Для наглядности отобразим состав и структуру оборотных средств за последние три отчетных года в виде рисунка 5.



Рис.5. Структура запасов в ООО «Лесная поляна»

Эффективное использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения потребности в оборотных средствах. До получения дохода от продажи продукции оборотные средства являются источником финансирования текущих производственных затрат предприятия. Кроме того, поступление дохода от продажи продукции часто не совпадает со временем потребления материальных ресурсов. Это предопределяет необходимость формирования оборотных средств в определенном размере.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Для этого необходимо проанализировать эффективность использования оборотных средств ООО «Лесная поляна» (табл. 6).

Таблица 6

Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Лесная поляна»

Показатели	2009 г. тыс.руб.	2010 г. тыс.руб.	2011 г. тыс.руб.	2011 в % к 2008 г.
1	2	3	4	5
Выручка от реализации, тыс. руб.	21267	24540	34427	162
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	19595	31893	73941	377,3
Товарные запасы, тыс. руб.	19547	31581	72610	371,5
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	9130	16275	19105,6	209
Коэффициент оборачиваемости	1,1	0,77	0,47	42,7
Коэффициент закрепления	0,9	1,3	2,1	233,3

Данные таблицы 6 показывают, что среднегодовая стоимость оборотных средств за анализируемый период выросла и составила в 2011 году 73941 тыс. руб., что в 3,8 раза больше чем в базисном году. Показатели приведенной выше таблицы наглядно показывают достаточно неэффективное использование оборотных средств в ООО «Лесная поляна». Так, коэффициент оборачиваемости, указывающий на количество оборотов, которое может совершить оборотные средства в ООО «Лесная поляна» сократилось на 57,3% и в 2011 году составило 0,47. Вслед за снижением показателя коэффициента оборачиваемости происходит рост коэффициента закрепления, который в анализируемой организации вырос в 2,3 раза, и в 2011 году составил 2,1. Данная тенденция имеет негативную направленность и может оказать достаточно сильное отрицательное влияние на работе предприятия, снижая инвестиционную привлекательность ООО «Лесная поляна» и делая недоступными для предприятия заемные средства.

Делая общий вывод по оценке экономического потенциала и эффективности его использования следует отметить следующее: ООО «Лесная поляна» имеет развитую постоянно обновляющуюся материально-техническую базу, располагает необходимым современным оборудованием для выработки качественной и конкурентоспособной продукции.

Не смотря на сложившуюся экономическую ситуацию в мировой экономике и в частности Российской Федерации и в Ставропольском крае, а также падением потребительского спроса предприятие работает на полную мощность. Вследствие этого растут объёмы выработки продукции, выручки, прибыль и рентабельности предприятия. Вырабатываются новые виды продукции, численность персонала неизменна, предприятие обладает квалифицированными и опытными работниками имеющие стаж работы на данном предприятии в среднем 9 лет.

Таким образом, можно сделать вывод что ООО «Лесная поляна» сумел с наименьшими экономическими потерями преодолеть экономический кризис, при этом постоянно развиваясь и не теряя своих опытных и квалифицированных работников.

3. Анализ действующей системы мотивации работников и результативности их труда в организации

мотивация персонал карьера сотрудник

Рассматривая персонал организации, следует отметить следующее: штатное расписание 45 человека, текучесть кадров совсем мала - 2-3 человека в год. В основном средний стаж работы на предприятии - 8-10 лет, то есть на предприятии работают опытные квалифицированные работники хорошо знакомые, как с производством, так и с организацией и распорядками в ней в целом.

Анализируя собранные и полученные данные по персоналу в ООО «Лесная поляна» можно составить следующую сводную таблицу 7.

Таблица 7

Состав и структура персонала в ООО «Лесная поляна» в 2011 году.

№	Наименование	Количество человек	Уд. вес, %
1.	Численность персонала; всего В том числе:	45	100
	Мужчины:	22	48
	Женщины:	23	52
2.	Должностная структура персонала Административно-управленческий персонал	7	15
	Производственные рабочие	18	42
	Обслуживающий персонал	20	43
3.	Возрастные категории До 30 лет:	8	19
	От 30 до 50 лет:	31	70
	От 50 до 60 лет:	3	7
	Более 60 лет:	1	3
4.	Образование Общее среднее:	9	20
	Среднее профессиональное:	18	41
	Высшее профессиональное:	17	39

По данным таблицы 7 видно, что количество персонала на предприятии - 45 человек, соотношение количества работающих мужчин и женщин практически равно. Персонал предприятия делится на 3 группы - административно-управленческий персонал, производственные рабочие и обслуживающий персонал.

Средний возраст работников составляет 37 лет, средний стаж работы на предприятии составляет 9 лет.

Для более полного анализа производительности труда необходимо составить таблицу с отображением зависимости выручки от реализации и производительности труда (табл. 8).

