Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические вопросы бизнес- моделей и стратегических инноваций

1.1 Основные подходы к пониманию и анализу бизнес - модели

1.2 Различные компоненты и способы представления бизнес-модели

1.3 Сущность и понятие стратегических инноваций. Стратегические инновации как инструмент создания конкурентных преимуществ компании

2. Общая характеристика и анализ деятельности компании. Рассмотрение предпосылок и возможностей использования стратегических инноваций (на примере ГК NordEst)27

2.1 Методика сбора, обработки и анализа эмпирических данных

2.2 Общая характеристика деятельности компании и выборочный анализ структурных блоков бизнес-модели (на примере ГК NordEst)

2.3 Анализ поведения сотрудников на предмет инновационной активности. Выявление возможностей использования стратегических инноваций

3. Предложения возможных вариантов стратегических инноваций в компании

3.1 Рекомендации относительно введения стратегических инноваций

3.2. Предложение по использованию мобильного приложения как инструмента стимулирования продаж и нового направления бизнеса компании

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

На сегодняшний день стратегические инновации (СИ) - это не только компонент создания конкурентных преимуществ в компании, обеспечивающих ее экономический рост, но и основной элемент выживания компании в условиях рынка.

Одной из тенденций в практике управления компании является «рутинизация» бизнес-процессов. Исторически сложившиеся направления и формы деятельности во многих отраслях, в том числе в строительстве и девелопменте не подвергаются серьезному пересмотру.

К сожалению, многие руководители или собственники компаний, не смотря на делегирование полномочий в организационной структуре, навязывают свою точку зрения относительно изменений в бизнес-модели (БМ) или внедрения СИ. Это делает компанию уязвимой для конкурентов.

Актуальность данного исследования состоит в общей значимости введения СИ, как инструмента конкурентоспособности компании, и в наличии разных подходов исследователей на концепцию СИ и БМ, в целом.

Цель данной работы заключается в том, чтобы на основе анализа теоретических и методологических основ концепции СИ выявить их предпосылки и возможности применения в компании.

Гипотеза: стиль и уровень инновационности управленческого поведения собственника компании влияет на возможности проведения СИ.

Основные задачи диссертационного исследования:

1. Выявить основные подходы к пониманию и анализу СИ и БМ. Дать системное представление БМ.

2. Привести обзор средств сбора, обработки и анализа эмпирических данных.

3. Охарактеризовать деятельность компании. Выполнить выборочный анализ структурных блоков БМ и выявить предпосылки и возможности проведения СИ.

4. Проанализировать рабочее поведение сотрудников на уровень инновационной активности.

5. Предложить рекомендации относительно введения СИ в компании. Разработать макет пользовательского интерфейса мобильного приложения.

Объектом исследования является система стратегического управления.

Предмет исследования: СИ (инновации в бизнес- моделях).

Теоретической базой исследования послужили научные труды российских и зарубежных авторов. Так, в одной из работ Стрекаловой Н.Д. представлено системное описание концепции БМ в виде матрицы системных характеристик. Матрица может быть использована для критического анализа БМ любого типа. Третьяк О.В. предлагает новый подход к анализу БМ, основанный на теории организационных сетей и цепочке создания ценности. Важность включения в БМ таких элементов как: цепочка ценности, показатели миграции ценности и риски, подчеркивает в научных трудах Юлдашева О.У. и Юдин О.И.

Шаблон БМ, состоящий из девяти структурных блоков, изображен в работе A. Osterwalder и Y.Pigneur. Типология архетипов БМ представлена в трудах P.Weill, T.Malone, T.D'Urso, V.Herman.

Теоретическим основам СИ посвящены работы таких авторов как D.Palmer и S.Kaplan, G. Hamel, A. Affuah.

Методы исследования: наблюдение, анкетный опрос, структурированное интервью.

Магистерская работа состоит из введения и трех глав. В первой главе приводятся примеры разных подходов к концепции СИ и анализу БМ. Во второй главе представлены общая характеристика деятельности компании, анализ выборочных структурных блоков БМ, анализ рабочего поведения сотрудников. Выявлены предпосылки и возможности проведения СИ. В третьей главе представлены рекомендации относительно введения СИ в компании и предложения по использованию мобильного приложения. Разработан макет пользовательского интерфейса.

Научная новизна. В ходе диссертационной работы был расширен шаблон БМ, состоящий из девяти структурных блоков (по одному из подходов к анализу БМ), который позволяет более подробно рассмотреть элементы каждого структурного блока БМ.

Эмпирической базой для проведения исследования послужила компания ГК NordEst - Санкт-Петербургская девелоперская компания, которая осуществляет свою деятельность в различных сегментах рынка недвижимости.

Основные результаты диссертационного исследования были представлены на совещании в ГК NordEst, в виде презентации.



1. Теоретические и методологические вопросы бизнес- моделей и стратегических инноваций

1.1 Основные подходы к пониманию и анализу бизнес - модели

стратегический инновация поведение сотрудник

БМ - это концептуальный инструмент для исследования бизнес-системы (совокупность взаимосвязанных ключевых подсистем отдельного направления бизнеса), отражающий логику бизнеса Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа . Извес- тия РГПУ им. А.И.Герцена. Научный журнал. 2009. №92. С.95-105.. Также БМ нацелена на создание и поддержание ценности.

