Таким чином, ми приходимо до формулювання першого принципу: побудова СУЯ - не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СУЯ і ставлення до цієї всього персоналу.

Отже, після того, як ми з'ясували, що собою представляє СУЯ, закономірно виникає наступне питання: Навіщо вона потрібна організації? На мою думку, існує дві основних мети розробки СУЯ.

Перша і головна - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.

Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СУЯ. Система управління якістю є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу. Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії. Щоб уникнути можливих розчарувань дуже важливо, щоб вищий керівник із самого початку розумів це і не сподівався на чудо, на те, що впровадження СУЯ само по собі автоматично вирішить його проблеми при відсутності кадрів, здатних аналізувати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення, відповідного їх навчання.

Друга мета розробки - продемонструвати усім, в тому числі і потенційному споживачеві, що компанія може стабільно надавти послуги заданого рівня якості, тобто таку, яка задовольняє всі його вимоги. Якщо для досягнення першої наголошеної мети досить просто розробити і впровадити в компанії СУЯ, то для досягнення другої мети необхідно ще й сертифікувати СУЯ. Споживач може зажадати підтвердження незалежною третьою стороною, що у вас дійсно є система управління якістю, і яка працює ефективно. Ця мета теж дуже важлива, але все-таки компанія і його перший керівник повинні розуміти, що сертифікат є вторинним по відношенню до СУЯ. Якщо система дійсно впроваджена, працює ефективно і приносить реальну користь організації, то одержання будь-якого сертифіката - просто "суто технічна справа". Звідси випливає другий принцип: система розробляється "для себе", а не для аудиторів, незалежної третьої сторони, і, за великим рахунком, навіть не для споживача. Отже, її потрібно створювати такою, щоб вона була, насамперед, корисною, зручною для роботи організації, щоб приносила реальну користь. Вимоги МС ІСО 9001:2000 тільки сприяють цьому, тому що вони, з одного боку, дуже загальні і "м'які", а з іншого - розумні і дійсно корисні для підприємства. Для успішної розробки СУЯ другий принцип повинний бути зрозумілий і внутрішньо сприйнятий не тільки першим керівником, але і середньою ланкою управління підприємством. Ціль полягає в тому, щоб не менш одного- двох керівників підрозділів з числа найбільш сприйнятливих змогли зрозуміти переваги систематичного управління якістю у власній сфері діяльності. Це вимагає від керівництва великих зусиль в роботі з переконання і мотивації персоналу.

Головне правило: аргументація з боку тих, хто займається розробкою і впровадженням системи управління якістю, повинна спиратися на цифри, дані і факти. Найдійовіші аргументи - це ті, які засновані на рекламаціях і дефектах, яких могло б і не бути, на непотрібних "витратах на дефекти" і зв'язаних з ними недостатніх заходах, що допускають повторне виникнення того ж дефекту. Особливо це стосується дефектів, що зв'язані з ризиком матеріальної відповідальності.

Чи слід оорганізації залучати консультантів для розробки СУЯ? Досвід показує, що на практиці підприємству дуже рідко вдається самостійно розробити повноцінну діючу СУЯ і довести її до сертифікації. Є конкретні приклади, коли підприємство завзято намагалося розробити СУЯ самотужки. Витрачався час, ресурси, збиралися і працювали команди кращих фахівців підприємства, але робота грузнула в технічних дріб'язках і ні до чого не приводила.. Тільки після того, як підприємство зверталося до професійних консультантів, що є фахівцями саме з розробки СУЯ, система була розроблена і впроваджена. Але за такий же час, якби вони із самого початку звернулися до цих фахівців. Можна навести два аргументи, чому при розробці СУЯ бажано залучати консультанта.

По-перше - це компетентність і досвід. Консультант довго і ґрунтовно учився своїй справі. Він мав досвід розробки систем на багатьох підприємствах, знає особливості організацій різного профілю, різні ситуації, що можуть виникнути при розробці СУЯ. Є деякі елементи в системах управління якістю, що певною мірою спільні для різних підприємств, і консультант уже має відповідні наробки в цій області. Крім того, консультант має відповілний досвід спілкування з органами по сертифікації, що може бути корисним, якщо підприємство хоче сертифікувати СУЯ. Хочу звернути увагу на те, що консалтинг і сертифікація - це два види діяльності, які принципово повинні бути розділені. Одна і та ж фірма не може займатися одночасно і консалтингом, і сертифікацією, тобто сама розробляти, перевіряти й оцінювати результати своєї роботи.

Необхідність у досвіченому консультанті пояснюється ще й тим, що МС ІСО серії 9000 містять дуже м'які, загальні вимоги, які призначені для підприємств будь-якої галузі, будь-якого розміру, будь-якої форми власності. Тому інтерпретація цих вимог для потреб конкретного підприємства являє собою дуже непросту задачу. Навіть у досвідчених консультантів іноді виникають ситуації, коли вони знаходять нове рішення, а потім виявляється, що воно вже містилося в рядках або між рядками стандарту, вивченого ними уздовж і поперек. Є навіть думка, що МС ИСО серії 9000 - не стандарти для загального і багаторазового застосування, а стандартизована філософія, задача якої - організувати мислення певним чином. Тому без розумного інтерпретатора МС ІСО серії 9000 організації не варто зв'язуватися з їхнім впровадженням. На роль такого "інтерпретатора" стандарту більше всего підходить досвідчений зовнішній консультант.

Другий аргумент - це незалежність. Для розробки СУЯ дуже важливий свіжий погляд. Зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей" . У багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівниками підприємства, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ на підприємстві всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування. Однією з важливих функцій консультанта є повідомлення першому керівнику інформації, можливо не завжди приємної, але необхідної для справи. Інакше така інформація може просто до нього не дійти, що не дозволить вчасно провести на підприємстві корекцію виявлених невідповідностей і ввести необхідні вдосконалення. Однак усе вищесказане не означає, що консультант може самостійно розробити СУЯ "під ключ": прийти, подивитися, поговорити з персоналом, написати відповідну документацію і впровадити ефективно працюючу систему. Практика показує, що розробка СУЯ "під ключ" - блеф з боку несумлінних консультантів. Цьому твердженню можна привести три основних пояснення.

