В настоящее время в России происходит переход от собственно управленческой к менеджерской системе руководства предприятием, на смену философии "воздействия" в управлении предприятием идет философия "взаимодействия", "сотрудничества", "рефлексивного управления". Теория управления предприятием существенно дополняется теорией менеджмента, которая привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность руководителя строится на основе подлинного уважения, доверия к своим сотрудникам, создании для них ситуации успеха.

Одной из основных функций управления является мотивирование персонала, которое оказывает стратегическое влияние на результаты трудовой деятельности.

Для успешного достижения своих целей предприятию нужны не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих работников работать эффективно, а это зависит от трудовой мотивации.

Для управления процессом мотивации требуется продуманная система мотивации, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Как известно, мотивация призвана повышать качество работы, результативность, уровень предоставляемых услуг, улучшать микроклимат в организации, а также помогать в достижении профессиональных целей, давать положительную перспективу, подготавливать кадры для инноваций, повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток специалистов.

Успешной мотивации работников предприятия мешают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам, что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

В связи с этим, является особенно актуальным совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, которая на сегодняшний день служит основой его качественного развития. На мой взгляд, сегодня добиться успеха в работе любого предприятия возможно, только если руководитель умеет стимулировать, оценивать и развивать своих работников.

Объектом исследования является ООО "Форум-М".

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Форум-М".

В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

1) изучить литературу по теме исследования;

2) провести анализ производственно-финансовой деятельности предприятия;

3) исследовать систему мотивации и стимулирования персонала ООО "Форум-М";

4) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Методологическая основа проекта представлена преимущественно трудами российских и зарубежных экономистов и психологов.

При выполнении дипломной работы применялись следующие приёмы и методы исследования: статистический, расчетно-конструктивный, монографический, метод структурно-функционального анализа, опросы.

1. Теоретические основы систем мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование"

Часто термины "мотивация" и "стимулирование" употребляют как синонимы. Такое приравнивание понятий является грубой ошибкой и становится причиной многих недоразумений в управлении персоналом. Чтобы провести четкую границу между двумя этими понятиями необходимо, прежде всего, определить значение терминов "стимул" и "мотив".

Понятие "стимул" восходит своим содержанием к остроконечной палке, которой погоняли животных. Согласно этому определению стимул относится к внешним воздействиям в целях побуждения к определенному поведению.

Стимул выполняет роль рычага воздействия или носителя "раздражения", вызывающего действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. [29]

Стимул в большей степени отвечает понятию "вознаграждение", основанному исключительно на зарплате.

Мотив - это психическое явление, становящееся побуждением к действию. В широком смысле мотив представляет собой множество диспозиций - психологических факторов, которые как бы изнутри, от человека, определяют его поведение (потребности и инстинкты, влечения и эмоции, установки и идеалы). Мотив, как внутреннее побуждение к действию, связан с внешним побудительным фактором - стимулом и, как правило, отражает его. То есть, мотив - это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Потребность - это состояние нужды человека в определенных условиях, которых ему недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется организму. Человек может по-разному пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Большинство потребностей периодически, даже при их устранении, возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. [8]

Потребность побуждает к активности, а мотив - к целенаправленной деятельности. Следовательно, мотив - это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта. Потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть "опредмеченная" потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

То есть, мотив исходит от работника, стремящегося получить благо посредством трудовой деятельности, а стимул - от органа управления, обладающего набором благ, необходимых работнику, и предоставляющего их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Таким образом, мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) и направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Мотивация может протекать у человека без посторонней помощи. Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия).

Стимулирование - это средство, с помощью которого может осуществляться формирование мотивов. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов управления мотивацией людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [7]

мотивация результативность стимулирование персонал

Теперь, когда суть понятий "мотивация" и "стимулирование" ясна, перейдем к рассмотрению теорий мотивации, которые служат базой для формирования системы мотивации и стимулирования персонала.

1.2 Организация системы мотивации и стимулирования работников

Термин система подразумевает множество взаимосвязанных объектов, организованных некоторым образом в единое целое или же множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Исходя из значения термина "система", а также рассмотренных выше терминов "мотивация" и "стимулирование" можно дать определение понятию "система мотивации и стимулирования персонала". Итак, система мотивации и стимулирования персонала (далее, система МСП) - это совокупность методов побуждающих сотрудников к выполнению действий направленных на повышение качества и эффективности труда для достижения целей организации.

Важным свойством системы является синергизм - способность элементов системы достигать большего эффекта при совместном действии, чем сумма эффектов каждого элемента при действиях независимо друг от друга. Примером может служить результат работы правой и левой руки порознь и вместе за одно и тоже время. Сумма выполненного объема правой и левой руки порознь будет меньше объема выполненного двумя руками. Разница соответствует эффекту синергизма. Данное свойство системы следует учитывать при ее разработке, так как включение в ее состав элементов противоречащих друг другу или нецелесообразное их применение может стать причиной несовершенства системы в целом и, как следствие, негативного эффекта ее работы. [6]

Системы МСП в различных организациях отличаются в силу специфики деятельности этих организаций.

По преобладающему компоненту (стимулирующему или мотивационному) все системы МСП можно разделить на три большие группы:

· системы с преобладанием стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

· системы с преобладанием мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

· системы, гармонично сочетающие комплекс стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Эти системы можно считать наиболее оптимальными, исключающими крайности первых двух вариантов систем. Именно такой вариант системы МСП используется на предприятиях.

В систему МСП входят следующие составляющие:

· оценка труда;

· компенсация труда (оплата труда, условия труда);

· нормы и правила труда.

Любая система МСП может содержать как общие для всех систем, так и свои индивидуальные методы мотивации и стимулирования характерные только для данной организации.

Рассмотрим возможные методы мотивации и стимулирования, применяемые в организациях для воздействия на работников. [24]

1. Административно-организационные методы. Данные методы направлены на регулирование деятельности персонала, поддержание дисциплины труда и порядка в учреждении. Без четкого порядка большинство людей чувствуют себя неуютно. Отсутствие порядка приводит, как правило, к анархии, которую не одобряют ни подчиненные, ни руководитель. К административно-организационным методам относятся:

· создание должностных инструкций;

· применение дисциплинарных взысканий;

· распределение полномочий;

· издание приказов;

· дача указаний;

· контроль за соблюдением норм и правил труда.

К административно-организационным методам управления относится также стиль управления. Стиль управления формирует организационную культуру и влияет на отношение работников к труду. Наиболее оптимальный стиль управления коллективом такой, при котором каждый работник чувствует значимость своего вклада в общее дело предприятия и имеет возможность прямого участия в ее развитии.

2. Экономические методы. Материальная поддержка обычно используется для поощрения сотрудников-профессионалов и гораздо реже для привлечения молодых специалистов. Первые составляют, как правило, костяк коллектива, они зарекомендовали себя на деле и действительно должны получать за это дивиденды, вторых же таким образом иногда пытаются удержать. Наиболее реалистичны малозатратные разовые варианты, которые выполняют больше психологическую задачу и могут оказаться полезными на некоторое время. Они ни к чему не обязывают и могут применяться в отношении всех членов коллектива. К таким вариантам относят:

· премию по итогам работы или определенного периода;

· бесплатную путевку в санаторий или дом отдыха для работника или его детей;

· ценный подарок (на день рождения, юбилей, семейное торжество, праздник);

· льготный проездной;

· различные виды страхования;

· медицинский осмотр и другие медицинские услуги;

· оплату бассейна или тренажерного зала;

· экскурсии и другие виды досуга (абонемент в театр, кино и прочее);

· организационные празднества и вечеринки.

Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки, применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности работника для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести:

· регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств организации;

· аттестацию на более высокую категорию;

· содействие в получении гранта на реализацию значимого проекта;

· предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги;

· разрешение на работу по совмещению;

· назначение на руководящую должность (председателем методического объединения, заместителем директора и др.);

· оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе;

· содействие в улучшении жилищных условий.

Главный недостаток экономических способов стимулирования - это их ограниченная эффективность. Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих, ресурсных, статусных).

3. Интеллектуально-творческие методы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному работнику для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют:

· доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия;

· проведение открытых уроков, семинаров;

· направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции;

· содействие в выдвижении на престижный конкурс;

· возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных;

· помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати;

· содействие в разработке и утверждении авторской программы и т.д.

Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации работника. К известным вариантам такой мотивации можно отнести:

· увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы, которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности;

· направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования;

· предоставление возможности работы по экспериментальной программе;

· предоставление возможности работать в наиболее престижных классах (группах);

· поручение быть наставником молодых специалистов;

· привлечение к работе в составе творческой группы;

· вовлечение в общественную деятельность;

· возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования;

· назначение членом приемной, экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы;

· привлечение к участию в работе администрации ОУ, вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;

· предоставление защиты от некорректного вмешательства в профессиональную деятельность со стороны вышестоящих руководителей, инспекторов-методистов;

· перевод на самоконтроль.

