Основные черты и типы корпоративных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

оСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

Содержание

Введение

1. Сущность и значение корпоративной стратегии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

1.2 Значение корпоративной стратегии

1.3 Уровни стратегического управления

2. Виды корпоративных стратегий

2.1 Стратегии роста

2.2 Стратегии стабильности

2.3 Стратегии отхода

3. Разработка корпоративной стратегии в спортивном клубе

3.1 Спортивный клуб каратэ «Идущие к солнцу»

3.2 Выбор и внедрение корпоративной стратегии в спортивный клуб

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Цель курсовой работы:

Рассмотреть, что из себя представляет корпоративная стратегия и ее виды.

Основные задачи:

· Раскрыть сущность корпоративной стратегии;

· Раскрыть значение корпоративной стратегии;

· Рассмотреть уровни стратегического управления;

· Рассмотреть виды корпоративных стратегий;

· Выбор и внедрение корпоративной стратегии в спортивный клуб.

Объект исследования: корпоративные стратегии

Предмет исследования: корпоративная стратегия в спортивном клубе.

1. Сущность и значение корпоративной стратегии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Первая связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии.

Вторая цель стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее. Это означает, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. Это определение имеет три важных аспекта:

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

1.2 Значение корпоративной стратегии

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

· Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании;

· Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества;

· Каковы основные стратегические приоритеты компании.

Итак, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

1.3 Уровни стратегического управления

Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей: корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-стратегия и функциональный.

1. Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим, советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

2. Бизнес стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

3. Функциональная стратегия является третьим уровнем. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

2. Виды корпоративных стратегий

2.1 Стратегии роста

1) Концентрированный рост - наращивание сбыта существующего продукта. Это - наиболее «чистый» вариант развития существующего бизнеса. «Классическим» примером данной стратегии является система продвижения шампуней против перхоти. В некоторых рекламных роликах подобных шампуней подчеркивается, что необходимо мыть им волосы ежедневно в течение двух недель, чтобы добиться желаемого эффекта. В результате каждый покупатель, привлеченный именно этим качеством шампуня, запасается им на 10-15 «помывок».

2) Концентрический рост - расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения:

а) Географическое расширение продаж, выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж, и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар - менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке и т.д.

б) Приспособление товара к иным сегментам рынка. На многих потребительских рынках сейчас развернулись серьезные работы по привлечению и удовлетворению специфических потребностей отдельных групп потребителей - женщин, детей, пожилых людей.

В отличие от концентрированного роста концентрический рост требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продукции и изменение (модификацию) каналов сбыта.

3) Модификационный рост - обслуживание новых возникающих потребностей. Обычно подобное развитие возможно, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара. Отметим, что данные эталонные стратегии применимы к бизнесам любого стратегического типа - от аутсайдера до лидера. Искусство корпоративного управления как раз и заключается в том, чтобы применить эталонную стратегию с учетом наиболее надежных стратегических траекторий, подсказываемых стратегическим типом данного бизнеса при разумном использовании общекорпоративной синергии.

2.2 Стратегии стабильности

корпоративный стратегия управление рост стабильность

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно. Особенно часто диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста,

так как дальнейшее увеличение продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

1) «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

- снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

2) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

3) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.

4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

2.3 Стратегии отхода

Стратегии отхода заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования. Отметим, что снижение мотивации может происходить на фоне стабильной или даже повышающейся текущей оплаты труда. Очевидно, что наиболее часто подобные стратегии применимы к фирмам-аутсайдерам. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:

1) Стратегия «сброса жира» состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.

2) Стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми теряется.

- Отказ от независимости в маркетинговых операциях - наиболее знакомая российским фирмам форма стратегии отхода. Фирма-переработчик получает от «фирмы-давальца» сырье на обработку, которое не переходит в собственность фирмы-переработчика, и затем «фирма-давалец» забирает готовую продукцию, которую и реализует. Различают два вида «отработки» - деньгами и натурой. При отработке деньгами фирма-переработчик получает установленную сумму за каждое изделие, например, за тонну первичного алюминия или за каждую пошитую мужскую сорочку. При отработке натурой в собственность фирмы-переработчика в качестве оплаты переходит часть готовой продукции. На первый взгляд, денежная форма отработки гораздо выгоднее фирме-переработчику, особенно если оплата полностью или частично проводится авансом. На самом деле, оплата натурой оставляет фирме-переработчику остаться активным игроком на рынке, так как она должна находить формы и способы сбыта готовой продукции. При оплате отработки деньгами фирма-переработчик фактически выводится с рынка и превращается в юридически обособленное производственное подразделение «фирмы-давальца». На фирме-переработчике постепенно отмирают маркетинговые, а затем и собственно сбытовые и даже логистические подразделения, даже склад готовой продукции может находиться в собственности и под охраной «фирмы-давальца».

- Отказ от независимости в технологическом развитии не представляется столь же роковым, как отказ от маркетинговой независимости, но на деле имеет не менее серьезные последствия, особенно для фирм, оперирующих в сфере высоких технологий. Различают две формы отказа от независимости - так называемые «эксклюзивные» и «инклюзивные» соглашения.

Эксклюзивные соглашения означают, что при передаче определенной технологии её получатель лишается либо возможности изменять данную технологию, либо прав использовать любую технологию от фирм-конкурентов, либо того и другого.

Инклюзивные соглашения означают, что все технологические нововведения и производственные ноу-хау заранее «на корню» покупаются иной фирмой.

- Отказ от кадровой независимости пока не получил особого распространения в России, но является стандартной практикой между крупными американскими автомобильными компаниями и их субконтракторами, например, производителями отдельных видов запчастей. В данном случае условием получения крупного контракта выступает отбор всего производственного фирмой, предоставляющей заказ через её собственные структуры подбора и отбора персонала. Более того, периодические аттестации персонала также происходят не под контролем работодателя, а через специальные центры оценки крупного заказчика.

- Отказ от финансовой независимости - также известный в России прием. Обычно «подсадка на финансовые потоки» юридически независимой фирмы возможна лишь при дополнительном контроле сбытовой или, в крайнем случае, технологической деятельности.

3) Стратегия частичной распродажи активов - форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы:

- распродажа финансовых активов означает передачу части или всего акционерного капитала в иные руки

- распродажа физических (материальных или нематериальных) активов означает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.

Можно отметить, что стратегия продажи активов применима к любому бизнесу, «не нашедшему свое место в составе корпорации». Продажа физических активов происходит в данных стратегических типах в виде продажи лицензий, ноу-хау и т.п. В отношении же аутсайдера зачастую приходится применять продажу физических активов, так как не находится желающих вкладывать деньги в провальное производство.

4) Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство - освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.

5) Ликвидация - последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица - собственника бизнеса.

3. Разработка корпоративной стратегии в спортивном клубе

3.1 Спортивный клуб каратэ «Идущие к солнцу»

Спортивный клуб каратэ кёкусинкай был основан в Екатеринбурге в 1987 году Андреем Владимировичем Бурой. Клуб относится к Свердловской областной федерации Кёкусинкай. В настоящее время клуб насчитывает более десяти инструкторов по городу и Свердловской области. Занятия проводятся в разных районах города Екатеринбурга, для любых возрастов. Так же существует сборная команда, которая представляет Свердловскую область на всероссийских турнирах.

Президент Свердловской областной федерации кёкусинкай и СК «Идущие к солнцу», тренер сборной команды Бура А.В. Директор СК «Идущие к солнцу» Стрыгин М.Ю.

3.2 Выбор и внедрение корпоративной стратегии в спортивный

клуб

Рассмотрев и проанализировав изложенные в теоретической части виды корпоративных стратегий и оценив ситуацию в спортивном клубе, мы пришли к выводу, что на данный момент оптимальной стратегий для спортивного клуба «Идущие к солнцу» будет являться стратегия концентрического роста. В настоящее время клуб насчитывает порядка десяти инструкторов по городу Екатеринбургу и Свердловской области. Но около семи лет назад их число было в два-три раза выше. Сокращение числа тренеров связанно с тенденцией потери интереса молодежи к спорту, а так же, по разным причинам незаинтересованности родителей отдавать ребенка в спортивные секции. Согласно проведенному анализу, на сегодняшний день наблюдается возрождения интереса молодежи к спорту.

В Свердловской области существует множество залов каратэ. Но большинство из них, как правило, являются маленькими организациями местного значения, а зачастую и просто личная инициатива тренеров, которые где-то, когда-то занимались и теперь передают свое «мастерство» другим.

Организаций всероссийского и всемирного масштаба, таких как спортивный клуб «Идущие к солнцу», по области насчитывается не более трех. Квалификация инструкторов в таких организациях значительно выше чем у одиночных тренеров. Это обусловлено Ежегодно проводимыми всероссийскими семинарами и школами повышения квалификации с приглашением иностранных мастеров. Так же ведутся специальные тренировки для инструкторов. Как правила все инструктора в прошлом профессиональные спортсмены.

По нашему мнению, в настоящее время главной проблемой для СК «Идущие к солнцу» является малое количество инструкторов, а следовательно и спортсменов. Хотя мы и говорили, что занятия ведутся по всей Свердловской области, но все же далеко не во всех городах есть представители нашего клуба. Да и для такого мегаполиса, как Екатеринбург, такого количества инструкторов недостаточно. Вот здесь мы и предлагаем воспользоваться стратегией концентрического роста. Нужно расширять географию. Здесь возникает вопрос: где взять тренеров?

Сейчас в клубе тренируется более пятнадцати взрослых спортсменов, кандидатов и мастеров спорта, за плечами которых множество всероссийских и всемирных турниров, годы тренировок. Многие из них, оставаясь действующими спортсменами, желают начать тренерскую деятельность. Но к сожалению руководство клуба не стремится помочь им в этом. Перед человеком, который изъявляет желание сам начать тренировать, встает сразу несколько проблем: поиск и аренда спорт зала, набор людей, и различными административными вопросами. Если бы сама организация помогла решить все эти вопросы, то количество представителей СК «Идущие к солнцу» значительно увеличилось. Начала бы создаваться массовость в спорте. Ведь именно когда занимаются массы людей, то и многие из них потом становятся чемпионами России, мира. Хотелось бы отметить, что эта проблема не только каратэ в Екатеринбурге, но и всего спорта в России.

Итак, когда человек приходит в секцию каратэ или родители приводят своего ребенка, то для него важной значение будет иметь, что это вообще за организация. Если он видит, что это глобальная серьезная школа, со своей богатой историей и традициями, то естественно его это заинтересует, и он не бросит занятия через неделю.

Заключение

Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурентной борьбе, и развиваться до международного масштаба.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - Гардарики, 1999.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

4. Минцберг Г., Куинн ДЖ. Б., Голаш С. Стратегический процесс. - СПб.: ПИТЕР, 2006.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2004.

6. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003.

Размещено на Allbest.ru