Перше. Консультант не є універсальним фахівцем у всіх областях діяльності підприємств та організацій. Він може глибоко знати загальні підходи і методики по побудові СУЯ, але не знає всіх нюансів саме цього підприємства. І хоча СУЯ - це не технологічна, а, в основному, управлінська система, технологічні нюанси на неї усе-таки впливають. Крім того, одну і ту саму діяльність для підприємства можна організувати по-різному, не виходячи при цьому за рамки вимог МС ІСО 9001:2000. Справа в тім, що, як вже говорилося вище, стандарт встановлює дуже "м'які", дуже загальні вимоги до СУЯ. Тому для будь-якого конкретного підприємства теоретично можуть бути розроблені десятки різних СУЯ, що задовольняють вимоги МС ІСО 9001:2000. І тільки самі працівники підприємства на чолі з першим керівником можуть вибрати з безлічі потенційно можливих систем управління якістю саме ту, котра буде для них найбільш зручною, найбільшою мірою відповідати їх цілям, можливостям, намірам та смаку.

Друге. Робота з СУЯ на підприємстві не закінчується з впровадженням і одержанням сертифіката, а, насправді, практично тільки починається. У процесі цієї роботи систему необхідно підтримувати, модифікувати відповідно до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов, постійно удосконалювати відповідно до вимог МС ІСО 9001:2000, проводити внутрішні аудити і т.д. До того часу консультанта на фірмі вже не буде, усе це повинні будуть робити самі працівники підприємства, а щоб це робити, необхідно цьому навчитися і єдиний шлях до цього полягає в тому, що СУЯ повинна бути для них "рідною", а не "сторонньою". З цих міркувань випливає третій принцип: найбільш прийнятним підходом є спільна розробка СУЯ працівниками підприємства і консультантом. Роль консультанта - визначати загальний напрямок робіт, допомагати персоналу підприємства в описі процесів і оргструктури, давати рекомендації з їх удосконалення. Консультант надає допомогу в написанні документації, допомагає домогтися її відповідності вимогам МС ІСО 9001:2000. При цьому можна використовувати деякі заготовки для опису процесів, що є більш-менш стандартними для різних підприємств. Він допомагає звести все це в єдину систему, усунути суперечності, погодити документацію і т.д. Однак для того, щоб СУЯ вийшла реально працюючою і в написанні документації (опис процесів), і у впровадженні повинні активну участь брати працівники підприємства на чолі з першим керівником. Працівники підприємства повинні чітко розуміти, що остаточні рішення у всіх цих питаннях, як і відповідальність за їх виконання, покладено на них і в цьому полягає головний їх інтерес.

Алгоритм процеса системи менеджмнта якості

Задачі, які необхідно вирішити для розробки СМЯ (рис. 1.4.1.)

Одна з таких задач - виявити основні елементи (процеси) СМЯ і вимоги до них. Стандарти ІСО9001:2000 та ІСО9004:2000 допомагають вирішити організаціям ці питання.

Ш ІСО 9001 Система менеджмента якості. Вимоги - встановлює основні вимоги до СМЯ.

Ш ІСО 9004 Система менеджмента якості. Настанови для поліпшення характеристик СМЯ та підвищення ефективності підприємства - направлений для поліпшення СМЯ.

6

6

Рис.1.4.1.1. Послідовність дій при впровадженні СМЯ

Висновок:

В першому розділі дипломного проекту ми розглянули системний підхід в розробці принципів управління якістю організації та роль стандартів ІСО 9000 в системі управління якістю.

Отже, можна зробити висновок, що стандарти ІСО 9000 не стосуються конкретного сектору промисловості чи економіки і являють собою настанови з управління якістю та загальні умови щодо забезпечення якості, вибору і побудови елементів систем якості. Вони містять опис елементів, що їх мають включати системи якості, а не порядок запровадження цих елементів тією чи іншою організацією. Вони не мають на меті спонукати до створення однакових систем якості, оскільки різні організації мають різні потреби. Побудова та шляхи впровадження систем якості, повинні обов`язково враховувати конкретні цілі організації, продукцію, а також методи праці.

Що стосується розробки і впровадження СМЯ як проекту треба виділити на наступні проектні етапи:

1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів.

2. Складання вимог до СМЯ.

3. Встановлення фактичного стану СМЯ

4. Складання комплексного плану проекту.

5. Розробка політики організації в галузі якості і цілей.

6. Розробка документації СМЯ і виконання інших запланованих заходів.

7. Дослідне впровадження СМЯ.

2. ДОКУМЕНТАЦІЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ

2.1. Політика в області якості

В даний час обсяг нормативної і технічної документації багатьох організацій і їхня бюрократизація досягли таких розмірів, що компанії, які намагаються регламентувати всі і вся, не здатні до розвитку.

Версія стандартів ІСО серії 9000:2000 прагне уникнути ситуації, при якій документування стає самоціллю. Призначення документації СМЯ -- «передати зміст і послідовність дій, додавати цінність». Характер і ступінь документованості форма і носії документації визначаються тільки потребами самої організації.

Однак структура документації СМЯ типова для всіх організацій і її вид, представлений на рис.2.1.1.

Політика в області якості визначає відповідальність вищого керівництва за якість продукції, що випускається і являється рівноправною і погодженою частиною загальної політики і стратегії організації: Політика в області якості спрямована на:

1. Споживача і виконання його вимог:

Ш забезпечення відповідності продукції обґрунтованим вимогам чеканням споживача;

Ш забезпечення відповідності продукції показникам призначення, державним стандартам, нормам і правилам;

Ш удосконалювання методів роботи зі споживачами.