Цифровая эпоха привела к тому, что организациям необходимо адаптировать свою БМ под изменяющуюся окружающую среду. Укрепить свои конкурентные позиции путем совершенствования старых и принятия новых эффективных БМ для нового мира цифрового бизнеса Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., & Avison, D. Defining the business model in the new world of digital business. In Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (AMCIS). 2008, pp. 1-11.. Однако до сих пор существуют различные подходы к концепции БМ. Определения БМ представлены в таб.1.1

Таблица 1.1 - Различные определения БМ

Автор; год	Определение БМ
Mayo and Brown;1999	БМ - это совокупность ключевых взаимозависимых систем, создающих и поддерживающих конкурентоспособный бизнес.
Osterwalder et al.; 2000	БМ определяет способ создания ценности и распространения ее на рынке.
Zott и Amit; 2001	БМ описывает содержание и структуру бизнес-процессов, предназначенных для создания ценности за счет бизнес-возможностей компании.
Magretta; 2002	БМ помогает выстроить логическую историю объяснения того, кто ваши клиенты, что они ценят, и как компания будет зарабатывать деньги за счет предоставления ценности.
Seddon et al.; 2004	БМ описывает каким образом работает организация и отвечает на вопросы: кто является клиентом компании? В чем выражается ценность для клиента?
Osterwalder et al.; 2005	БМ представляет собой концептуальный инструмент, который содержит набор взаимосвязанных элементов. БМ позволяет выразить логику ведения бизнеса конкретной фирмы и описать ее архитектуру.
Morris et al.; 2005	БМ - это структура и содержание трансакций, целью которых является создание ценности за счет использования возможностей для бизнеса
Kallio et al.; 2006	БМ - совокупность средств, с помощью которых фирма может создать ценность, путем координации потока информации, товаров и услуг между различными участниками отрасли. БМ вступает в контакт с клиентами, включая партнеров в рамках цепочки создания ценности, конкурентами и государством.
Chesbrough; 2010	БМ выступает промежуточной конструкцией в процессе создания ценности. Действует между технической и социальной сферами, отбирает технологии и предлагает их на рынок.
Teece; 2010	БМ выражает логику построения цепочки создания ценности для клиентов. Определяет способ, с помощью которого бизнес доставляет ценность потребителю и побуждает потребителей платить за нее.
Hajiheydari, Zarei, 2012	БМ - инструмент, состоящий из набора элементов и их взаимосвязей, который позволяет исследовать логику бизнеса.

Составлено по:

1. Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., & Avison, D. Defining the business model in the new world of digital business. In Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (AMCIS). 2008, pp. 1-11.

2. Климанов Д.Е, Третьяк О.А. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции. Российский журнал менеджмента 107 Том 12, № 3, 2014. 111 с.

В научных трудах Стрекаловой Н.Д. были собраны и проанализированы различные определения БМ. После проведенного контент-анализа данным исследователем были получены следующие результаты, представленные в табл. 1.2 Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа. Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. 2009. № 92. 97- 99 с..



Таблица 1.2 - Контент-анализ определений БМ на основе более двух десятков определений (24 ед.)

Базовое (родовое) понятие БМ	Вес, %
Механизм (способ, метод)	54
Структура	21
Система	13
Концепция/концептуальный инструмент	8
Модели и стратегии	4

Составлено по: Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа. Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. 2009. № 92. 97 с.

Наиболее часто разные авторы в качестве базового (родового) понятия использовали понятие «механизм». В своей работе Стрекалова Н.Д., выделяет шесть различных подходов к пониманию БМ, представленных в табл. 1.3³.

Таблица 1.3 - Шесть различных подходов к пониманию сущности БМ

Тип подхода	Сущность
Экономический	Статические	Особое внимание уделяется финансово-экономическим показателям фирмы. БМ представлена в виде системы, которая описывает логику формирования прибыли.
Операционный		Основное внимание направлено на операционные ресурсы. БМ описывает способ создания, доведения до клиентов и распределения между ними ценности. Ключевыми компонентами таких моделей являются методы производства продукции/предоставление услуг, источники ресурсов, логистика компании. Это и есть составляющие операционных процессов, которые лежат в основе БМ.
Стратегический		Акцент на стратегическом планировании деятельности компании. Особое внимание на создание цепочки ценности в сети, включая партнеров, клиентов, поставщиков. Рассматриваются возможности для роста бизнеса, а также слияние компаний, создание альянсов.
Интегрирующий	Динамические	Включает три вышеперечисленных подхода. БМ - это описание того, как совокупность взаимозависимых элементов, которые отражают решения в области стратегии, структуры и экономики организации, будут использоваться для создания конкурентных преимуществ на определенных рынках. Для описания БМ используется матрица, включающая шесть компонентов: факторы предложения, факторы рынка, факторы внутренних возможностей, факторы конкурентной стратегии, экономические факторы, факторы целей бизнеса.
Структурный		Фокус внимания на совокупности взаимосвязанных ключевых подсистем бизнеса и их взаимодействии. Не рассматривается взаимодействие бизнес-системы с окружающей средой.
Системный		Бизнес-модель рассматривается как открытая система, состоящая из взаимозависимых элементов и их связей с окружающей средой.

Составлено по: Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа. Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена. 2009. № 92. 97 -99 с.

Идея, связанная с разработкой БМ появилась еще в 70-х гг. в эпоху развития информационных систем. Затем она проникла в сферу стратегического управления и бизнеса. В основе бизнес-моделирования лежат три подхода Юлдашева О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности. Сборник докладов XIV-й апрельской международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества. - М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 4 с.:

1. Информационный.

2. Ценностный.

3. Ресурсный.

В основе информационного подхода лежит управление базами данных, которые связывают все бизнес-процессы в компании.