4. Ресурсные методы. Сюда относят способы мотивации, позволяющие экономить время специалиста или распределять его более эффективно. Эти приемы окажутся близки пунктуалам, желающим оптимизировать свое пребывание на работе. Данное стремление, прежде всего, связано с семьей (строительство семейного гнезда, воспитание детей, уход за больными родственниками), а также может быть вызвано занятостью на другой работе, общественной деятельностью, наличием любимого увлечения и прочим.

Пунктуалы предпочитают:

· дополнительные отгулы (в течение года или к отпуску);

· удобный график отпуска, а также его непрерывность;

· наиболее компактный (без окон) график работы;

· методические часы и дни;

· возможность выбора учебной нагрузки.

К ресурсным способам стимулирования относят также предоставление постоянного кабинета, дополнительного оборудования или новой мебели, создание комфортной рабочей обстановки (шторы, жалюзи, кашпо, стенды, картины и т.п.).

5. Статусные методы. Данные методы призваны повышать роль работника в коллективе. Они особенно ценны для хранителей традиций предприятия. В их число входят:

· оказание административной помощи в разрешении конфликтных ситуаций;

· публичная похвала на совещании;

· вынесение благодарности в приказе;

· представление к грамоте или званию;

· помещение фотографии на стенд типа "Лидеры в образовании";

· признание успехов детей (организация выставки работ учащихся, концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т.п.);

· выражение признательности со стороны детей и их родителей.

Важным моментом при построении системы МСП является мотивационный профиль работников. Потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу.

Мотивация представляет собой вероятностный процесс, т.е. то, что мотивирует конкретного работника в конкретной ситуации, может не оказывать влияния на него в другое время или не воздействовать на другого в аналогичной ситуации. [13]

Руководителю для эффективного управления необходимо понимание мотивов, определяющих отношение сотрудников к делу, и адекватный выбор методов положительного воздействия на мотивацию.

Существует определенный набор факторов, который способствует или препятствует достижениям работника в труде.

Факторы, способствующие достижениям работника в труде:

· уровень собственной компетентности;

· гуманистическая направленность воззрений;

· материальные и моральные вознаграждения;

· приверженность целям образовательного учреждения;

· наличие возможностей для самовыражения;

· рациональная организация труда;

· компетентность руководителей;

· хорошая материально-техническая база;

· систематическое повышение квалификации;

· позитивное отношение со стороны руководителя.

Факторы, препятствующие достижениям работника в труде:

· завышенная или заниженная самооценка;

· моральные и физические перегрузки;

· отсутствие необходимых технических средств обучения;

· негативное отношение со стороны руководителей, их некомпетентное вмешательство;

· недостижимость поставленных целей;

· невостребованность результатов труда.

Для успешного управления мотивацией директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного, что достаточно сложно, так как иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать изменения.

Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своего предприятия, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация работника возникает тогда, когда он знает, что предприятие может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть и материальными и моральными. При вознаграждении следует придерживаться определенных правил:

· вознаграждение должно быть безотлагательным, т.е. поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы;

· вознаграждение должно быть достижимым, т.е. поощрять следует любые успехи даже самые малые;

· вознаграждения по возможности должны носить непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны;

· малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным. Существуют общеэкономические правила материальных стимулов:

· размер премий и доплат не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой;

· эффективность материального стимулирования увеличивается в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично;

· следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой организации в соответствии с внутрифирменной системой ценностей и норм, а также внутрифирменной культурой. [26]

Для анализа мотивации можно использовать следующие методы:

1) опрос - метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей (респондентам). Различают опросы письменные (анкетирование) и устные (интервьюирование):

· анкетирование - разновидность метода опроса, при котором общение между исследователем и респондентом, являющимся источником необходимой информации, опосредствуется анкетой;

· интервьюирование - процесс устного опроса респондента с целью получения информации о социальных фактах и явлениях. Личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь сам задаёт вопросы и фиксирует ответы.

2) тестирование - исследование определённых психологических качеств и свойств личности путем использования тестов.

1.3 Оценка результатов труда работников

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они "характеризуют работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности".

Этапы оценки:

описание функций;

определение требований;

оценка по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление со стандартом;

оценка уровня сотрудника;

доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

2. Анализ организации ООО "Форум-М"