Таблица 8

Соотношение выручки от реализации и производительности труда в ООО «Лесная поляна» (тыс.руб.)

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г. в %
1. Выручка от реализации	21267	24540	34427	162
2. Прибыль от продаж	11892	8265	14061	118
3. Численность персонала, чел	47	46	45	96
4. Производительность труда	452,5	533,5	765	169,2
5. Прибыль в расчете на 1-ого работника	253	179,7	312,5	123,5

На анализируемом предприятии происходит рост показателя производительности труда на 69,2%, что в 2011 году соответствует значению в 765 тыс. руб./чел. Также можно сделать вывод о высоком показателе прибыли в расчете на одного работника, который за исследуемый период также вырос на 23,5%.

Успех компании - это заслуга всех ее работников, вместе составляющих сплоченную, энергичную, увлеченную своим делом команду профессионалов, чей опыт и знания позволяют ООО «Лесная поляна» постоянно двигаться вперед.

Уровень мотивации персонала руководство рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, предприятие решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала Компания считает:

- степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения;

- уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии;

- уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

- возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии;

- уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации ООО «Лесная поляна» считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Посредством системы мотивации Компания стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

Компания стремится создать условия, позволяющие каждому работнику вносить достойный вклад в командный результат, реализовывать свой профессиональный и творческий потенциал. Важной репутационной и мотивационной составляющей является корпоративная культура. Ее развитию и поддержанию в Компании уделяется большое внимание. На регулярной основе в Компании проводятся выездные тематические семинары, корпоративные конкурсы и мероприятия с целью укрепления корпоративного духа сотрудников.

Компания соблюдает все нормы Трудового кодекса РФ, предлагает комплексную социальную защиту и обеспечивает достойный заработок. Кроме этого, Компания особо заботится о профессиональном развитии своих сотрудников, обеспечивая все возможности для повышения квалификации и карьерного роста.

Компания принимает активное участие в отраслевых мероприятиях, посвященных кадровым вопросам. Представители Компании неоднократно принимали участие и завоевывали призы на профессиональных конкурсах, среди которых «Менеджер года», «Лучший официант» и другие.

Компания ООО «Лесная поляна» - ответственный и надежный работодатель, гарантирующий своим сотрудникам и соискателям интересную работу, конкурентоспособную заработную плату, социальные гарантии и льготы, полное соблюдение норм Трудового законодательства РФ, а также широкие возможности карьерного роста.

В прошедшем году продолжилась работа по совершенствованию системы мотивации персонала с использованием в этом направлении различных материальных и нематериальных инструментов.

Политика Компании в области оплаты труда основывается на соблюдении следующих принципов:

- соответствие требованиям законодательства;

- соответствие стратегии и долгосрочным планам развития Компании;

- объективность;

- конкурентоспособность.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, наставничество, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации (в том числе в лучших высших учебных заведениях России), возможность карьерного роста.

Корпоративная культура - неотъемлемая составляющая в системе управления персоналом. Внедрение корпоративных стандартов и ценностей для формирования положительного информационного поля внутри Компании в 2007 году обеспечивается следующими инструментами:

- Издание «Книги новичка» - корпоративной брошюры для новых сотрудников с информацией о Компании: ее история, социальные, юридические и другие стандарты, порядок взаимодействия внутри Компании, программы обучения и возможности карьерного роста.

- Публикация «Историй успеха» - примеров успешного профессионального и карьерного роста сотрудников Компании.

- Организация конкурсов для линейного персонала и менеджеров среднего звена: «Лучший сотрудник Компании», «Лучший Кассир», конкурса между сотрудниками сети «Наш девиз: лучший сервис».

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна». Данная анкета представлена в приложении 6.

Количество опрошенных составило 20 человек.

Результаты ответа на вопрос «Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?» представлены на рисунке 6.

Согласно рисунку 6 только 20% опрошенных считают, что получают справедливое вознаграждение за свой труд, 75% считают, что получает недостаточно высокое вознаграждение по результатам своего труда и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.



Рис. 6. Результаты ответа на вопрос « Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»

Согласно рисунку 7 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.

Рис. 7. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

Согласно рисунку 8 на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату? », только 9 респондентов ответили положительно.

Рис. 8. Результаты ответа на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?»

Итак, общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно высоком уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее совершенствования.

4. Совершенствование системы экономического стимулирования

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ООО «Лесная поляна» необходимо:

Применение более гибкой системы премирования и доплат.

Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника.

Обеспечить правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.

Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

Также нам удалось выяснить в ООО «Лесная поляна» слабо развита система премирования сотрудников. В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 9).

Таблица 9

Система поощрений работников ООО «Лесная поляна»

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы Компании	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В таблице 9 представлена система депремирования.