Ценностный подход опирается на понятие потребительской ценности, которая играет значительную роль в БМ. Именно потребительская ценность обеспечивает поток клиентов. Первыми, кто предложил данный подход были К. Менгер, Е. Бем-Баверк, Ф. Визер. К. Менгер определил ценность как значения для клиентов определенных благ или их количество. Е. Бем-Баверк подчеркнул, что ценность непосредственно связана с удовлетворением насущных потребностей человека. Если вещь не удовлетворяет потребности, то она не может быть ценностью Юлдашева О. У., Юдин О. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности. Проблемы современной экономики. 2012. № 1(41). С.218-222..

Ресурсный подход опирается на важность наличия ресурсов, возможностей и компетенций у компании. Данный подход послужил фундаментом для развития теории конкурентных преимуществ и концепции цепочки создания ценности Юлдашева О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности. Сборник докладов XIV-й апрельской международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества. - М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 10с.

.

Анализ трех данных подходов позволил российскому исследователю Юлдашевой О.У. синтезировать новый подход, в основе которого лежат шесть блоков. Три блока являются дополнением к основным блокам, которые были использованы в информационном, ценностном и ресурсном подходе. Это блоки: риски, цепочка ценности и показатели миграции ценности (см. рис. 1.1).

В теории бизнес-моделирования существуют понятия архетипов БМ. Данные архетипы базируются на разделении двух факторов: права собственности на активы и виды ресурсов, которые вовлечены в БМ.

Этот подход позволяет определить архетип БМ, а также понять, какие виды активов участвуют в бизнес-процесс.



Рисунок 1.1 - Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

Источник: Юдин О.И., Юлдашева О.У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности. Проблемы современной экономики. №1. 2012. 220с.

Шестнадцать детализированных архетипов продемонстрированы в табл. 1.4.

Таблица 1.4 - 16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес - модели	Какие виды активов вовлечены в бизнес?
	Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Креатор (создатель)	Предприниматель	Производитель	Изобретатель	Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор	Финансовый трейдер	Оптовик / розничный торговец	Продавец интеллектуальной собственности	Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель)	Финансовый ландлорд (банкир)	Арендодатель физических активов	Собственник интеллектуальных активов	Контрактор (подрядчик)
Брокер	Финансовый брокер	Брокер физических активов	Брокер интеллектуальных активов	Брокер человеческих ресурсов

Источник: Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации (прим. авторов).

Источник: Weill P., Malone T.W., D'Urso V.T., Herman G., Woerner S. Do Some Business Models Perform Better then Others? A Study of the 1000 Largest US Firms. MIT Sloan School of Management Working Paper, 2004. p.31

Не смотря на то, что существует достаточное количество исследований по БМ, некоторые вопросы до сих остаются актуальными. Различные авторы, в своих научных трудах предлагают новые подходы к анализу БМ, для того, чтобы лучше в ней разобраться.

Так, Третьяк О.А. рассматривает подход к анализу БМ на основе теории организационных сетей и цепочки создания ценности. Данный подход состоит из трех взаимосвязанных уровней анализа Третьяк О.А. Новый подход к анализу бизнес-моделей: тестирование схемы на примере российского фармацевтического рынка. Доклад. 2014. 3с.:

1.Структура межфирменной сети/цепочки создания ценности.

2. Механизм взаимодействия участников БМ.

3. Результаты их взаимодействия.

В данном подходе рассматривается единым целым механизм создания, доведения ценности и распределении дохода в сетевом взаимодействии участников рынка. Появляется другая единица анализа - сеть взаимодействующих компаний, а не конкретная фирма. Предпосылкой анализа БМ по данному подходу является рассмотрение единого механизма, а не деление его на бизнес- процессы, участников рынка и используемые ресурсы. Задача анализа сводится к оценке этого механизма, изучению его сильных и слабых сторон.

На первом уровне анализа определяются участники создания ценности, воспроизводится структура взаимодействия в межфирменной сети по созданию, доведению и распространению ценности клиенту.

На втором уровне проводится анализ различных конфигураций взаимодействия участников БМ - договоров, контрактов и др.

На третьем уровне проводится анализ результатов взаимодействия в межфирменной сети по поводу создания, доведения и распределения ценности клиентам. Предполагает анализ финансовых, товарных, информационных потоков, а также анализ клиетопотока Климанов Д.Е., Третьяк О.А. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции. Российский журнал менеджмента 107 Том 12, № 3, 2014. 125 с..

Современным подходом к анализу БМ можно считать «Паттерн решений 4W». Основная суть анализа состоит в выделении четырех типов вмешательства менеджера в паттерн решений: изменение того, на каких целях будет основано решение, когда решение будет принято, кто будет задействован в принятии решения, почему решение должно быть принято К. Гиротра, С. Нетесин. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками, 2014. 24 с..На рис. 1.2 наглядно изображена модель «Паттерн решений 4W».



Рисунок 1.2 - Неэффективности, решения и 4W

Источник: К. Гиротра, С. Нетесин. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками, 2014. 28 с.

Изменения в паттерне «4W» могут повысить эффективность принимаемых решений, путем устранения рисков информационной неэффективности и неэффективности несоответствия мотиваций участников БМ К. Гиротра, С. Нетесин. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками, 2014, 26 с..

1.2 Различные компоненты и способы представления бизнес-модели

Системное описание концепции БМ можно представить в виде матрицы системных характеристик, которую предложила в своей научной работе Стрекалова Н.Д. Матрица, состоит из семи компонентов, включая их взаимосвязь между собой и с внешней средой. Элементами внешней среды являются Стрекалова Н. Д. Концепция бизнес-модели и возможности ее практического использования. Пленарные доклады Десятого всероссийского симпозиума. 2009. 1- 2 с.:

- рынок;

- конкурентная стратегия;

- целевые потребители;

- партнеры;

- сеть бизнеса.

Матрица системных характеристик представлена в таблице 1.5.Системными характеристиками являются¹²:

1. Функция и цели бизнеса.