6

6

6

Рис.2.1.1. Структура документації СМЯ

2. Реалізацію процесного і системного підходу в СМЯ:

Ш визначення і встановлення процесів СМЯ організації в за вимогами міжнародних стандартів ІСО 9001:200С 9004:2000;

Ш управління процесами СМЯ як динамічною збалансованою системою;

Ш безперервне поліпшення методів і засобів оцінювання продукції процесів її виробництва.

3. Встановлення і підтримка взаємовигідних відносин з постачальниками і підрядчиками:

Ш налагодження довгострокових партнерських відносин з постачальниками;

Ш встановлення таких відносин з підрядчиками, що створюють конкурентні переваги організації.

Організація досягне успіху в рішенні поставлених задач за рахунок:

1. Лідерства керівництва, його зобов'язань і активної участі при розробці результативної й ефективної СМЯ:

Ш розробки прогнозу і стратегічних цілей, що відповідають діяльності організації, пошуку нових методів управління процесами і новими видами продукції;

Ш доведення до персоналу цінностей, зв'язаних з якістю процесів і продукції, створення середовища, що сприяє ефективному обміну інформацією;

Ш визначення процесів життєвого циклу продукції, основних і допоміжних бізнесів-процесів, забезпечення їхніми необхідними ресурсами;

Ш визначення методів виміру й аналізу діяльності організації для встановлення ефективності прийнятих рішень.

2. Безперервного залучення персоналу в діяльність організації:

Ш навчання, мотивації і стимулювання персоналу;

Ш розвитку і підтримки корпоративної культури.

3. Прийняття рішень вищим керівництвом тільки на основі достовірних фактів:

Ш формування і використання збалансованої системи показників для прийняття управлінських рішень, що включають показники:

- фінансово-економічної діяльності;

- задоволеності споживачів;

- характеристик бізнесів-процесів;

- росту кваліфікації персоналу;

Ш використання бенчмаркінга для порівняння організації з конкурсними, визнаними кращими на ринку;

Ш застосування методів збору даних про продукцію і процеси її виробництва, технологій обробки цих даних.

4. Застосування науково-технічних досягнень у сфері діяльності організації:

Ш забезпечення високої надійності, стійкості і безпеці проектованих об'єктів;

Ш застосування наукових і патентних розробок в області управління технологічними процесами;

Ш використання компонентів і елементної бази вітчизняних і закордонних компаній, що мають заслужену і перевірену репутацію;

Ш забезпечення розвитку систем автоматизованого проектування.

5. Підтримки позитивного образа організації в області якості виробленої продукції:

Ш участі у виставках, науково-практичних конференціях, семінарах;

Ш написання співробітниками організації книг, статей у спеціалізовані журнали, галузевих методик.

Політика в області якості періодично аналізується і використовується вищим керівництвом як засіб поліпшення менеджменту якості.

2.2. Мета в області якості та програми якості

Стратегічне планування і політика в області якості забезпечують організації основу для постановки цілей в області якості, що включають:

Ш фінансові цілі;

Ш ціль при порівнянні з кращими досягненнями (бенчмаркінг) і оцінці третьою стороною (зовнішні аудити);

Ш задоволеність споживачів, працівників організації й інших зацікавлених сторін;

Ш сприйняття споживачами й іншими зацікавленими сторонами характеристик поставленої продукції;

Ш поліпшення показників виконання процесів у всій організації;

Ш поліпшення показників продукції відповідно до вимог споживачів.

Цілі організації в області якості можуть бути відбиті в програмах якості, що можуть підрозділятися на:

Ш програму поліпшення СМЯ

Ш програму якості продукції;

Ш програму поліпшення менеджменту ресурсів.

Варто визначити відповідальність за розгортання цілей на відповідних рівнях організації. Мету в області якості необхідно регулярно вимірювати, аналізувати і переглядати.

2.3 Настанови з якості

Настанови з якості -- це концептуальний документ, зміст якого дає представлення про специфіку організації, є його візитною карткою і включає:

Ш перелік ліцензій організації на види діяльності, що підлягають ліцензуванню;

Ш організаційну структуру;

Ш повний опис СМЯ і область застосування, на яку поширюється її дія.

Настанови з якості може бути сформоване як єдиний документ, представлений в електронному, паперовому виді або виготовлений типографським способом. При формуванні розділів можна додержуватися елементної основи стандарту ІСО 9001:2000.

2.3.1. Загальні вимоги до системи менеджменту якості

В організації повинна бути розроблена, документально оформлена, упроваджена, підтримуватися в робочому стані і постійно поліпшуватися система менеджменту якості відповідно до рекомендацій міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000 і вимогами ІСО 9001-2001 Системи менеджменту якості. Вимоги.

Система менеджменту якості організації базується на застосуванні процесного підходу. При цьому діяльність організації розглядається як керований процес, у якому вхідні матеріальні й інформаційні потоки перетворяться у вихідні потоки продукції.

2.3.2. Моделювання процесів СМЯ

Для моделювання повної системи процесів СМЯ використовується процесна модель СМЯ, приведена в стандарті ІСО 9001:2000. Для того щоб позначити зв'язок процесної моделі з положеннями стандарту, пронумеруємо процес відповідно до номерів пунктів стандарту. Модель системи процесів СМ представлена на мал. 2.3.2.1.

В даний час існує багато методологій і описів класифікації та ідентифікації процесів всередині організації. Структура, формат і представлення визначаються самою організацією. Процеси СМЯ можуть побут представлені у вигляді тексту, блок-схем, таблиць, карт процесів, матриць.

