии управленческого решения используется метод группового принятия решений. Генеральный директор хотя и обеспечивает на совещании свободный обмен информацией и учитывает способности и опыт членов данной группы, однако окончательное решение он принимает единолично. Это говорит о том, что руководство процессом принятия решения больше авторитарное, принятие управленческих решений напрямую зависит от личностного фактора, окончательное решение принимает генеральный директор.

С целью совершенствования всего процесса принятия решений было рекомендовано использование информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Прежде всего, можно рекомендовать, при решении ряда ситуаций для выбора оптимального варианта использовать возможности табличного процессора MS Excel, входящего в состав стандартного ППП Microsoft Office, а именно встроенные функции, которые позволят пpосчитать все возможные варианты реализации принятого управленческого решения. В пользу этого предложения

Для решения задач линейной оптимизации использовать надстройку «Поиск решения», входящую в состав программы Microsoft Office Excel, поэтому целесообразно рассмотреть данный метод на примерах

Пример 1. Перед специалистами экономического отдела предприятия поставлена следующая задача. Предприятие накапливает капитал для последующего инвестирования его в основное производство. Первая выплата наличными сделана 01.03.12г. в сумме 120000 руб.

Необходимо:

1. Определить чистую приведенную стоимость инвестиций, исходя из того, что дальнейшее накопление капитала происходит по графику накопления капитала по ставке 8% годовых (таблица 3.1).

График накопления капитала

Даты взносов	Суммы взносов, руб.
01.07.12	25000
01.01.13	35000
01.05.13	45000
01.12.13	65000

2. Проанализировать результаты с помощью таблицы подстановки при изменении ставки в интервале от 6% до 12% с шагом 1%

3. Определить первоначальный вклад, чтобы результат был равен 400000 руб.

Решение

1. На рабочем листе 1 MS Excel подготовим таблицу исходных данных (рисунок 3.1).

Рисунок. 3.1 - Исходные данные



При решении задачи применим финансовую функцию ЧПС, которая возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиции. Введем формулу в ячейку А7: = ЧПС(С1;В3:В6)+В2.

Начальные затраты 120000 руб. не включаются в формулу, как одно из значений, так как выплата производилась в начале первого периода.

Результаты решения приведены на рисунках 3.2 и 3.3.

Рисунок 3.2 - Результаты расчетов (символьный режим)

Рисунок 3.3 - Результаты расчетов (режим формула)

Ответ: чистая приведенная стоимость инвестиций составит 16654,40 руб.

2. Проанализируем результаты с помощью таблицы подстановки при изменении ставки в интервале от 6% до 12% с шагом 1%. Для этого подготовим таблицу с данными (рисунок 3.4).



Рисунок 3.4 - Подготовка расчетной таблицы

Выполним анализ с помощью таблицы подстановки (рисунок 3.5)

Рис. 3.5 Заполнение диалогового окна Таблица подстановки

Результаты представлены на рисунках 3.6 и рис. 3.7

Рисунок 3.6 - Результаты анализа с помощью таблицы подстановки

Рисунок 3.7 - Фрагмент таблицы результатов в режиме формул

3. Для ответа на третий вопрос поставленной задачи используем процедуру подбора параметра, где изменяемая ячейка - В2 - первоначальный взнос (рис. 2.8, 2.9). Внесем изменения в исходные данные на Листе 1.

Рисунок 3.8 - Настройка диалогового окна

Рисунок 3.9 - Подбор параметра и результат подбор параметра

На рисунок 3.10 представлена итоговая таблица



Рисунок 3.10 - Итоговая таблица

Ответ: Для того чтобы результат был равен 400000 руб., первоначальный вклад должен быть 263345 руб.

Пример 2. Рассматриваются два варианта покупки оборудования для птичников: заплатить сразу 990000 руб. или купить оборудование в кредит с выплатой ежемесячно в течение 5 лет по 20000 руб. Определить, какой вариант предпочтительнее, если ставка процента составляет 8% годовых.

Решение

На листе MS Excel подготовим таблицу исходных данных. Для расчета воспользуемся функцией ПС, которая возвращает приведенную (к текущему моменту) стоимость инвестиции (рисунок 3.11 и рисунок 3.12).