2. Предложение ценности.

3. Рынок.

4. «Процессор», который в свою очередь состоит из: цепочки создания ценности, ключевых ресурсов, оснащения, «катализатора», человеческих ресурсов.

5. Конкурентная стратегия.

6. Сеть бизнеса.

7. Экономическая модель.

Первый компонент (функция и цели бизнеса). Функция характеризует назначение бизнеса. Цель - желаемый результат. Суть второго компонента (предложение ценности) заключается в описании факторов, влияющих на создание, доведение и распределение ценности конечным потребителям. Третий компонент (рынок) отвечает за объемы, географические границы рынка, а также идентифицирует целевых потребителей.



Таблица 1.5 Матрица системных характеристик бизнес-модели (общий вид)

Системные компоненты	Изменение системных характеристик
1. Функции и цели бизнеса	1.Статистическое	2.Контрольное	3.Динамическое	4.Прогнозное
2.Предложение ценности
3.Рынок
4.«Процессор»	4.1.Ключевые процессы цепочки создания ценности
	4.2. Ключевые ресурсы и оснащение
	4.3. Катализатор
	4.4.Человеческие ресурсы
5. Конкурентная стратегия
6.Сеть бизнеса
7.Экономическая модель
Источник: Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа 2009. № 92. 101 с.

«Процессор» отвечает за преобразование ресурсов в ценность, характеризует внутреннюю деятельность компании. Пятый компонент (конкурентная стратегия) помогает определить сильные стороны и выявить ключевые конкурентные преимущества. Компонент шестой (сеть бизнеса) способствует определению позиции компании в сети создания ценности. Последний компонент (экономическая модель) помогает установить уровень дохода, на который может рассчитывать компания после реализации ценности конечным потребителям.

БМ в виде девяти структурных блоков («Business model canvas») представили в своих научных трудах А.Osterwalder и Y. Pigneur Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора: Пер. с англ. -- М.: Альпина Паблишер, 2011. 56 с.. В настоящее время данный подход к описанию БМ очень популярен. Шаблон БМ представлен на рис. 1.3

На основе данного шаблона каждый менеджер может построить БМ своей компании. Это инструмент стратегического управления. Цель данного инструмента предоставить менеджерам возможности для проектирования, построения, описания, анализа БМ.

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
	Ключевые ресурсы		Каналы сбыта
Структура издержек	Потоки поступления доходов

Рисунок 1.3 - Шаблон бизнес-модели

Источник: Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2011. 56 с.

На основе данного шаблона каждый менеджер может построить БМ своей компании. Это инструмент стратегического управления. Цель данного инструмента предоставить менеджерам возможности для проектирования, построения, описания, анализа БМ. Также на основе данного подхода менеджер сможет лучше понимать, а в случаи необходимости, изменять БМ. Структурные блоки БМ¹³:

1. Потребительские сегменты - это одна или несколько групп клиентов. Клиенты представляют разные сегменты, если:

- их привлекают разные аспекты предложения;

- с ними по-разному выстраиваются взаимоотношения;

- взаимодействие в ними осуществляется по разным каналам сбыта.

Выделяют следующие потребительские сегменты Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2011. 58 с.:

а) массовый рынок,

б) нишевой рынок,

в) многопрофильное предприятие,

г) многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение)

2. Ценностное предложение. Это конкретные преимущества компании, которые она готова предложить клиенту. Например, изготовление на заказ, новый вид товара/услуги, дизайн, упаковка, доступная цена и т.д.

3. Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2011. 61 с.:

- увеличивают уровень осведомленности клиентов о товарах и услугах компании;

- помогают оценить ценностные предложения компании;

- позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;

- знакомят потребителя с ценностными предложениями;

- обеспечивают постпродажное обслуживание.

4. Взаимоотношения с клиентами. Существуют различные виды взаимодействия, например¹⁴:

- самообслуживание;

- социальные сообщества;

- совместное создание ценности;

- персональная поддержка;

- автоматизированное обслуживание.

Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5. Потоки поступления дохода. К данным потокам могут относиться Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2011. 64-65 с.: доходы от реализации товаров/услуг, арендная плата и плата за лизинг, агентские и брокерские проценты, оплата подписок и т.д.

6. Ключевые ресурсы: финансовые, интеллектуальные, материально-технически, трудовые, природные.

7. Ключевые виды деятельности. Это основные виды деятельности, с помощью которых создается ценностное предложение компании.

8. Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений¹⁵:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнерство между конкурентами.

3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Также существуют мотивы для создания партнерских отношений¹⁵: сокращение издержек, экономия в сфере производства, снижение рисков и неопределенностей, совместная деятельность для создания ценности.

9. Структура издержек. Относительно структуры издержек БМ делятся на два класса¹⁵:

1. С преимущественным вниманием к издержкам.

2. С преимущественным вниманием к ценности.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории¹⁵: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Исходя из описания БМ по способу А. Osterwalder и Y. Pigneur, можно предложить авторское мнение на типологию БМ, заполняя каждый структурный блок вариантами, из которых состоят сегменты шаблона. Многие варианты были предложены А. Osterwalder и Y. Pigneur. В табл. 1.6 представлена типология бизнес-модели.