Для візуалізації процесів СМЯ необхідно вибрати засіб графічного представлення, який найбільше доступно дає представлення про послідовність і взаємодії операцій і зонах відповідальності.

6

Рис 3.3.1.1. Процесний підхід

Далі для забезпечення працездатності встановлених процесів необхідно:

Ш визначити співробітника, готового взяти на себе відповідальність за даний процес, зробити власником процесу і наділити його відповідними

повноваженнями;

Ш встановити послідовність процесів, тобто постачальників і споживачів процесів, а також вимоги до якості результатів їхнього функціонування;

Ш визначити вимоги до ресурсів процесу;

Ш встановити інформаційні потоки, необхідні для моніторингу і своєчасного прийняття управлінських рішень;

Ш розробити метрики процесів і методи їхнього виміру;

Ш розробити регламентуючі документи (стандарти підприємства, робочі інструкції, нормативні і методичні матеріали, що відносяться до сфери діяльності організації);

Ш вести регулярний моніторинг ходу виконання процесу;

Ш робити аналіз і оцінку даних;

Ш виявляти і реєструвати невідповідності;

Ш систематично планувати, виконувати і робити оцінку коригувальних і попереджуючих дій.

В організації повинні бути визначені метрики оцінювання, необхідні для оцінювання результативності процесів СМЯ. Метрики оцінювання і правила їхні застосування описуються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.

Організація повинна здійснювати менеджмент розроблених процесів:

Ш забезпечувати наявність ресурсів і інформації, необхідних для підтримки процесів;

Ш здійснювати моніторинг, вимір і аналіз процесів;

Ш вживати заходів для досягнення запланованих результатів і постійного поліпшення цих процесів.

Для аналізу процесів СМЯ повинні бути розроблені функціонально-інформаційні моделі:

Ш визначення трудомісткості бізнесів-процесів і працевитрат їхніх учасників;

Ш функціонально-вартісного аналізу ефективності виконання бізнесів-процесів;

Ш оцінки собівартості виробництва;

Ш розробки системи планування проектів організації;

Ш здійснення моніторингу виконання процесів;

Ш розробки системи документообігу;

Ш розробки системи управління процесами «по невідповідностях»;

Ш зведеного аналізу і візуалізації характеристик бізнесів-процесів.

2.3.3. Документація

Для підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, результативного й ефективного виконання процесів організація визначає документацію і відповідні записи, що відповідають контрактним, законодавчим і іншим обов'язковим вимогам.

Документи системи менеджменту якості керуються відповідно до розробленої документованої процедури Управління документацією.

Для надання інформації про результативність системи менеджменту якості ведуться записи, що керуються відповідно до документованої процедури - Управління записами.

2.3.4. Відповідальність керівництва

Зобов'язання керівництва

Вище керівництво організації керує і підтримує в робочому стані результативну й ефективну систему менеджменту якості з метою підвищення задоволеності споживача і досягнення вигоди для всіх зацікавлених сторін.

В організації може діяти Рада з якості, що є вищим координаційним органом при генеральному директорі. Членами Ради по якості є керівники структурних підрозділів та інші фахівці. До складу Ради можуть бути включені фахівці зовнішніх організацій.

Рада з якості:

Ш розробляє прогнози, політику і стратегічні цілі, що відповідають призначенню організації;

Ш доводить до відома персоналу напрямки діяльності організації, цінності, зв'язані з якістю процесів і продукції і системою менеджменту якості;

Ш планує і здійснює проекти по поліпшенню СМЯ, розробки нових напрямків діяльності;

Ш визначає процеси життєвого циклу продукції, що додають цінність в інтересах організації, а також допоміжні процеси, що впливають на результативність і ефективність процесів життєвого циклу;

Ш створює середовище, що сприяє залученню і розвиткові працівників організації й одержання зворотного зв'язку безпосередньо по результативності й ефективності системи менеджменту якості;

Ш забезпечує організаційну структуру і ресурси, необхідні для підтримки стратегічних планів і досягнення запланованих цілей організації.

Діяльність Ради з якості визначена Положенням про Раду з якості.

Вище керівництво визначає методи виміру діяльності організацій, щоб встановити, чи досягнуті заплановані цілі й інші показники успіху, визначені керівництвом. Ці методи представляються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.

Аналіз з боку керівництва -- це процес оцінювання результативності й ефективності СМЯ вищим керівництвом з метою прийняття рішень, що забезпечують її придатність і адекватність. Результати аналізу представляються у виді вихідних даних при плануванні поліпшення діяльності організації. Графічне зображення процесу Аналіз з боку керівництва, у якому визначені вхідні і вихідні дані процесу, а також виконувані записи про якість, представлене на рис. 2.3.4.1.

Рис. 2.3.4.1.Аналіз з боку керівництва

Орієнтація на споживача

Успіх організації залежить від розуміння і задоволення поточних і майбутніх потреб і чекань нинішніх і потенційних споживачів, кінцевих користувачів і інших зацікавлених сторін.

Зацікавленими сторонами організації є:

Ш суспільство у виді різних об'єднань і державних структур, на які організація і її продукція роблять вплив;

Ш постачальники і партнери;

Ш власники й інвестори (наприклад акціонери, окремі особи або групи, включаючи суспільний сектор, що мають конкретний інтерес в організації);

Ш споживачі і кінцеві користувачі;

Ш співробітники організації.

При розгляді своїх відносин із зацікавленими сторонами організація прагне спільно досягти чіткого розуміння їхніх потреб і чекань з метою створення цінностей для всіх сторін. Порядок роботи зі споживачами визначається в робочій інструкції Організація роботи зі споживачем.

Планування

Планування створення системи менеджменту якості, а також збереження її цілісності при внесенні в неї змін здійснюються в рамках внутрішнього проекту організації. Проект виконується уповноваженим з якості. Як правило, уповноважений з якості є начальником служби якості або директором (заступником генерального директора) по якості.

Проект створення і впровадження СМЯ здійснюється відповідно до плану розробки СМЯ, що розглядається як План якості організації, що періодично переглядається й актуалізується. В організації також складається Стратегічний план проектів. У рамках виконання окремого проекту створюються також План проекту виробництва продукції і План якості.

Відповідальність, повноваження й обмін інформацією

Вище керівництво організації визначає відповідальність і повноваження працівників у рамках положень про підрозділи і посадових інструкцій.

Представник Настанов з якості наділений повноваженнями для управління, постійного контролю, оцінки і координації системи менеджменту якості. Він підзвітний вищому керівництву і підтримує зв'язок зі споживачами й іншими зацікавленими сторонами з питань, що стосується систем менеджменту якості.

Керівництво забезпечує процес обміну інформацією, активно заохочує зворотний зв'язок від співробітників з метою поліпшення діяльності організації. Обмін інформацією, як правил включає:

Ш інформування, проведене керівництвом на робочих місцях;

Ш наради;

Ш використання дошки оголошень;

Ш обмін інформацією з електронної пошти і спеціально виділеним загальним ресурсам мережі;

Ш web-сайт організації й інші засоби інформування.

2.3.5. Менеджмент ресурсів

Вище керівництво організації бере на себе відповідальність за результативне, ефективне і своєчасне надання ресурсів з урахуванням можливостей і обмежень організації. До ресурсів відносяться:

Ш персонал організації;

Ш інфраструктура;

Ш виробниче середовище;

Ш інформація;

Ш постачальники і партнери;

Ш природні і фінансові ресурси.

Управління забезпеченням потреб у ресурсах здійснюється на підставі стандарту підприємства Менеджмент ресурсів.

Для управління документами і записами про якість процесу менеджмент ресурсів застосовуються документовані процедури Управління документацією, Управління записами.

У рамках управління інформаційними ресурсами вся діяльність і правила автоматизації процесів створення, обробки, доступу, збереження й обліку електронних версій документів, крім основних бухгалтерських документів, відображають у стандарті підприємства Управління документацією.

Вимоги по забезпеченню безпеки інформації викладаються в Положенні по інформаційній безпеці.

2.3.6. Моніторинг

Задоволеність споживачів

Вимір і моніторинг задоволеності споживачів полягає в аналізі інформації, зв'язаної зі споживачами. До цієї інформації відносяться:

Ш огляди фактичних і потенційних споживачів продукції;

Ш дані субпідрядних організацій;

Ш дані від споживачів по перспективній продукції;

Ш вимоги споживачів і дані по контрактах;

Ш огляди потреб ринку;

Ш дані по конкуренції в сфері інтересів організації.

Діяльність організації по роботі зі споживачами, включаючи джерела інформації, методи збору й аналізу даних, здійснюється відповідно до робочої інструкції Організація роботи зі споживачами.

Внутрішні аудити

В організації розробляється і документується процес проведення внутрішніх аудитів для одержання об'єктивних свідчень результативного й ефективного функціонування СМЯ.

Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:

Ш одержання фактичних доказів відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам;

Ш визначення результативності й ефективності СМЯ;

Ш одержання даних для поліпшення СМЯ;

Ш перевірка виконання, оцінка результативності й ефективності коригувальних і попереджуючих дій за результатами попередніх перевірок.

Перевірки СМЯ проводяться відповідно до документованої процедури Внутрішній аудит.

Управління невідповідною продукцією

В організації розробляється і підтримується в робочому стані документована процедура Управління невідповідною продукцією.

Процедура передбачає ідентифікацію, документування, ізоляції прийняття рішень по подальшому використанню невідповідної продукції і забезпечує даними процедури Коригувальні дії і попереджуючі дії.

Зусилля кожного співробітника організації повинні бути спрямовані на те, щоб уся невідповідна продукція була виявлена перш, ніж вона попаде до споживача.

Аналіз даних і постійне поліпшення

Для ефективного оцінювання керівництвом діяльності організації необхідно узагальнити і проаналізувати величезні масиви різнорідних даних, отриманих від усіх підрозділів організації, споживачів, постачальників і всі зацікавлених сторін. У результаті аналізу формуються групи показників, що поєднуються в збалансовану систему показників, на основі якої і приймаються управлінські рішення і здійснюється діяльність по поліпшенню.

Методи виміру показників, збору даних, їхні обробки і представлення проводяться в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів

Рис.2.3.6.1. Модель зв`язку системи збалансованих показників зі стратегією компанії

Вище керівництво забезпечує, щоб дії по поліпшенню і змінам, внесеним у продукцію або процес, були схвалені, сплановані, одержали матеріально-технічну підтримку.

Модель, представлена на рис. 2.3.6.1, показує зв'язок системи збалансованих показників зі стратегією організації і визначає необхідні фактори успіху для досягнення корпоративних цілей.

Коригувальні і попереджуючі дії

Коригувальні і попереджуючі дії -- це ефективне поліпшення СМЯ і своєчасне усунення виникаючих невідповідностей. З цією метою в організації розробляються і підтримується в робочому стані дві документовані процедури: Коригувальні дії і Попереджуючі дії.

Коригувальні і попереджуючі дії вищого і середнього рівня управління охоплюють всі аспекти функціонування СМЯ і оперативно усувають виникаючі невідповідності.

2.4. Документовані процедури

У стандарті ІСО 9001-2000 документована процедура визначається як документ, що містить процедуру, що встановлює спосіб здійснення діяльності або процесу.

Відповідно до вимог цього стандарту організація повинна розробити і підтримувати в робочому стані шість обов'язкових документованих процедур:

Ш управління документацією;

Ш управління записами про якість;

Ш проведення внутрішніх аудитів;

Ш управління невідповідною продукцією;

Ш коригувальні дії;

Ш попереджуючі дії.

2.4.1. Документована процедура Управління документацією

Загальні положення

Документована процедура Управління документацією забезпечує встановлення порядку управління документацією в системі менеджменту якості організації. Положення дійсної процедури обов'язкові для всіх підрозділів організації.

Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією, що забезпечує:

Ш розробку документації і управління документообігом;

Ш оперативність у роботі з документами;

Ш надійність і безпека обробки і збереження документів;

Ш контроль при роботі з документами;

Ш управління документацією і записами.

Моніторинг стану документів СМЯ здійснює уповноважений представник настанов з якості. Керівники підрозділів і процесів виконують процедуру в рамках своїх повноважень.

У табл. 2.4.1.1. приведені можливі групи документів СМЯ, керованих даною процедурою.

Таблиця 2.4.1.1.

Групи документів СМЯ

Групи документів Код документа
Політика в області якості ПЯ
Настанови з якості НЯ
Документовані процедури ДП
Стандарти підприємства СТП
Робочі інструкції РІ
Посадові інструкції ПІ
Положення про підрозділи й ПП
Програми з якості ПРЯ
Додатка до документів ДД
Зовнішні документи ЗД
Шаблони записів про якість ШБ

Запис про якість -- вид документа, що містить дані про досягнуті результати або свідчення здійсненої діяльності. Записи керуються відповідно до документованої процедури Управління записами про якість.

Оформлення документів

Документована процедура містить правила оформлення документів:

Ш розміри листа (А4, A3, А1) і схеми складання аркушів формату A3 і А1;

Ш шрифти тексту і міжрядковий інтервал;

Ш розміщення логотипів організації;

Ш оформлення колонтитулів.

Таблиця перегляду документа міститься наприкінці тексту на останньому листі. У першому рядку таблиці вказуються дата запровадження в дію, номер версії і варіанта й автор документа.

Ідентифікація документа

Документи в СМЯ, як правило, мають формат ідентифікаційного номера:

СМЯ - XXNN,

де СМЯ позначає приналежність документа до системи менеджменту якості організації;

XX -- код групи документів згідно табл. 2.4.1.1;

NN -- номер документа в межах групи.

Якщо в групі документів тільки один документ, то позначення NN може бути відсутнім.

Забезпечення адекватності документа

Підставами для розробки і переробки документів СМЯ є висновки посадових осіб при зміні політики і цілей, реінжинірингу процесів СМЯ, аналізі записів СМЯ, а також пропозиції по поліпшенню документації і виявлені невідповідності.

Крім того, при розробці і переробці документів приймаються до уваги:

Ш рішення про випуск нових видів продукції;

Ш вимоги замовника (запису, усні заяви й ін.).

Алгоритм розробки і забезпечення адекватності документа:

1. Формулювання мети розробки.

2. Постановка задачі виконавцеві (групі виконавців).

3. Розробка концепції документа.

4. Узгодження концепції документа з зацікавленими підрозділами.

5. Розробка проекту документа.

6. Узгодження тексту документа з зацікавленими особами.

7. Оформлення документа по встановленому шаблоні.

8. Реєстрація документа в СМЯ.

9. Розмежування доступу до документа.

10. Створення копій документа в друкованій формі (при необхідності).

11. Твердження документа генеральним директором.

12. Доведення документа до виконавців.

13. Створення копій документа (за вказівкою начальника підрозділу).

14. Періодичний контроль адекватності документа службою якості і керівниками підрозділів.

Актуалізація, ідентифікація змін і перезатвердження документів

Аналіз, актуалізація і перезатвердження документів виконуються:

Ш при зміні стратегії, політики і цілей організації;

Ш при випуску нових видів продукції;

Ш при реінжинірингу процесів і змін моделі життєвого циклу продукції;

Ш при виявленні невідповідностей власниками процесів або при внутрішньому (зовнішньому) аудиті.

Актуалізація і внесення змін виробляються за вказівкою вищого керівництва й узгодженню з уповноваженим по якості.

При внесенні змін в документ уповноваженим по якості або іншій особі, повноважним вносити зміни, робиться запис про зміну версій у таблиці переглядів документа. При цьому в таблиці перегляду вказується підстава для внесення змін і їхній короткий зміст, а документові привласнюється інший один по одному проходження номер версії.

Перезатвердження документа виконується при розробці його нової версії відповідно до алгоритму.

Забезпечення наявності версій документа на місцях застосування

Наявність версій документа на місцях їхнього застосування забезпечується:

Ш корпоративною інформаційною системою;

Ш друкованими версіями документів у потрібній кількості;

Ш розсиланням документів у підрозділи засобами MS Outlook і ін.

Відповідальність за наявність діючих версій документів на робочих місцях покладається на керівників підрозділів. Контроль наявності версій документів на робочих місцях виконує уповноважений по якості.

Управління зовнішніми документами

Актуалізація зовнішніх документів здійснюється постійно -- по договорах, абонементам і т.п. і періодично -- за разовими заявками власників процесів протягом року.

Оформлення заявок здійснюється відповідальним виконавцем на бланку організації або за формою, прийнятої в організації розповсюджувача (продавця) документів. Одночасно співробітник реєструє заявку в Таблиці контролю виконання заявок на зовнішні документи. Формування замовлень на при знаходження документів здійснюється на підставі поданих заявок.

Зовнішні документи, що надійшли, сортуються й ідентифікуються, реєструються в журналі контролю зовнішніх документів, потім розподіляються серед заявників відповідно до заявок.

Контроль актуальності зовнішніх документів виробляється уповноважений по якості.

2. 4.2. Документована процедура Управління записами по якості

Документованою процедурою встановлюється порядок управління записами в системі менеджменту якості. Процедура виконується власниками процесів, керівниками підрозділів і менеджерами проектів виробництві продукції і керуванні процесами СМЯ.

Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією.

Групи записів

Запис -- вид документа, що містить дані про досягнуті результати і свідчення здійсненої діяльності. Перелік можливих записів приведені в табл. 2.4.2.1. Правила виконання записів для всіх процесів СМЯ встановлені в стандартах підприємства, документованих процедурах і робочих інструкціях.

Таблиця 2.4.2 1.

Групи записів

Групи записів	Код
Акти	АК
Відомості	BІ
Графіки	ГР
Журнали	ЖУ
Завдання	ЗА
Заявки	3В
Картки (карти)	КТ
Звіти	ЗВ
Переліки	ПЕ
Плани	ПЛ
Пропозиції по поліпшенню	ПП
Програми	ПГ
Проекти	ПР
Протоколи	ПТ
Дозволи	ДЗ
Специфікація	СЦ
Списки	СП
Таблиці	ТБ
Чек-листи	ЧЛ

Збереження записів

В електронній формі запису про якість, зроблені в ході виконання проектів виробництва продукції, зберігаються в архівній папці протягом трьох років після завершення проекту. Всі інші записи, що підтверджують виконання документованих процедур і процесів СМЯ, зберігаються також в архівних папках протягом трьох років з моменту їхнього створення.

Записи, виконані в друкованій формі, зберігаються протягом трьох років від дати їхнього створення відповідно до встановленого порядку діловодства організації.

2.4.3. Документована процедура Внутрішній аудит

Загальні положення

Процедура встановлює порядок і правил проведення внутрішнього аудита системи менеджменту якості організації.

Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:

Ш установлення відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам і застосуванню;

Ш визначення ефективності впровадженої СМЯ із погляду досягнення цілей, встановлених в області якості;

Ш одержання даних для поліпшення СМЯ;

Ш перевірка виконання й оцінка ефективності коригувальних і попереджуючих заходів щодо результатів попередніх перевірок;

Ш задоволення нормативних вимог.

Аудитові піддаються процеси СМЯ, документація СМЯ і запису про реєстрації якості.

Підставою для виконання процедури є:

Ш план внутрішніх аудитів на рік, у якому визначена кількість і час аудитів (не менш двох раз в рік);

Ш вказівки вищого керівництва.

Внутрішній аудитор

Внутрішні аудити проводяться внутрішнім аудитором, що призначається з числа співробітників організації, що пройшли спеціальну підготовку в обсязі, необхідному для забезпечення їхньої компетентності при проведенні аудитів у наступних областях:

Ш знання і розуміння стандартів, на відповідність яким здійснюються перевірки СМЯ;

Ш методи огляду, опитування, оцінювання і підготовки звіту,

а також повинний мати додаткові навички планування, організації, аналітичні навички, навички спілкування. Крім цього, він повинний розуміти складні процеси з погляду головної перспективи організації і ролі окремих підрозділів у цілому.

Внутрішній аудитор організації повинний мати доказ того, що має необхідні знання і навички для проведення аудитів. Цей доказ може бути у формі іспиту, проведеного під контролем національного органа по сертифікації, або іншого способу, прийнятного для організації.

Внутрішній аудитор відповідає за:

Ш повідомлення і роз'яснення вимог аудита;

Ш підбор членів групи аудита і представлення робочої групи керівництву

Ш підготовку плану і робочих документів аудита;

Ш документування спостережень і аналіз доказів, необхідних для складання висновку про систему, що перевіряється;

Ш складання звіту про аудита і доповідь про результати перевірки уповноваженому по якості;

Ш негайне повідомлення про виявлені критичні невідповідності в процесі аудита або виникненні перешкод для його проведення;

Ш прояв об'єктивності і неупередженості при проведенні аудита

Ш ефективне і результативне виконання покладених на нього зобов'язань.

Як внутрішнього аудитора може виступати експерт-аудитор, запрошений зі сторонньої організації, що спеціалізується на проведенні аудиторських перевірок СМЯ.

Для проведення внутрішніх перевірок може бути сформована група, у яку можуть бути включені експерти зі спеціальною підготовкою, стажисти і спостерігачі з числа співробітників організації.

2.4.4. Документована процедура Управління невідповідною продукцією

Процедура є обов'язковою для всіх підрозділів організації, що роблять продукцію. Процедура передбачає ідентифікацію, документування і маркірування невідповідної продукції, її ізоляцію і підготовка даних для планування коригувальних і попереджуючих дій.

Визначення невідповідної продукції

Під невідповідною продукцією будемо розуміти продукцію, що не відповідає потребам і чеканням споживача.

Види невідповідної продукції:

Ш проектна продукція;

Ш інжинірингові послуги;

Ш програмна продукція;

Ш закуплені комплектуючі вироби в рамках виробництва інжинірингових послуг;

Ш закуплена продукція в рамках процесу менеджменту ресурсів. Невідповідна продукція може бути визначена в результаті:

Ш вхідного контролю закуповуваної продукції, напівфабрикатів і комплектуючих виробів;

Ш аналізу рекламацій замовників у формі:

рекламаційного повідомлення;

протоколів верифікації за результатами стадій і етапів робіт;

зауважень співробітників організації, субпідрядників;

аналізу технічних звітів

Загальні положення

Процедура визначає:

Ш порядок управління продукцією, відзначеної як невідповідної

Ш виключення можливості випадкового використання невідповідної продукції за рахунок розпізнавання, ідентифікації і відділення невідповідної або невизначеної продукції від придатної;

Ш виключення повторного виникнення виявленої невідповідності за рахунок аналізу причин і виконання коригувальних і попереджуючих дій.

Відповідальність за виконання процедури несуть начальники підрозділі і власники процесів виробництва відповідних видів продукції та відповідають за:

Ш координацію і моніторинг усіх дій по здійсненню процедур

Ш ідентифікацію і документування невідповідностей.

Уповноважений по якості відповідає за:

Ш планування і виконання коригувальних і попереджуючих дій

Ш оцінювання ефективності застосованих дій по усуненню невідповідностей і їхніх причин;

Ш підтримка в робочому стані і збереження записів, що підтверджують виконання процедури.

Виявлення невідповідностей і повідомлення власників процесів або керівника підрозділу, у якому були виявлені невідповідності, -- це обов'язок кожного співробітника організації.

Документування і маркування невідповідної продукції

При виявленні невідповідної продукції:

Ш складається Звіт про невідповідну продукцію;

Ш продукція маркується Карткою маркування невідповідної продукції відповідальним представником організації.

При виявленні закупленої невідповідної продукції складається Рекламаційний акт.

Далі виконуються дії по ізоляції і захистові невідповідної продукції від незалежного використання відповідно до правил техніки безпеки на підприємстві і правилами експлуатації даного об'єкта. Відповідальність за вилучення і збереження невідповідної продукції покладається на власника процесу, у якому вона була встановлена.

Після винесення рішення уповноваженими особами про подальше використання невідповідної продукції виконується алгоритм управління внесенням змін, передбачений стандартами підприємства. Якщо продукція визнана непридатної для подальшого використання, то вона підлягає знищенню, а закуплена продукція -- поверненню постачальникові.

На основі протоколів про невідповідну продукцію, текстів рекламацій і зауважень споживача власниками процесів формуються пропозиції по коригувальних і попереджуючих діях. Ці пропозиції вносяться уповноваженому по якості організації, що формує Плани коригувальних і попереджуючих дій відповідно до документованих процедур Коригувальні дії і Попереджуючі дії.

2.4.5. Документована процедура Коригувальні дії

Відповідно до визначення, приведеним у стандарті ІСО 9000-2001 Основні положення і словник, дія, почата для усунення причини виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації, називається коригувальної.

Загальні положення

Процедура Коригувальні дії передбачає планування, виконання й оцінку результативності коригувальних дій при виникненні невідповідності або ряду невідповідностей у процесах СМЯ і продукції на етапах її життєвого циклу.

Процедура визначає:

Ш джерела даних для складання плану коригувальних дій;

Ш порядок виконання коригувальних дій;

Ш критерії оцінювання результативності й ефективності корегувальних дій.

Відповідальність за виконання процедури несуть власники процесів СМЯ або начальники підрозділів. Вони забезпечують:

Ш координацію і моніторинг усіх дій по здійсненню процедур рамках своїх повноважень;

Ш ідентифікацію і документування коригувальних дій. Уповноважений по якості:

Ш робить планування коригувальних дій і складає план коригувальних дій;

Ш контролює виконання коригувальних дій;

Ш оцінює результативність і ефективність виконаних коригувальних дій;

Ш підтримує в робочому стані запису, що підтверджують виконання процедури.

Планування коригувальних дій

Підставою для виконання процедури є виявлені невідповідності:

Ш у поточних повідомленнях про невідповідності продукції (у тому числі рекламації);

Ш у поточних повідомленнях про невідповідності при виконанні проектів;

Ш у результаті моніторингу процесів СМЯ службою якості;

Ш у результаті проведення внутрішніх і зовнішніх аудитів;

Ш у результаті проведення аналізу вищим керівництвом організації. При виявленні невідповідності менеджером проекту, власником процесу

уповноваженим по якості, вищим керівництвом, внутрішнім або зовнішнім аудитором складаються первинні документи:

Ш звіти про внутрішнього аудита;

Ш звіти-аналізи вищого керівництва;

Ш звіти про моніторинг СМЯ службою якості;

Ш звіти про невідповідності (власників процесів і інших посадових осіб

Ш аудити-протоколи;

Ш протоколи верифікації.

При розробці Плану коригувальних дій власникові процесу й уповноваженому по якості необхідно провести аналіз:

Ш рекламацій споживачів;

Ш природних і техногенних факторів;

Ш форс-мажорних обставин;

Ш несанкціонованих дій персоналу;

Ш зовнішніх аудитів;

Ш внутрішніх аудитів;

Ш результатів обробки статистичних даних по продукції і процесам;

Ш технологічних процесів виробництва продукції;

Ш пропозицій по поліпшенню СМЯ;

Ш самооцінки СМЯ;

Ш результатів виконання попереднього Плану коригувальних дій. Коригувальні дії спрямовані на зміни:

Ш документації СМЯ;

Ш повноважень і відповідальності в СМЯ;

Ш розподілу ресурсів;

Ш процесів СМЯ, включаючи технології виробництва продукції;

Ш методик виміру параметрів продукції і процесів.

Проект Плану коригувальних дій може бути обговорений на Раді по якості, науково-технічній раді або проаналізований групою експертів, утвореної за указівкою вищого керівництва.

План коригувальних дій погодиться з керівниками процесів і затверджується генеральним директором.

Виконання Плану коригувальних дій і оцінка його результативності

Затверджений План коригувальних дій доводиться до відповідальних виконавців коригувальних дій. Моніторинг виконання плану роблять власники відповідних процесів. За досягнутими результатами визначається ступінь реалізації запланованих дій.

Якість продукції або процесу, до яких застосовувалася коригувальна дія, повторно оцінюється відповідно до стандарту підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів. При цьому може бути виявлена необхідність проведення попереджуючих дій, що дозволяють усунути причину виникнення потенційних невідповідностей.

Якщо коригувальні дії не результативні, то проводиться повторний аналіз причин невідповідностей і складається новий План коригувальних дій.

Оцінка результативності коригувальних дій відбиває в Звіті аналізі вищого керівництва.

2 4.6. Документована процедура Попереджуючі дії

У стандарті ІСО 9000-2001 Основні положення і словник попереджуюча дія визначається як дія, для усунення причини потенційної невідповідності або інший потенційно небажаної ситуації.