Рисунок 3.11 - Результаты расчетов (символьный режим)

Рисунок 3.12 - Результаты расчетов (режим формул)

Ответ: Расчет показали, что за 5 лет полностью выплатить кредит не получиться, т.к. после последней выплаты остаток долга составит 3631,33 руб., поэтому нужно или увеличить срок выплаты кредита или же договориться с банком о погашении последнего платежа дополнительной выплатой в последнем расчетном месяце.

Для совершенствования процесса принятия управленческих решений в целом по предприятию использовать специализированную программу «1С:Управление птицефабрикой 8», предназначенную для решения следующих задач:

- создание единой технологии управления информационными ресурсами предприятия отрасли птицеводства на базе корпоративной платформы автоматизации

- формирование данных для контроля за изменением активов предприятия, выполнением планов и заданий по производству и сбыту продукции, снабжению материально-техническими ресурсами

- ведение учета и формирование регламентированной и управленческой отчетности о производственной деятельности

- расширение возможностей и повышение качества аналитической работы для менеджмента предприятия

- комплексной автоматизации основных бизнес-процессов: планирование производственной деятельности, оперативный управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, анализ деятельности, как в отдельности, так и в их взаимосвязи

- систематизации и регламентации управленческого и бухгалтерского документооборота предприятия

- исключения дублирования ввода и сокращения многократной ручной обработки информации

- эффективной работы большого количества удаленных пользователей в режиме «Управляемое приложение».

Возможность настройки функциональности рабочих мест, ролей пользователей и прав доступа к информации системы обеспечивает создание структуры предприятия, оптимально соответствующей задачам управления.

Управленческий учет ведется по данным, зафиксированным в документах, но при этом не зависит от способов и самого факта ведения регламентированного учета. Факт совершения операций вводится один раз и получает в дальнейшем отражение в управленческом и регламентированном учете. Программный продукт «1С:Управление птицефабрикой 8» предоставляет возможность:

- руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, широкие возможности анализа, планирования и гибкого управления ресурсами предприятия для повышения конкурентоспособности;

- руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;

- работникам учетных служб предприятия - средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия.

При разработке конфигураций «1С:Управление птицефабрикой 8» и «1С:Управление производственным предприятием» учитывались, как современные международные методики управления предприятием (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), так и опыт успешной автоматизации производственных предприятий, в автоматизации ряда предприятий отрасли птицеводства.

3.2 Совершенствование процесса разработки решений по управлению персоналом

Разработкой мероприятий по мотивации персонала ОАО «ПФ Белокалитвинская» занимаются директор по финансовым вопросам и начальник отдела кадров, которые согласовывают их с генеральным директором.

Как показало исследование, проведенное во второй главе дипломного проекта, основными причинами текучести кадров на предприятии, по мнению сотрудников, являются низкая оплата труда (41%) и отсутствие перспектив проста (22%).

Поэтому целесообразно принять управленческое решение по совершенствованию материального стимулирования работников предприятия, в первую очередь рабочих основного и вспомогательного производств.

Опыт работы сельскохозяйственных предприятий свидетельствует о том, что наилучших результатов добиваются те из них, в которых система материального стимулирования обеспечивает организационную увязку роста объема производства сельскохозяйственной продукции с рациональным использованием материальных затрат. Этим требованиям соответствует система материального стимулирования от валового дохода.

Валовой доход - это вновь созданная стоимость продукции, которая определяется как разница между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами на ее производство. Величина валового дохода будет больше при условии увеличения производства валовой продукции при наименьших материально-денежных затратах на ее производство. Поэтому оплата труда от валового дохода является наиболее надежными противозатратным механизмом, т.к. в этом случае устанавливают нормативы в процентах или расценки на 100 руб. валового дохода.

В практике применения оплаты труда от валового дохода распространены два варианта определения расценок (нормативов) на оплату труда. При первом варианте расчет осуществляется на основе фактически сложившихся показателей стоимости продукции, материальных затрат и оплаты труда по каждому конкретному подразделению за последние 3-5 лет. При втором варианте расчет ведется на основе нормативных (плановых) показателей.

На основании того, что первый вариант целесообразно применять в тех хозяйствах, где хорошо поставлен учет выхода продукции и затрат на ее производство по подразделениям и где по результатам деятельности рабочие регулярно получали доплату за продукцию и премии. Выберем более приемлемый второй вариант - ведение расчета на основе нормативных (плановых) показателей.

Экономический смысл оплаты труда от валового дохода заключается в том, что в течение года работники получают аванс за выполненный объем работ или за отработанное время по расценкам и тарифам. В конце года с работниками производится окончательный расчет в зависимости от фактически полученного валового дохода, по заранее установленным нормативам оплаты труда. Норматив представляет собой деление планового фонда заработной платы на плановый валовой доход. Данная система оплаты труда заинтересовывает работников не только в увеличении производства, но и в экономии материальных затрат на ее производства, повышение ее качества, сущность состоит в том, что работник получает доход не за отдельные операции, а за конечный результат, за произведенный валовой доход по заранее установленным нормативам оплаты труда.

При внедрении системы оплаты труда от валового дохода:

- учитывается норма производства в натуральном и стоимостном выражении;

- по данным технологических карт выводятся плановые материальные затраты (на корма, добавки, медикаменты);

- определяется плановый валовой доход;

- планируется фонд заработной платы, в который включают тарифный фонд;

- определяется норматив оплаты труда на 100 руб. валового дохода, по формуле 3.1;

- обеспечиваются варианты авансирования работников;

- в течение года производится учет материальных затрат по структурному подразделению;

- по окончании года с работниками производится окончательный расчет, в зависимости от полученного валового дохода. При этом проводятся следующие расчеты:

определяется фактическая стоимость продукции;

по данным лицевых счетов определяются фактические затраты;

определяется фактический валовой доход:

определяется фонд заработной платы от полученного валового дохода по установленному нормативу:

Нормативы (расценки) от полученного валового дохода определяют по формуле:

,(3.1)

где:

Р - норматив в процентах или расценка за 100 руб. валового дохода;

Ф_О - фонд оплаты труда;

ВП - стоимость валовой продукции;

МЗ - материальные затраты на производство продукции.

Фонд заработной платы (оплаты труда) для расчета нормативов (расценок) образуется из тарифного фонда заработной платы (оплаты труда), надбавок за классность и звания, текущих поощрений и средств, предназначенных на доплаты и премии по итогам работы за год.

Стоимость валовой продукции рассчитывают, исходя из нормы производства в натуре и средней фактической цены реализации. Продукция, на которую не установлены цены, оценивается следующим образом: корма (в пересчете на кормовые единицы) - по цене на овес, прирост живой массы животных - по средним фактическим реализационным ценам на мясо. Продукция, цена на которую ниже себестоимости, оценивается по реализационным ценам с применением коэффициента, обеспечивающего превышение цены над себестоимостью.

В материальные затраты включают затраты на семена, топливо и смазочные материалы, удобрения, корма, амортизацию, текущий ремонт основных фондов, транспортные работы, другие прямые затраты по усмотрению коллектива, по которым налажен бухгалтерский учет и экономия которых непосредственно зависит от данного коллектива. Они рассчитываются на основе технологических карт и планируемых показателей.

Нормативы (расценки) от валового дохода рассчитывают по каждой сельскохозяйственной культуре или виду продукции в целом по предприятию. При наличии существенных различий в условиях производства по отдельным подразделениям норматив (расценка) рассчитывается для каждого подразделения.

Для коллективов со стабильной структурой производства норматив (расценка) может устанавливаться от валового дохода в целом по подразделению. Нормативы (расценки) оплаты труда от валового дохода устанавливаются стабильными на ряд лет. Их уточнение производится в случае повышения цен на сельскохозяйственную продукцию, должностных окладов и тарифных ставок, изменения технологии и других условий.

Порядок расчета норматива (расценки) оплаты труда от валового дохода рассмотрим на примере вспомогательного структурного подразделения - бригады растениеводства.

Норма производства кукурузы бригадой в расчете на 1 га 104,4 кг. При цене реализации 6 000 руб. за 1 т будет получено 10899,36 тыс. руб. Материальные затраты по технологической карте определены в размере 1528,5 тыс. руб., а фонд оплаты, включая все виды доплат и премий - 3418 тыс. руб. Валовой доход равен 9370,86 тыс. руб. (10899,36 тыс. руб.-1528,5 тыс. руб.). Норматив (расценка) на 100 руб. валового дохода составит 43,6 %, или 43,6 руб. (3418 тыс. руб./ (9370,86 тыс. руб.-1528,5 тыс.руб.Ч100%).

До окончательного расчета членам коллективов выдается аванс в порядке, изложенном выше. После завершения сельскохозяйственных работ (включая работы под урожай будущего года), а в животноводстве - после получения продукции с работниками бригад (звеньев) производится окончательный расчет по установленным нормативам (расценкам).

Путем умножения норматива (расценки) на фактическую величину валового дохода определяют размер аккордного фонда оплаты по каждой сельскохозяйственной культуре (виду продукции животноводства) и в целом по подразделению. В данном случае фонд оплаты труда бригады растениеводства за полученный доход от продажи кукурузы валовой доход составит 4084,18 руб. (43,6%Ч9370,86 тыс. руб.).

Причитающуюся доплату определяют как разницу между аккордным фондом оплаты за полученный коллективом валовой доход и выданной в течение года (периода) суммой заработка членам коллектива и лицам, привлеченным со стороны. Доплата за продукцию распределяется по усмотрению членов коллектива (пропорционально авансу или с учетом КТУ).

При оплате труда от валового дохода премии работникам не начисляются. Преимущества оплаты от полученного бригадой (звеном) валового дохода не только в том, что вместо двух видов материального поощрения (за валовую продукцию и экономию производственных затрат) используется один, но и в экономической обоснованности оплаты от вновь созданной стоимости, которая служит основой расширенного воспроизводства и личного потребления.

Валовой прирост живой массы молодняка птицы по факту 2013 г. составляет 38442,2 ц, что на 814,6 кг меньше, чем по проекту - 39256,8 ц. расценка за 1 ц прироста живой массы молодняка птицы по проекту составит 14,52 руб.

Тарифный фонд составит 570,06 тыс. руб. Должен быть выплачен аванс в размере 339,32 тыс. руб. Доплата за продукцию составит - 230,73 тыс. руб., в т. ч. 0,68 руб. на 1 рубль аванса.

Следует отметить, что оплату от валового дохода целесообразно производить рабочим. Руководителям, специалистам всех уровней и служащим лучше осуществлять оплату труда от фактической прибыли, т.к. этот принцип оплаты труда стимулирует освоение наиболее перспективных технологий, техники организации труда, разработку обособленных нормативов для каждого внутрихозяйственного подразделения.

В системе материального стимулирования труда премирование должно быть не одинаковым, а зависеть от вклада работника. С этой целью необходимо определить коэффициенты значимости трудового вклада и в соответствии с ними продифференцировать максимальный размер премии (таблице 3.5).

Таблица 3.5

Размер премий в соответствии с коэффициентом трудового вклада работника

Наименование профессий	Коэффициент	Максимальный размер премии в % к зарплате
Генеральный директор, заместители директора, главные специалисты	2,0	40
Старшие специалисты, специалисты, начальники производств	1,5	30
Бригады и рабочие основных подразделений по производству продукции	1,5	25
Начальники цехов, бригадиры и рабочие обслуживающих цехов (яйцесклад, кормоцех, ветлаборатория, склад мяса)	1,25	20
Работники вспомогательных подразделений (гараж, ремонтники)	1,0	15

Показатели премирования следует устанавливать для отдельных категорий работников, выполняющих однородные профессиональные функции. При этом размер премии должен устанавливаться в виде определенного процента к заработной плате за достижение конкретного производственного результата по каждому показателю. Общий размер премии по всем показателям не должен превышать установленного на предприятии максимального размера премии для данной категории работников. В приложении Б представлены проектируемые показатели премирования и размеры премий по категориям работников.

Следовательно, применяемая система оплаты труда работников от валового дохода и система материального премирования может быть эффективной и дать положительные результаты, учитывая при этом конечные результаты производства и возможность управления персоналом.

Кроме того, программный продукт «1С:Управление птицефабрикой 8» предоставляет возможность сотрудникам отдела кадров использовать подсистему управления персоналом в едином информационном пространстве для ежедневной работы.

Подсистема предназначена для информационной поддержки кадровой политики компании и автоматизации расчетов с персоналом, в т.ч. планирование потребностей в персонале; ведение штатного расписания организации; планирование занятости и графика отпусков работников; решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка; кадровый учет и анализ кадрового состава; анализ уровня и причин текучести кадров; ведение регламентированного документооборота; расчет заработной платы работников предприятия; автоматический расчет регламентированных законодательством начислений, удержаний и налогов.