Таблица 1.6 - Типология бизнес-модели

Структурные блоки	Варианты
ПС	Массовый рынок	Нишевой сегмент	Дробное сегментирование	Многопрофильное предприятие	Многосторонние платформы
ЦП	Новизна	Производительность	Изготовление на заказ	Дизайн	Брэнд/статус	Цена	Экономия на расходах	Снижение риска	Доступность и т.д.
КС	Оптовая фирма	Розничная фирма	Торговые агенты	Фирменные магазины	Агентская сеть	Продажи через Интернет
ВК	Персональная поддержка	Самообслуживание	Автоматизированное обслуживание	Сообщества	Совместное создание	Социальные Медиа
ПД	Продажа активов	Плата за использование	Оплата подписки	Аренда/лизинг/рента	Лицензии	Брокерские проценты	Реклама
КР	Материальный	Финансовые	Интеллектуальные	Кадровые
КД	Производство	Решение проблем	Платформы	Сети
КП	Поставщики	Посредники	Сотрудничество с неконкурирующими фирмами	Партнерство мжду конкурентами	Совместные предприятия
СИ	Фиксированные	Переменные

Составлено по: Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина, 2012. 56 с.

В данной таблице наглядно продемонстрированы варианты, входящие в каждый структурный блок БМ, где:

1. ПС - потребительские сегменты.

2.ЦП - ценностное предложение.

3. КС - Каналы сбыта.

4. КВ - Взаимоотношения с клиентами

5. ПД - Потоки поступления дохода.

6. КР - Ключевые ресурсы.

7. КД - Ключевые виды деятельности.

8. КП - Ключевые партнеры

9. СИ - Структура издержек

Концептуальную схему для описания БМ предлагает в своей работе Сооляттэ А.Ю. Исходя из данного методы, БМ состоит из четырех блоков, которые имеют следующие ключевые элементы, которые представлены на рис.1.4 Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель -- ключ к развитию бизнеса на основе инноваций .Менеджмент инноваций. 2010. 12с..

Рисунок 1.4 - Концептуальная схема для описания бизнес-модели

Источник: Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель - ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. 2010. 12 с.

Другой подход к представлению БМ имеют M. Johnson, C. Christensen и H. Kagermann. По мнению авторов, БМ состоит из следующих ключевых элементов Reinventing Your Business Model by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann. Harvard Business Review December 2008. 12 с.:

1. Потребительская ценности.

2. Формула прибыли.

3. Ключевые ресурсы.

4. Ключевые процессы.

Элементы БМ представлены на рисунке 1.5

Рисунок 1.5 - Элементы успешной бизнес-модели

Источник: Reinventing Your Business Model by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann. Harvard Business Review December 2008.12 с.

Авторы разделили БМ на два крупных сегмента: внешняя часть (потребительская ценность продукта) и внутреннюю часть (ключевые ресурсы, формула прибыли, ключевые процессы). Все элементы БМ взаимосвязаны. Они являются ключевыми составляющими любого бизнеса. Потребительская ценность показывает, какую пользу получит клиент и сама компания. Ключевые ресурсы и процессы отвечают за технологию создания продукта. На первый взгляд может показаться, что эта схема очень проста, однако, она позволяет описать и понять сложные взаимосвязи между ее элементами. Успешные компании имеют БМ, в которой все эти компоненты логично взаимодействуют и дополняют друг друга. Reinventing Your Business Model by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann. Harvard Business Review December 2008.23с.

1.3 Сущность и понятие стратегических инноваций. Стратегические инновации как инструмент создания конкурентных преимуществ компании

В широком смысле под инновациями понимается осуществление изменений, за счет внедрения чего-то нового. На основании данного подхода разные исследователи полагают, что инновации - это результат творческой практической деятельности. В результате введения новшества происходят изменения в функционировании системы. Под инновациями также можно понимать введение чего-то нового, вместе ранее действующего, но устаревшего.Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях : системный анализ и принятие решений, 2013. 12 с.

На основании узкого подхода, инновация - это новое техническое решение, которое можно практически использовать.

Многие менеджеры воспринимают инновацию, как процесс создания новых товаров/услуг, выход на новый рынок или построение новых бизнес-процессов.

Согласно Руководству Осло можно выделить четыре типа инноваций Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. 2014. 105 с.:

1. Продуктовые инновации (внедрение товаров и услуг, которые будут являться новыми, либо значительно улучшенными по части свойств или способов использования). Продуктовые инновации могут быть связаны с использованием новых знаний, технологий. Термин «продукт» обозначает как товар, так и услугу.

2.Процессные инновации (внедрение нового, либо значительно усовершенствованного способа производства или доставки продукта). К процессным инновациям можно отнести изменения в технологии, производственном и/или программном обеспечении. Они могут иметь следующие цели: снижения себестоимости по доставке продукции, повышение качества производства, доставка новых или значительно улучшенных продуктов.

3. Маркетинговые инновации (направлены на лучшее удовлетворение потребностей клиентов, открытие новых рынков или завоевание новых позиций для продуктов с целью увеличения объемов продаж).

Отличие маркетинговых инноваций от других изменений в маркетинговом инструментарии состоит в том, что маркетинговые инновации - это внедрение нового метода маркетинга, который ранее не использовался другими предприятиями. Данного изменение должно быть частью новой стратегии маркетинга и должно представлять собой значимый отрыв от предыдущих методов, которые использовались на предприятии.

4.Оганизационные инновации (внедрение нового метода в организации деловой практики предприятия). Они могут быть направлены на увеличение эффективности предприятия из - за сокращения административных расходов или оперативных затрат, повышения уровня удовлетворенности сотрудников состоянием рабочих мест.

Однако в Руководстве не рассматривается отдельно понятие стратегических инноваций (СИ). СИ - это инновации в БМ. Они связаны с новыми стратегиями и концепциями ведения бизнеса. Если сравнить СИ с процессными инновациями, то первые являются явными для клиента, потому что добавляют ему новую ценность, в отличие от процессных инноваций Стрекалова Н. Д. К вопросу о стратегических инновациях в компании. Материалы Тринадцатого всероссийского симпозиума. Москва,. 2012. С. 140-142..

Существуют разные подходы к определению СИ. В табл. 1.6. представлены авторы и их интерпретация понятия СИ.

Таблица 1.6 - Разные подходы к понятию стратегических-инноваций

Автор	Сущность понятия
G. Hamel	Способность переосмыслить существующую БМ способами, которые создают новую ценность для клиентов, стейкхолдеров и конкурентное преимущество.
A. Afuah	СИ-это инновация в продуктах/услугах, БМ, а также это изменения в деятельности или позиционировании компании по отношению к конкурентам, для того чтобы повысить эффективность деятельности компании.
D. Palmer и S. Kaplan.	Под СИ можно понимать создание новых стратегий роста, новых товаров или услуг, а также новых бизнес-моделей. Данные инновации способствуют изменению ситуации на рынке и создают новые потребительские ценности для клиентов и самой компании

Составлено по:

1. Стрекалова Н. Д. К вопросу о стратегических инновациях в компании. Материалы Тринадцатого всероссийского симпозиума. 2012. С.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 4 с.

Для того чтобы обеспечить себе конкурентные преимущества российским и зарубежным компаниям приходится искать новые пути в управлении бизнесом.

Отличием стратегических инноваций от каких-либо других, по мнению зарубежных авторов, является результаты их воздействия на рынок. Так, исследователь A. Affuah полагает, что стратегическими инновациями можно назвать инновации, которые изменяют «правила игры», за счет выпуска нового продукта/услуги, освоения новых бизнес-процессов и изменения стратегической позиции в отношении конкурентной среды А.Afuah. Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive . Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.p. 40.

Стратегические инновации основываются на стратегии «new game».Действия, которые входят в данную стратегию, создают и распределяют новую добавочную стоимость на том или ином рынке. Можно сказать, что стратегические инновации влияют на изменения во всей цепочки создания ценности, по средствам добавления новых или преобразования имеющихся звеньев в цепи.

По мнению A. Affuah, компания может быть не лидером во введении стратегической инновации, т.е. новый продукт/услуга не обязательно должна появится на рынке впервые, также не впервые может использоваться новый бизнес-процесс и так далее. Нужно отметить, что нововведение не так важно само по себе, как извлечение прибыли и других преимуществ от стратегической инновации.

На рынке множество примеров, когда последователи добиваются больших успехов, чем «первопроходцы». Они лучше используют приемы и методы реализации стратегических инноваций, воплощают идеи изобретателей лучше их самих²³.

A. Affuah полагает, что для того чтобы добиться конкурентных преимуществ, важно не само введение стратегии«new game», важно уметь играть по правилам этой игры и добиваться положительных результатов. По мнению этого же исследователя под стратегической инновацией может пониматься не только новый товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по сути своей стратегические инновации это комплекс преобразований, который подразумевает изменения сразу во многих компонентах бизнеса. Например, если компания захочет выводить на рынок новый товар, то это действие должно сопровождать инновационное решение по его продвижению. Это приводит к изменениям во всей цепочке создания ценности.

Аналогичной позиции придерживаются другие авторы D. Palmer и S. Kaplan. Исследователи считают, что под стратегическими инновациями можно понимать создание новых стратегий роста, новых товаров или услуг, а также новых бизнес-моделей. Данные инновации способствуют изменению ситуации на рынке и создадут новые потребительские ценности для клиентов и самой компании Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 12 с..

D. Palmer и S.Kaplan., как и A. Affuah утверждают, что под понятием стратегических инноваций может скрываться как новый продукт/услуга, так и реорганизация существующей бизнес-модели, и введение новых бизнес-процессов. Таким образом, можно говорить об изменении «правил игры». Данные исследователи являются консультантами, поэтому их подход можно назвать практическим. Они не обостряют свое внимание на разных понятиях стратегических инноваций, авторы пытаются найти определенные методы стратегического управления.

D. Palmer и S.Kaplan, аналогично с A. Affuah говорят о том, что стратегические инновации это интеграционная, мультидисциплинарная система.

В табл. 1.7 представлено сравнение концепций традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.

Таблица 1.7 - Сравнение традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.

Традиционный стратегический менеджмент	Стратегические инновации
Принятие сегодняшней ситуации в качестве отправной точки.	Анализ долгосрочных возможностей, проведение параллели с настоящим
Признание главной роли производителя/продавца	Признание главной роли инноватора
Сосредоточение на дополнительных инновациях (адаптивный, «приспособленческий» подход)	Сосредоточение на прорывных инновациях, которые станут ядром бизнеса («революционный» подход)
Следование традиционной линейной бизнес-модели	Сочетание технологий с творческим подходом в создании/изменении бизнес - модели
Концентрация на нуждах потребителя	Концентрация на не оформившихся потребительских нуждах (предугадывание потребностей)
Стремление удовлетворить нужны потребителя	Стремление произвести восторг на потребителя
Взятие за основу традиционной организационной структуры, которая была сформирована ранее	Возможность экспериментировать с организационной структурой (создание новой фирмы или организационного подразделения)

Источник: Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 28 с.

Исследователи подчеркивают, что стратегические инновации это обязательный инструмент долгосрочного устойчивого развития компании, который способен сформировать конкурентные преимущества.

Исходя из анализа теоретического и методологического материала по вопросам бизнес-моделей и стратегических инноваций, удалось:

1. Определить и проанализировать разные взгляды исследователей на понятие БМ. Наиболее часто авторы в качестве базового (родового) понятия использовали понятие «механизм».

2. Установить разные подходы к анализу БМ. Современными подходами являются:

а) анализ БМ на основе теории организационных сетей и цепочки создания ценности,

б) описание БМ по девяти структурным блокам,

в) «Паттерн решений 4W».

3. Разобрать БМ как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.

4. Расширить шаблон БМ, который представили в своих научных трудах А. Osterwalder и Y. Pigneur, путем заполнения структурных блоков разными элементами, входящими в этот блок.

5. Определить разные взгляды исследователей на понятие СИ.

6. Дать определение СИ как инструмента создания конкурентных преимуществ.



2. Общая характеристика и анализ деятельности компании. Рассмотрение предпосылок и возможностей использования стратегических инноваций (на примере ГК NordEst)

2.1 Методика сбора, обработки и анализа эмпирических данных

В работе были использованы следующие методы сбора данных:

1. Метод наблюдения. Данный метод составляет основу для качественных исследований, который предполагает в большей степени наблюдение, чем коммуникацию с респондентами. В маркетинговых исследованиях наблюдение - это метод сбора первичной маркетинговой информации о процессе или явлении путем наблюдения за определенным действиями, ситуацией, группами людей Галицкий Е.Б. Методы маркетинговых исследований, 2012. 172 с.

Наблюдение поможет сформулировать гипотезы, также может быть направлено на проверку данных, которые были получены другими методами исследования.

Существуют различные способы проведения наблюдения. Каждый из способов базируется на четырех подходах к их осуществлению: прямое, непрямое, скрытое, открытое, структурированное или неструктурированное.

В данной работе применялся метод прямого открытого и непрямого наблюдения. Прямое открытое наблюдение предполагает то, что исследователь сам принимает участие в процессе наблюдения и людям, попадающим под него заранее это известно об этом процессе. Непрямое наблюдение предполагает изучение результатов каких-либо действий.

3. Метод интервью. Для анализа конкретных блоков существующей в компании БМ, а также выявления предпосылок и возможностей проведения стратегических инноваций использовался метод полуструктурированного интервью с генеральным директором компании NordEst-недвижимость. Гайд данного интервью представлен в Приложении 1.Интервью содержит вопросы, которые были заранее подготовлены исследователем. Эти вопросы разбиты на структурные блоки. Блоки, касающиеся описания БМ:

- потребительская ценность;

- каналы сбыта;

- взаимодействие с клиентами;

- потребительские сегменты.

А также блок вопросов, посвященный анализу предпосылок и возможностей применения стратегических инноваций. Длительность интервью не более 30 минут.

3. Анкетирование. Данный метод является одним из основных методов количественного исследования. Анкетирование предполагает, что респондент заполняет опросник, который был составлен заранее исследователем. Цель проведения интервью - оценка рабочего поведения сотрудников на предмет инновационной активности. При составлении анкетного опроса использовались научные труды Е.К. Завьяловой, В.С. Цыбовой и Е.С.Яхонтовой «Взаимосвязь управления человеческими ресурсами и инновационной активности российских компаний» Е. К.Завьялова, В.С.Цыбова. Е.С.?Яхонтова «Взаимосвязь управления человеческими ресурсами и инновационной активности российских компаний» ионной активности». Российский журнал менеджмента 3 Том 12, № 3, 2014. С.3-32. Анкета состоит из 32 вопросов, вопросы также как и в интервью разбиты на определённые блоки, решающие конкретные задачи (см. Приложение 2).

Методы анализа и обработки данных

Материал, который был получен в ходе интервью был обработан в тот же день. Данные откорректированы с учетом замечаний и исправлений.

После проведения анкетного опроса и перевода текстовой информации в количественные значения, можно произвести следующие виды анализа:

1. Графический анализ. Он предполагает изображения данных ввидеграфик, на котором можно увидеть некоторую взаимозависимость.

2. Табличный анализ. Данный анализ предполагает внесения данных в таблицу, если графический метод невозможно или нежелательно будет отображать.

3. Статистический анализ. Данные подвергаются проверке на одну из статистических гипотез относительно характера распределения анализируемой совокупности. Если выявится некоторый закон распределения вероятностей, то те данные, которые противоречат этому закону отбрасываются.Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований 2003, 108 с.

В данной работе использовался графический и табличный анализ. Графический метод (построение круговых диаграмм) наиболее ясно отражает данные. Цифровые значения были обработаны при помощи программы Excel.

На основании эмпирических исследований можно сделать общие представления о исследуемых блоках бизнес-модели, о уровне инновационной активности сотрудников, и о возможностях и предпосылках проведения стратегических инноваций.

2.2 Общая характеристика деятельности компании и выборочный анализ структурных блоков бизнес-модели (на примере ГК NordEst)

Группа компания NordEst - это одна из самых крупных девелоперских компаний в Санкт-Петербурге. Компания осуществляет свою деятельность в разных сегментах недвижимости: сдача в аренду и управление объектами коммерческой недвижимости, продажа квартир и реализация земельных активов, партнерские отношения с крупными застройщиками города и ведения вместе девелоперских проектов по комплексному освоению территорий.

История становления бизнеса берет начало в 1995 году. В этом году начала действовать небольшая фирма ООО «Деловой полюс» и появились первые сделки купли-продажи недвижимости. Начиная с 1995 года, на протяжении 20 лет, основным вектором развития компании остаются сделки на рынке недвижимости. Рынок недвижимости рос, а вместе с ним расширялась и деятельность компании. Штат сотрудников ГК NordEst значительно увеличился, появились новые структурные подразделения.

Сегодня под управлением компании находится одиннадцать бизнес - центров и производственно-складских комплексов общей площадью 112 000 кв. м. В земельный банк входит более 400 га участков, расположенных в разных районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области. ГК NordEst реализует полный цикл девелопмента: от идеи строительства объекта недвижимости до его эксплуатации и управления. Становление и развитие бизнеса подробно расписано в табл. 2.1

Таблица 2.1 - История ГК NordEst

Год	Ключевые направления
1995-1999	Первый крупный проект -- покупка, реконструкция и последующий запуск делового центра «Мойка 60». 1997 год- выкуп 2-х корпусов здания бывшего завода в Невском районе и ввод в эксплуатацию нового бизнес-центра класса С «Седов» (ул. Седова д.13). 1995-ый год - начало истории корпоративного бизнеса. Образование небольшой фирмы ООО «Деловой полюс» и первые сделки купли - продажи объектов недвижимости.
2000-2005	Начало 2000-х годов - компания активно наращивает банк объектов офисной и производственно-складской недвижимости. 2003 год - создание ООО «Лендлорд», объединившее в единый холдинг организации из состава ООО «Деловой Полюс». Ключевыми направлениями деятельности «Лендлорда» являются: аренда и управление объектами недвижимости, инвестиции в сделки купли-продажи земельных участков.
2006-2007	Продолжение развития сети офисных, складских и производственных помещений.
2008-2013 2008-2013	Принятие решения о развитии нового направления -- девелопмента в сфере коммерческой и жилой недвижимости Северо-Западного региона. Формирование команды специалистов, занимающихся поиском наиболее ликвидных земельных участков, получением необходимой градостроительной документации и обеспечением участков необходимой инженерией и транспортной доступностью. 2008 год - ведение совместных работ с ведущими строительными компаниями Северо-Западного региона по комплексному освоению и развитию территорий в Выборгском, Василеостровском и Приморском районах города. 2010 год - присвоение нового фирменного наименования «Группа компаний NordEst» Диверсификация бизнеса, развитие структуры организации, укрепление новых подразделений. Эти преобразования ознаменовались созданием группы под новым корпоративным наименованием.
2014-2015	Добавление к ключевым направлениям бизнеса ГК NordEst новые стратегические виды деятельности. Новые направления бизнеса Группы: прямые продажи объектов недвижимости физическим лицам и предоставление услуг аренды индивидуальных складов от 1 кв.м. Начало нового направления деятельности компании - продажа объектов жилой недвижимости (квартир) физическим лицам за счет соинвестирования проектов крупнейших застройщиков Санкт-Петербурга, стала возможной вследствие долгосрочного сотрудничества с компаниями-застройщиками. Другое новое направление бизнеса -- предоставление услуг аренды индивидуальных складов площадью от 1 кв.м. со сроком аренды от 1 недели для физических и юридических лиц.

Источник: Официальный сайт ГК NordEst URL: http://nordestinvest.ru/

Политика компании по инвестированию средств помогла ей преодолеть кризисы 1998 и 2008 годов. Компания за 20 лет прошла путь от эксплуатации одного офиса до создания организация, которая управляет шестнадцатью бизнесцентрами, в т.ч. офисно-складскими комплексами, реализует квартиры и ведет масштабные проекты по комплексному освоению территорий. Формально компания придерживается политики диверсификации и активного развития, расширяя при этом портфели коммерческих объектов и земельных участков.

Партнёрами и клиентами ГК NordEst выступают крупные девелоперские фирмы Санкт-Петербурга: ЛСР, Setl City, Дальпитерстрой, ЮИТ, а также другие компании: банк Объединенный капитал, Телрос, Корус консалтинг, Триал-Спорт. В зависимости от типа клиента предложения у ГК NordEst тоже различны. В табл. 2.2 приведены примеры предложений компании, в зависимости от типа клиента.



Таблица 2.2 -Предложения для клиентов

Тип клиента	Предложения для клиента
Частные	Земельные участки ИЖС под строительство загородных домов и дач в Курортной зоне Петербурга, на Карельском перешейке. Предложение квартир в строящихся домах крупных застройщиков Санкт-Петербурга. Аренда индивидуального склада площадью от 1 до 15 кв.м под хранение личных вещей.
Корпоративные	Аренда офисов в бизнес-центрах классов B+, B, C. Аренда складских и производственных помещений. Аренда торговых помещений на основных торговых коридорах города: Невском проспекте, Литейном проспекте, набережной реки Фонтанки. Аренда мини-склада / мобильного склада площадью от 1 до 100 кв.м под архивы, сезонную мебель, товары интернет-магазинов, редко используемое выставочное и рекламное оборудование, типографские издания и многое другое.
Девелоперы, инвесторы, строительные компании	Земельные участки в Петербурге под строительство многоквартирных жилых комплексов. Земельные участки под строительство бизнес-центров, торговых центров, складских комплексов.

Источник: Официальный сайт ГК NordEst

В группу компаний NordEst входят три фирмы: NordEst-недвижимость, NordEst-инвестиции и NordEst-управление недвижимостью. В диссертационной работе проводится анализ стратегического управления в двух компаниях из группы: NordEst-недвижимость и NordEst-инвестиции. Каждую компанию возглавляет генеральный директор. Эти лица назначает один из собственником ГК NordEst - мажоритарный акционер.

ГК NordEst имеет матричную организационную структуру. Схематично она изображена на рис.2.1.



Рисунок 2.1 - Матричная организационная структура ГК NordEst (схематичная)

Составлено по: материалам ГК NordEst

В основе ее лежит принцип двойного подчинения сотрудников линейному руководителю проекта и функциональному руководителю подразделения. В организации принято нанимать временных работников под определенный проект или для решения конкретных задач. В матричной структуре присутствуют вертикальные зависимости (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные зависимости, которые определяют объем работы сотрудника. Конечно, у данного типа организационной структуры есть ряд недостатков, таких как: