Управление проектом как система управления
Оптимизация движения финансовых и денежных потоков, решение проблем между хозяйственными субъектами в процессе реализации проекта как цель управления. Виды инвестиционных проектов, их объекты и жизненный цикл. Прозрачность в системе управления проектами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.08.2011 |
| Размер файла | 468,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Глава 1. Управление проектом как система управления
- 1.1 Характеристика системы управления
- 1.2 Окружение и участники проекта
- 1.3 Объекты инвестиций и виды инвестиционных проектов
- 1.4 Жизненный цикл проекта
- Глава 2. Прозрачность и ее необходимость в системе управления проектами
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
До перехода российской экономики на рыночные отношения, термины "проект" и "управление проектом" имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на прединвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта. Сущность контроля ограничивалось фиксированием замеченных отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин "проект" был другим. Под проектом рассматривалась система смет и чертежей, на основании которых и проводилась управление строительными работами. Считалось, что проект - это документально оформленный план сооружения или конструкции.
В настоящее время термин "проект" рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта - обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.
В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом как дисциплины.
Инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. На этом фоне остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.
Глава 1. Управление проектом как система управления
1.1 Характеристика системы управления
Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта. Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.
Проект - это система связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации, т.е. процесс выполнения проекта - это процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. Отсюда можно сформулировать определение управления проектами Управление проектами. Под общей ред.В.Д. Шапиро. - Санкт-Петербург; "ДваТри", 1996. :
Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.
Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО., 1997, 188 с. . Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.
Управление проектом, как и любой другой вид управления, включает в себя стратегию и тактику управления Управление инновационными проектами. Учебное пособие. / под. редакцией Попова В.Л. - М.: МЭСИ. 2009., 336 с. .
Стратегия - это общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты.
Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.
Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:
? технический (проект строительства бизнес-центра);
? организационный (проект перестройки системы высшего образования);
? экономический (проект финансовой стабилизации России);
? социальный;
? смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).
Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.
Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.
Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
· выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
· определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
· организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
· осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
· повышать ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.
1.2 Окружение и участники проекта
Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи. Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.
Внешняя среда формируется факторами:
- политическими;
- экономическими;
- социальными;
- научно-техническими.
Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.
Основной элемент структуры проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников проекта Управление инновационными проектами. Учебное пособие. / под. редакцией Попова В.Л. - М.: МЭСИ. 2009., 336 с. :
1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;
2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;
3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;
4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;
5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;
6. Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.
7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);
8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;
9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;
10. Банк - это инвестор (один из основных инвесторов).
1.3 Объекты инвестиций и виды инвестиционных проектов
Объекты инвестиций могут быть разными по характеру. Типичным объектом капиталовложений могут быть затраты на земельные участки, здания, оборудование. Помимо затрат на разного рода приобретения предприятию приходится также производить другие многочисленные затраты, которые дают прибыль лишь через длительный период времени. Такими затратами являются, например, инвестиции в исследования, совершенствование продукции, долгосрочную рекламу, сбытовую сеть, реорганизацию предприятия и обучение персонала. Помимо размещения в сфере средств производства, т.е. в виде реальных инвестиций, инвестиции также могут носить финансовый характер и означать приобретение ценных бумаг.
Основной задачей при выборе направления инвестирования является определение экономической эффективности вложения средств в объект. По каждому объекту целесообразно составлять отдельный проект Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.Л. Градова, СПб., "Специальная литература", 2005. .
Объектами инвестиций являются:
1. строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды);
2. программы федерального, регионального или иного уровня;
3. ценные бумаги.
Инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, проектно-конструкторские работы, расширение или реконструкция действующего производства, организация нового производства или выпуск новой продукции, утилизация и т.д.
Классификация инвестиций:
а) по масштабам проекта;
б) по направленности проекта;
в) по характеру и содержанию инвестиционного цикла;
г) по характеру и степени участия государства;
д) по эффективности использования вложенных средств.
Формы инвестиций:
денежные средства и их эквиваленты;
земля;
инвестиционный проект управление прозрачность
здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве и обладающее ликвидностью.
Существует четыре основных классификационных признака для определения среднего, "нормального" проекта:
1. масштаб (размер) проекта;
2. сроки реализации;
3. качество;
4. ограниченность ресурсов.
В "нормальном" проекте все эти факторы учитываются как более или менее равноправные. Однако существуют проекты, в которых один из факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью процедур контроля.
По масштабности, проекты можно разделить на малые и мегапроекты.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;
трудоемкостью;
длительностью реализации: 5-7 и более лет;
отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов:
1. распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;
2. необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;
3. разработка и постоянное обновление плана проекта.
С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Средне - и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.
С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.
Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.
Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.
В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Специфика таких проектов заключается в том, что оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта. Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных "внутренних" проектов.
1.4 Жизненный цикл проекта
Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Каждая из этих фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии, и некоторые из них содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство Разу М.Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами. М.: ИНФРА-М, 2000. . Подробно взаимовлияние этих фаз показано на рисунке 1.
Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации. Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта. В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.
Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.
Рис.1. Фазы инвестиционного проекта.
Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает, насколько они разнородны. Тем не менее, работы по реализации проекта можно
сгруппировать. Из их совокупности можно выделить два крупных блока работ: основная деятельность по проекту и обеспечение проекта.
К основной деятельности по проекту относятся:
прединвестиционные исследования;
планирование проекта;
разработка проектно-сметной документации;
проведение торгов и заключение контрактов;
строительно-монтажные работы;
выполнение пусконаладочных работ;
сдача проекта;
эксплуатация проекта, выпуск продукции;
ремонт оборудования и развитие производства;
демонтаж оборудования (закрытие проекта).
К деятельности по обеспечению проекта относятся:
организация работ по проекту;
обеспечение правовой корректности;
отбор кадров;
составление финансовых планов;
материально-техническое обеспечение;
проведение маркетинга;
информационное обеспечение.
Однако такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени. Деятельность по управлению реализацией проектов, которая осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа Резниченко В.Ю. Управление проектом. Учебное пособие. М.: МЭСИ. - 2004., 100 с. : формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - это грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.
Глава 2. Прозрачность и ее необходимость в системе управления проектами
Система управления проектами в первую очередь призвана обеспечить прозрачность управленческих решений по всей горизонтали и вертикали системы административного управления в части стоимости, качества и сроков. Причем эффективность управленческих решений напрямую связана с уровнем прозрачности этих решений. На сегодняшний день сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны все предприятия и их руководители декларируют свою приверженность к так называемой прозрачности и как бы ее подтверждают через различные институты, а с другой - уровень теневой экономики уже сопоставим с бюджетами некоторых государств Марат Артыкбаев, Управляющий директор по проектам, АО "KazTransCom", Республика Казахстан. - Прозрачность и ее необходимость // Управление Проектами - 2010. - №6. . Процесс реализации проекта показан на рисунке 2.
Проектное управление в странах СНГ постепенно занимает свое место в системе управления коммерческих и государственных компаний. Так или иначе, речь идет о не только технически внедренной, но и действенной системе управления проектами (далее СУП). Однако внедрение этой системы на постсоветском пространстве сопряжено с определенной неоднозначностью, которая не позволяет активно использовать вполне действенный механизм менеджмента. Если попытаться посмотреть на вопрос в более широком его понимании, то становится ясно, что сложности при внедрении системы управления проектами имеют вполне банальную основу. Чтобы это выяснить, достаточно задать, как это ни странно, всего два вопроса: кому эта система необходима, и какова степень необходимости в такой системе. За годы жизнедеятельности в рамках системы ценностей СССР у людей сложилось устойчивое двойственное, а может и тройственное понимание тех или иных целеустремлений.
Рис.2. Процесс реализации проекта.
Так, под декларативной целью о светлом будущем понимались весьма приземленные, а порой и корыстные цели. Достаточно часто происходило, что продекларированные цели на самом деле не соответствовали истинным намерениям тех людей, которые эти цели озвучивали и более того, призывали к этим целям. Так сложилась система двойных, а то и тройных стандартов. Так какое же отношение имеет эта предыстория к сложностям при внедрении СУП? Самое прямое! Система управления проектами в первую очередь призвана обеспечить прозрачность управленческих решений по горизонтали и вертикали системы административного управления в части стоимости, качества и сроков. Причем эффективность управленческих решений напрямую связана с уровнем прозрачности этих решений. На сегодняшний день сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны все предприятия и их руководители декларируют свою приверженность к так называемой прозрачности и как бы ее подтверждают через различные институты, а с другой - инструменты менеджмента, обеспечивающие более высокий уровень прозрачности внедряются со скрипом, а порой принимаются в штыки. Возникает вопрос: кому реально необходимы инструменты, обеспечивающие прозрачность и для кого они обеспечивают прозрачность?
Так, на постсоветском пространстве достаточно популярным в определенное время стало стремление размещаться на различных фондовых площадках, в большей части на Лондонской бирже. Но для того чтобы выйти на IPO, необходимо пройти процедуры, которые как бы подтверждают прозрачность компании, а именно пройти аудит так называемой "большой тройки" (Standard&Poor's, Moody's и Fitch Ratings). И именно оценки этих частных рейтинговых компаний являются как бы показателем уровня прозрачности тех или иных хозяйствующих субъектов, причем зачастую аудиту подвергаются компании с той или иной долей участия государства. Мировой финансовый кризис внес свои коррективы в стремление компаний выйти на IPO, однако, сохранились иные инструменты и области влияния, при которых необходимо доказывать свою прозрачность посредством услуг все той же остальным. Все тот же вопрос: так кому реально необходимы инструменты, обеспечивающие прозрачность и для кого они обеспечивают прозрачность?
Если попытаться систематизировать отмеченные вопросы, то возникает необходимость классификации некоего понятия. Таким понятием может служить соотношение реальной и декларативной потребности в прозрачности, назовем его "коэффициент прозрачности" (не путать с оптическим коэффициентом прозрачности).
На верхнем уровне классификации коэффициент прозрачности можно разделить на внешний и внутренний.
Внешний коэффициент прозрачности - это соотношение реальной и декларативной внешней потребности в прозрачности, т.е. насколько реальная потребность внешней среды в инструментах, обеспечивающих прозрачность, ниже декларативной потребности в этих инструментах той же внешней среды или наоборот.
Внутренний коэффициент прозрачности - это соотношение "большой тройки".
Если попытаться отойти от стандартного понимания этого вопроса, то можно сказать, что компании прошедшие аудит, становятся прозрачными именно для компаний, которые провели аудит и их партнеров, а вопрос прозрачности для внешней среды так и остается вопросом. К такому тезису можно отнестись по-разному, можно подвергнуть ее критике, обвинить в нигилизме и т.д., но факт остается фактом - из года в год уровень коррупции в странах СНГ растет, естественно растут объемы теневой экономики, причем оценивают уровни коррупции, как ни странно, все те же западные агентства. Так, в странах Центральной Азии и СНГ, по официальным данным органов статистики, объемы теневых экономик за 10 лет выросли более чем в 20 раз, а по неофициальным - в 50 раз и уже составляют от 25 - до 30 % от ВВП государств. По оценкам рейтинговых агентств, страны СНГ по уровню коррупции располагаются в пределах последних 30 стран из 180 оцениваемых государств мира. Создается парадоксальная ситуация, когда одни западные специалисты как бы подтверждают прозрачность компаний для внешней среды посредством аудитов и открывают двери для доступа к финансам, а другие их коллеги в это же время понижают страновые рейтинги по связанным с прозрачностью критериям. Так какое же отношение все это имеет к системе управления проектами, да и не только? Опять-таки самое, что ни на есть - прямое. Внедренная система проектного управления читаема и прозрачна для того, кто эту систему внедрил и кто ею владеет, и трудна для понимания реальной и декларативной внутренней потребности в прозрачности самого субъекта, т.е. насколько реальная потребность субъекта в инструментах, обеспечивающих прозрачность, отличается от декларативной потребности самого субъекта. Другими словами - продвижение продукта на рынке и потребность в нем должна соответствовать друг другу. Безусловно, в условиях не до конца сформировавшегося мирового рынка может возникнуть и дефицит и избыток, как в предложении продукта, так и спроса на него, но стремление к балансу, при нормативных отклонениях, всегда будет сохраняться.
В свою очередь, на более низком уровне классификации внешний коэффициент прозрачности можно условно разделить на ближний и дальний Самоменеджмент. Эффективные технологии. Учебник / под. Ред. Ковалева А.П. - М.: МЭСИ. 2009., 272 с. .
Ближний внешний коэффициент прозрачности - это соотношение реальной и декларативной потребности в результатах СУП постоянных партнеров.
Дальний внешний коэффициент прозрачности - это соотношение реальной и декларативной потребности в результатах продукта потенциальных инвесторов и общества в целом.
По такой же логике, через призму структурных подразделений и сотрудников можно классифицировать коэффициент внутренней потребности в прозрачности. Дело в том, что при существенной разнице между реальной и декларативной потребностью в прозрачности, возникает конфликт интересов, который усугубляется соотношением уже между коэффициентами внутренней и внешней потребности в прозрачности. Основной причиной возникновения подобного различия является то, что у всех сторон, как правило, имеются скрытые цели, которые на самом деле часто и являются истинными, и они не всегда способствуют достижению объявленных целей и, в некоторой степени, вносят коррективы в пути и методы их достижения Марат Артыкбаев, Управляющий директор по проектам, АО "KazTransCom", Республика Казахстан. - Прозрачность и ее необходимость // Управление Проектами - 2010. - №6. . График соотношения целей к коэффициенту прозрачности изображен на рисунке 3.
Рис.3. Соотношение дифференциации целей к коэффициенту прозрачности.
Эти скрытые цели никак не способствуют достижению баланса и той самой прозрачности, которая декларируется. Соответственно и реальная потребность изменяется. Что касается "существенной разницы", то здесь надо понимать, что для каждого направления деятельности она будет разной и вполне измеримой. Так, для строительства объектов сельского хозяйства несущественным может являться разница в 5 условных единиц разницы (декларировали строительство современного комплекса для скота, а построили обыкновенный коровник), а для космонавтики существенным будет отклонение в 0,5 условных единиц (отклонение от точности создания космического аппарата чревато аварией).
Таким образом, коэффициент внешней (общественной, государственной) прозрачности определяет максимально допустимые параметры прозрачности для субъектов государства или общества. В свою очередь параметры прозрачности субъектов диктуют параметры прозрачности инструментов управления этими хозяйствующими субъектами. Изложенное характерно не только для системы управления проектами, но и в целом для инструментов менеджмента, обеспечивающих тот или иной уровень прозрачности компаний. По сути, последние события в сфере мировой экономики наглядно доказывают эти предположения. Так, с большой степенью уверенности можно говорить о том, что компании мирового значения, с огромными высокообразованными человеческими и иными ресурсами, конечно же, в большем объеме использовали в своей деятельности "передовые" технологии менеджмента, которые потом распространялись в ненавязчивой форме в странах СНГ. И эти высокообразованные ресурсы, огромные средства и "передовые" технологии привели в определенной степени к неожиданному кризису?! Думаю здесь уместно заметить - если кто-то знает, как все работает, то он также знает, как все не будет работать и готов из этого извлечь выгоду. В то же время, реальную потребность в прозрачности целесообразно разделять на потребность общества или государства и на потребность отдельных субъектов. И в зависимости от того, кому нужна прозрачность - определяться с инструментами менеджмента. Соотношение декларируемой и реальной прозрачности показано на рисунке 4. Например, государству для управления нужна прозрачность хозяйствующих субъектов и поэтому государство вводит правила, которые, по мнению государства, обеспечат необходимую прозрачность. В то же время, при отсутствии должной мотивации, субъекты не заинтересованы в обеспечении прозрачности своей деятельности в глазах государства и выходят за рамки этих правил, но обеспечивая, в тоже время, максимальную прозрачность для владельцев субъектов.
Рис.4. Соотношение декларируемой и реальной прозрачности
Из этого можно предположить, что на данном этапе в странах СНГ СУП в первую очередь нужен владельцам хозяйствующих субъектов, но не государству. Причем СУП владельцам нужна не как инструмент обеспечения прозрачности для внешней среды, а исключительно для внутреннего контроля и управления. В противном случае внедрение СУП превратилось бы в государственную или общекорпоративную политику.
Итак, можно резюмировать, что как невозможно внедрить СУП в полном его понимании и на качественно высоком уровне в отдельно взятом подразделении, также невозможно внедрить СУП в отдельно взятой компании, т.к. окружающая действительность диктует свои правила и существует в иной системе ценностей, нежели СУП. Но, принимая во внимание, что в странах СНГ будет сохраняться тенденция по декларативному обеспечению уровня прозрачности, то естественной будет и декларируемая потребность в таких инструментах, как система управления проектами. В то же время, со стороны владельцев крупных холдингов, корпораций, компаний существует и реальная потребность в таких инструментах, но в этом случае остро встает вопрос кадров и личного доверия этим кадрам. Поэтому потребность в консалтинговых услугах по внедрению таких систем будет иметь место, однако, о реальном внедрении и использовании такого рода инструментов на сегодняшнем этапе говорить достаточно трудно. Более того, в условиях экономического кризиса достаточно прогнозируемым является то, что субъекты бизнеса пойдут по пути сокращения расходов на обучение, консалтинг и внедрение, что соответственно понизит спрос на такие инструменты менеджмента как СУП, при этом декларативная потребность в них будет сохраняться. В свою очередь, это вызовет еще большую разницу между реальной и декларативной потребностью в прозрачности, что приведет к обострению конфликта интересов. В этой связи, вполне естественным будет предложение такого характера - необходима целостная и системная программа (государственная, межгосударственная, общественная), направленная с одной стороны - на поддержание и развитие потребности в прозрачности внешних и внутренних потребителей, а с другой - на внедрение инструментов, обеспечивающих потребность в прозрачности.
Заключение
Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами. Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет систематизации проектной деятельности (внедрение систем управления проектами), использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов, применения знаний и мирового опыта управления проектами.
Список использованной литературы
1. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000. - 160 с.: ил. - (Серия "Краткий курс").
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО., 1997, 188 с.
3. Воропаев В.И. Управление проектом в России. - М.: Альянс, 1995, 286 с.
4. Марат Артыкбаев, Управляющий директор по проектам, АО "KazTransCom", Республика Казахстан. - Прозрачность и ее необходимость // Управление Проектами - 2010. - №6.
5. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.
6. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007. - 672 с.: ил. - Парал. тит. англ.
7. Основы менеджмента/Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 1998. - 432 с.: ил.
8. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое издание, 2004. - 336 с.
9. Резниченко В.Ю. Управление проектом. Учебное пособие. М.: МЭСИ. - 2004., 100 с.
10. Самоменеджмент. Эффективные технологии. Учебник / под. ред. Ковалева А.П. - М.: МЭСИ. 2009., 272 с.
11. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. "Управление персоналом", СПб: Издательство "Питер", 2000, - 416 с.
12. Смолкин А.Н. Менеджмент: Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М 1999. - 248 с.
13. Управление инновационными проектами. Учебное пособие. / под. Редакцией Попова В.Л. - М.: МЭСИ. 2009., 336 с.
14. Управление проектами / под общей ред.В.Д. Шапиро. - Санкт-Петербург; "ДваТри", 1996.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.
16. Разу М.Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами. М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Экономическая стратегия фирмы / под ред.А.Л. Градова, СПб., "Специальная литература", 2005.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.
контрольная работа [84,8 K], добавлен 15.07.2011Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.
контрольная работа [24,5 K], добавлен 18.02.2017Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.06.2009Управление проектами как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности. Типы и виды проектов. Проект в среде предприятия. Участники и окружение проекта, жизненный цикл и его основные фазы. Завершающая фаза или окончание проекта.
курсовая работа [119,4 K], добавлен 06.01.2011