Таблица 10

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в торговом бизнесе.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

ООО «Лесная поляна» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 11 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 11

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Кассир	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Менеджер	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 12) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 12

Премия за выслугу лет

Работа в Компании, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система стимулирования будет работать и принесет ожидаемую пользу.

5. Планирование деловой карьеры сотрудников

Как показали исследования, проведенные в ООО «Лесная поляна», кадровое планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда, характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала является его компетентность.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь -- это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, - это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, -- уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Лесная поляна» позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО «Лесная поляна» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

- несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

- отклонения от установленных норм качества продукции и услуг, выявленные у потребителей;

- несоблюдение требований должностных инструкций и положений о структурных подразделениях;

- нарушения правил дисциплины труда, установленных на предприятии;

- возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

- результаты мониторинга, касающиеся данного структурного подразделения и сотрудника;

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав работником зала 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, старшего официанта, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в сфере общественного питания состоит еще и в том, что практически отсутствует практика обучения современному управлению данного рода предприятий. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же этого бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и ассортимент товара, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Процесс планирования и развития карьеры

Также ООО «Лесная Поляна» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

Заключение

В настоящее время работодатели в России начинают осознавать важность и необходимость управления мотивационными процессами на предприятии. Однако модель мотивации, адекватная российским условиям, в настоящий момент еще не выработана. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что инструменты, применяемые зарубежными фирмами, не всегда правильно и возможно использовать в нашей стране, и прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации.

Общество с ограниченной ответственностью «Лесная поляна», именуемое в дальнейшем ООО «Лесная поляна», создано в соответствии с действующим законодательством РФ в результате реорганизации ЗАО «Лесная поляна» в форме преобразования в ООО «Лесная поляна» и представляет собой коммерческую организацию. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основе действующего законодательства и Устава предприятия.

Место нахождения Общества: 355029, Российская Федерация, г. Ставрополь, Кордон-Столбик.

Делая общий вывод по оценке экономического потенциала и эффективности его использования следует отметить следующее: ООО «Лесная поляна» имеет развитую постоянно обновляющуюся материально-техническую базу, располагает необходимым современным оборудованием для выработки качественной и конкурентоспособной продукции.

Количество персонала на предприятии - 45 человек, соотношение количества работающих мужчин и женщин практически равно. Персонал предприятия делится на 3 группы - административно-управленческий персонал, производственные рабочие и обслуживающий персонал.

Средний возраст работников составляет 37 лет, средний стаж работы на предприятии составляет 9 лет.

На анализируемом предприятии происходит рост показателя производительности труда на 69,2%, что в 2011 году соответствует значению в 765 тыс. руб./чел. Также можно сделать вывод о высоком показателе прибыли в расчете на одного работника, который за исследуемый период также вырос на 23,5%.

Успех компании - это заслуга всех ее работников, вместе составляющих сплоченную, энергичную, увлеченную своим делом команду профессионалов, чей опыт и знания позволяют ООО «Лесная поляна» постоянно двигаться вперед.

Уровень мотивации персонала руководство рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна». Данная анкета представлена в приложении 6.

Итак, общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно высоком уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее совершенствования.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна».

Общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно высоком уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее совершенствования.

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ООО «Лесная поляна» необходимо:

1. Применение более гибкой системы премирования и доплат.

2. Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника.

3. Обеспечить правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.

4. Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования деловой карьеры персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.

Список использованных источников

1. Алимарина Е. А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2007. - № 5. - С. 39.

2. Белова Я. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании // Мотивация и оплата труда, 2007. - № 3. - с. 9-12.

3. Бычин В.Б. Малинин С.В., Шубенкова Е.Ш. Организация и нормирование труда. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Горелов H.A., Ильина JI.O. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. СПб.: Издательство СП6ГУЭФ. 2006. - 239 с.

5. Гусева Е. П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 413 с.

6. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2011. - № 11 (ноябрь). - с. 9-11.

7. Ермолович Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие Минск: Соврем. шк., 2006. - 736 с.

8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М: 2008. - 312 с.

9. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.:Альпина Паблишерз, 2009. - 654 с.

10. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. - 573 с.

11. Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2007. - 265 с.

12. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. - 653 с.

13. МакКлелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. - 756 с.

14. Матисон В.А., Китайкин К.В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая промышленность, 2009, №9, с. 48-49.

15. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.- практ. Пособие. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издат. Центр «Март», 2003. - 224с.

16. Федченко А. А. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие / А. А. Федченко, Ю. Г. Одегов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - С. 115-118.

17. Филина Ф. Эффективная мотивация- в чем секрет?// Методы менеджмента качества. 2008. Ж 7. с. 15-21.

18. Чиркова Р. Мотивация персонала шаг за шагом // Мотивация и оплата труда, 2005. - № 1. - с. 16-21.

19. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства - М.: Мысль, 2007. - 269 с.

20. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб., 2009. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru