Заснована на організації робіт робочих груп (бригадам).

Основні принципи такої організації управління:

Ш автономна діяльність робочих груп (бригад);

Ш самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;

Ш заміна управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими;

Ш залучення співробітників для розробки і вирішення задач різних підрозділів.

В організації, побудованої на цих принципах, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис.3.1.3), так і не зберігатися (рис.3.1.4).

У першому випадку працівники знаходяться під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівник функціонального підрозділу, у якому вони працюють і функціональним (керівник робочої групи або бригади, у яку вони входять). Така форма організації, багато в чому близька до матричної та називається крос-функціональною. В другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, таку організацію називають бригадною, і вона досить широко застосовується в організації управління по проектах.

6

Рис 3.1.3. Крос-функціональна організаційна структура

Керівник

Робоча група

Підлеглі(в даній групі) -керівники підлеглих груп

Підлеглі (робочі)

Рис.3.1.4.Структура організації, яка складається з робочих груп (бригадна)

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

Ш скорочення управлінського апарата, підвищення ефективності управління;

Ш гнучке використання кадрів, їхніх знань і компетентності;

Ш наявність умов для самоудосконалювань;

Ш можливість застосування ефективних методів планування і управління;

Ш менша потреба у фахівцях широкого профілю

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

Ш ускладнення взаємодії (особливо в крос-функціональній структурі);

Ш складність у координації робіт окремих бригад;

Ш високі вимоги до кваліфікації і відповідальності персоналу;

Ш високі вимоги до комунікацій.

Дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх гарному технічному оснащенні, особливо в сполученні з управлінням по проектах. Це - один з типів організаційних структур, у яких найбільше ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

Проектна структура управління.

Принцип її побудови заснований на концепції проекту, під яким розуміють будь-яку цілеспрямовану зміну в системі, наприклад освоєння і виробництво нового виробу, упровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові й інші ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту його структура розпадається, а співробітники переходять у новий проект або іх звільняють (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати бригадній (крос-функціональній) або дивізіонній, причому визначений дивізіон (відділення) існує не постійно, а на виконання проекту.

Переваги проектної структури управління:

Ш висока гнучкість;

Ш скорочення чисельності управлінського персоналу порівнянню з ієрархічними структурами.

Недоліки проектної структури управління:

Ш дуже високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту, що повинний не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;

Ш розподіл ресурсів між проектами;

Ш складність взаємодії великого числа проектів у компанії;

Ш ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура управління.

Ця структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. З одного боку, виконавці підкоряються безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого боку - керівникові проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підпорядкованих:

з постійними членами проектної групи і з працівниками функціональних відділів, що підкоряються тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має яскраво виражений початок і закінчення, формують проект, постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Матрична програмно-цільова структура управління була запропонована К.Ісікавою для фірми «Тойота» у 70-і роки

І до цього дня з невеликими змінами функціонує на багатьох фірмах усього світу.

Управління по цільових програмах здійснюється на «Тойоті» через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівник з якості. З практики фірми «Тойота» число членів комітету не повинне перевищувати п'яти. До складу комітету входять співробітники відділу забезпечення якості, а також по одному співробітнику з інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ.

Комітет з якості, визначаючи права й обов'язки відділів, зв'язаних з питаннями якості, встановлює систему їхніх взаємин, а також при необхідності створення групи, що працюють над окремими проектами

Щомісяця комітет аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі є. У той же час він не несе відповідальності за забезпечення якості. Ця задача вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури.

Рис. 3.1.5. Матрична структура управління на фірмі «Тойота»:

Д - допоміжна участь у програмі;

О - основна участь у програмі

. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структур для поліпшення діяльності всієї організації.

Переваги матричної структури:

Ш краща орієнтація на проектну (або програмну) мету і попит;

Ш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

Ш гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ш відносна автономність проектних груп або програмних комітетів, що сприяє розвитку працівників, навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

Ш поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми;

Ш організаційне оформлення будь-якої роботи при одному керівнику процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

Ш скорочення часу реакції на недоліки проекта або програми шляхом створення горизонтальних комунікацій і єдиного центра прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

Ш труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу в підрозділі, над проектом або програмою (внаслідок подвійного підпорядкування);

Ш необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, які виділяються підрозділам, програмам або проектам

Ш високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям співробітників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання;

Ш часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, проектів і програм;

Ш можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відносну ізольованість співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Упровадження матричної структури дає добрий результат в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в інакшому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» упровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми «Тойота».

Проаналізувавши типи структур управління організацією можна зробити висновок, що ТОВ „Ілта” має лінійно-штабну стуктуру організації, яка показана на рис.3.1.6.

6

Рис. 3.1.6. Лінійно-штабна стуктура компанії „Ілта”

3.2. Управління організацією за критерієм якості

Управління якістю в щирому змісті є упавління персоналом. У нинішніх обставинах таке твердження застосовне рівною мірою як до мікроекономіки, так і до макроекономіки, як до окремої компанії, так і до економіки в цілому.

На питання, наскільки важливо ставити на співробітника, його знання і навички для довгострокового успіху компанії, наскільки ви готові оплачувати його зусилля, керівники відповідають по-різному. Є різниця між компаніями, націленими на короткострокові результати і, насамперед, на урізування витрат заради швидкого успіху і на довгострокову політику, розраховану на реальний прибуток.

Компанія „Ілта” офіційний імпортер автомобілів „Peugeot” на теренах України працює більш ніж 10 років, іможна з впевненістю сказати, що

на практиці є тільки дві протилежні і взаємнодоповнюючі ідеології упавління: упавління витратами і упавління якістю.

При упавлінні витратами, коли найшвидший можливий шлях до успіху - зневага інтересом (а іноді, і самим існуванням), керівництво розглядає витрати як свою головну відповідальність, відносячись до питань кваліфікації персоналу насамперед з цього погляду. При таких передумовах програми навчання персоналу розглядаються як зайві витрати, які по можливості треба усувати. Отже, виробничі процеси розробляються так, щоб задовольнити самі мінімальні потреби, причому бажано, щоб ці процеси можна було обслуговувати не кваліфікованими або ще гірше напівкваліфікованими робітниками.

Ядро концепції Форда-Тейлора - «виробництво - це механізм» і від людей у виробничій системі Г.Форда вимагають щоб вони працювали як елементи добре налагодженої машини. Для свого часу це був революційний підхід, що дозволив створити масове виробництво і наситити ринок товарами. Потенціал розвитку виробництва, закладений у такій концепції, був вичерпаний лише до кінця 60-х років. Своє логічне завершення вона одержала в популярній у 50-і роки ідеї заводів-автоматів і в не менш популярній у 80-і роки ідеї безлюдних технологій, оскільки жива людина все-таки не механізм, і бажано взагалі видалити її з виробничого прцеccу.

Сьогодні очевидно, що слабкість такої політики майже винятково зв'язана з витратами. А перша і найважливіша вимога до безперервного виживання компанії - це прибутковість, яку можна гарантувати, керуючи не витратами, а якістю.

Політику, засновану тільки на контролі витрат, можна рекомендувати як тимчасову і на короткий час, але в середньо- і довгостроковій перспективі вона може привести тільки до помилок. Упавління одними витратами, можливо, і дозволить підвищити доходи, але не створити їх.

Там, де розгляд витрат вище за все, спостерігається тенденція до звуження області відповідальності персоналу, щоб висувати мінімальні вимоги до його кваліфікації.

Наприклад, ядро концепції фірми «Тойота» - «виробництво - це організм», і людина повинна бути в ньому головною діючою фігурою. Потрібно, звичайно, враховувати, що ця концепція впроваджена на фірмі «Тойота» далеко ще не повною мірою, оскільки фірмі довелося поступово перетворювати підприємство, побудоване по принципах Форда-Тейлора.

Проаналізуємо концепції трьох компаній(табл. 3.2.1), будемо спиратися не тільки на те, що вже впроваджено або впроваджується на заводах фірми „Тойота” та „Пежо”, але і на те, що буде впроваджуватися, виходячи з загальних тенденцій і логіки розвитку виробництва.

Таблиця 3.2.1

Порівняльна характеристика виробничих систем

Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Пежо” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання.

3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM

Програма поліпшення якості прагне до взаєморозуміння людей в кожному робочому процесі, виявленню джерел проблем, дефектів, втрат, неузгодженості, невиконання зобов'язань і т.д. Пошуки нових способів поліпшення роботи найчастіше приводять до найпростішого відкриття:

люди, які виконують роботу, більш компетентні, чим будь-яка група зовнішніх консультантів.

Робочі групи починають вивчати процес не тільки як метод виконання роботи, але як спосіб підвищення його ефективності. Таке вивчення являє собою вимогу про наділення повноваженнями, у тому числі: вимога створення експериментальних умов, оцінки їхніх досліджень і зміна стилю керівника, що вів би себе скоріше як тренер, чим як керуючий. Результат цього простого відкриття являє собою необхідність створення певних мереж в межах внутрішньої організації, що цілком координували б її роботу на рівні виконавців, а не керівництва.

Інтеграція загального управління якістю і упрвління кадрами має на увазі перехід до нового стилю управління (табл 3.3.1.)

Таблиця 3.3.1.

Стилі управління

Керівництво повинне бути в курсі, за рахунок чого можна скорочувати витрати і підвищувати продуктивність, наділяючи при цьому людей повноваженнями. Концепція наділення повноваженнями має на увазі особисту участь підлеглих в ухваленні рішення. Вони разом з керівництвом вибирають мету, обговорюють терміни виконання і домовляються про критерії приймання. Таким чином, спільне управління являє собою процес, у якому участь найманих робітників при ухваленні рішення разом з безпосереднім керівником досить висока і думка підлеглого має значну вагу. Керівники хочуть розділити повноваження при ухваленні рішення зі службовцями по наступних причинах:

Ш робота стає комплексною, і керівництво не повинне детально знати все те, що роблять їхні службовці;

Ш взаємозв'язок різнорідних задач у межах якого-небудь процесу вимагає спільної роботи в багатофункціональній спеціальній групі (тимчасові робітники групи) і інтеграції розроблених елементів процесу в єдине рішення;

Ш спільне керівництво робить роботу службовців більш значимою за рахунок задоволення таких потреб, як усвідомлення досягнень, одержання повноважень, відчуття своєї актуальності і т.д. Цей фактор стимулює молодих людей. Таким чином, спільне управління йде в одному ряді з найбільш відомими теоріями мотивації (А. Маслоу, Ф. Герцберг і ін.).

Наділення повноваженнями являє собою процес, що підсилює мотивацію співробітників, ставлячи перед ними задачі на основі чотирьох факторів:

1) свідомості, коли співробітники усвідомлюють свою роботу як діяльність, спрямовану на досягнення кінцевої мети;

2) відповідальності, коли вони виконують свою роботу ретельно;

3) компетенції, коли працівники характеризують свою працю як висококваліфіковану;

4) вибір, коли вони почувають можливість самовизначення при виконанні роботи.

Наділення повноваженнями - найкраща концепція для об'єднання сучасних теоретичних і практичних розробок в області управління кадрами.

Визначають п'ять основних понять, що сприяють ефективнїй мотивації:

1) різнобічність: здатність до різної діяльності, що вимагає використання різних навичок і прояву багатогранності таланта службовця;

2) розуміння задачі: ясність кінцевих і проміжних результатів роботи, що роблять її видимою від початку до кінця;

3) значимість задачі: усвідомлення значимості має величезний вплив на роботу людей;

4) самоврядування: надання істотної волі при виконанні роботи;

5) зворотній зв'язок: виконання дій з опорою на інформацію про ефективність (результатах) їхнього попереднього виконання.

Характер роботи повинен дозволити службовцю створити свій імідж, зробити себе відомими усередині організації. Для співробітників це залежить від можливості переміщення співробітників всередині організації; одержання ними винагород, що збільшуються з часом; підвищення в посаді і розумній зміні діяльності.

Результати діяльності повинні регулярно узгоджуватися з генеральною лінією всієї компанії для вироблення «глобального бачення» діяльності всієї компанії. При цьому організації в її діяльності потрібно знати розподіл здібностей персоналу, що відповідає законові нормального розподілу, коли найбільша частина співробітників має середні здібності і лише незначна - дуже високі або занадто малі здібності.

Пропозиції про зміну роду діяльності, про роботу за кордоном повинні бути досить частими. Перераховані можливості дозволяють формувати спосіб поводження в досягненні персональних планів. Висока рухливість стимулює подальший розвиток співробітників. Навпроти, при низької рухливості працівник стає байдужим і скривдженим, консервативним, що критикує і пред'являє претензії.

При дослідженнях задоволення роботою приймаються в увагу елементи її фактичного стану: зміст і умови. Але поняття «можливості» більш динамічно зв'язано з всією організаційною структурою, як із професійними, так і з особистими перспективами працівників. Ви можете бути задоволені змістом діяльності, але не задоволені тому, що вона не надає перспективи для росту і просування по службі.

Оплата робіт в компанії „Ілта”.

Винагорода за результат діяльності означає оплату роботи співробітників на основі деякого критерію замість оплати часу, проведеного на робочому місці. Співробітник повинний відчути зв'язок між виконанням і нагородою, що він одержує. Якщо нагороди нараховують тільки лише за вислугу років або за посаду, співробітники імовірніше всього будуть знижувати свої зусилля.

Здійснюючи «оплату за виконання», мають на увазі:

Ш індивідуальний стимул, коли оплата прямо зв'язана з виконанням індивідуальної мети;

Ш одноразові виплати, коли разова винагорода базується на індивідуальних досягненнях;

Ш участь у прибутках, коли однакові виплати усім або більшості службовців базуються на доході організації;

Ш участь у прибутках, коли винагороду розділяють між службовцями

еквівалентно прибутку, принесеної в підрозділ або організацію;

Ш стимулювання малих груп, коли одноразово всі члени групи нагороджуються за досягнення визначених цілей.

Перед тим як вибрати інструмент для винагороди, керівництво повинне визначити орієнтири для політики заохочень. Можна запропонувати сім заохочувальних стратегій, вибір і застосування яких залежать від конкретної специфіки діяльності підприємства. При цьому відповідальність за прийняття політики заохочень цілком лежить на керівництві.

Нагороджувати за перспективні рішення, а не за миттєві. Керівництво компанії, що частіше заохочує короткострокові (миттєві) рішення, а не довгострокові, посилюють загальну цінність і майбутню рентабельність, зтикаються з серйозними негативними наслідками. Серед прикладів миттєвих рішень можна знайти, що для економії перевага віддається використанню застарілого оснащення і надмірному скороченню витрат, а для одержання негайного прибутку - роботі з випадковими клієнтами. На противагу цієї стратегії залучення організації в досягнення глобальних і більш ефективних перспектив припускає виявлення довгострокових цілей, інвестиції у виробниче устаткування й інструменти, незмінне стимулювання перспективної діяльності, уміле постачання, набір діючих послуг, що зацікавлять відданих замовників.

Нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає. У багатьох організаціях працівників нагороджують за консервативне поводження, не зв'язане з прийняттям відповідальності, ризику, і переслідують їхню творчу активність. Наприклад, банк, що жадає від персоналу «не робити нічого неправильно», не заохотить збільшення продуктивності, якщо воно (це збільшення) викликає збільшення ризику втрат. Щоб створити сприятливий клімат при даному типі поводження, можна запропонувати різні рішення, наприклад нагороду за залучення засобів, будь це успішна операція або відверта розповідь про допущену помилку, оскільки втрати являють собою ціну успіху, а розрахований ризик - нерозсудливості.

Нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування. Деякі творчі успіхи спочатку захоплюють, хоча існує безліч прикладів і розроблені директиви, спрямовані на встановлення умов для творчої діяльності, серед яких:створення привабливої обстановки; неформальних умов, що стимулюють творчу активність; підтримка персоналу, захопленого роботою; терпимість до помилок; постановка творчих цілей; грошова винагорода за нововведення; надання можливості спеціалізованого навчання.

Нагороджувати за результат роботи, а не за її обсяг. Часто між ефективним досягненням мети і просто діяльністю існує велике розходження. Можна привести деякі приклади організацій, у яких заохочується підвищення ефективності, а не збільшення продуктивності. Так, деякі дослідники відзначають, що можна збільшити продуктивність до 50% за рахунок різних заходів, завдяки яким досягнення цілей протиставляється звичайній роботі в сталому руслі. До них, наприклад, відносяться: винагорода, розмір якого відповідає швидкості досягнення мети; підбір умілих співробітників; заохочення зусиль, спрямованих на результат; усунення бюрократичних процедур; роз'яснення цілей і розподілів обов'язків усередині організації; спрощення роботи.

Нагороджувати спрощення, а не марні ускладнення. Уміле управління являє собою мистецтво робити зі складних речей прості і не ускладнювати прості. Сутність спрощення робочих процедур може бути виражена двома словами - «усувати надмірність». Ця проста фраза підкріплена багатьма практичними пропозиціями з приводу спрощення організаційної структури, необхідності письмового підтвердження обов'язків найманих робітників, стимулювання

співробітників, що спрощують свої задачі, і створення умов для більш раціонального виконання робочих і контрольних процедур, полегшення взаємозв'язку між її різними підрозділами.

Нагороджувати за якість, а не за швидку роботу. Найчастіше надмірний акцент роблять на швидку роботу і її низьку вартість, не з огляду на, що вона стає дорогої з погляду якості. Знаючи, як зробити роботу добре і досить мотивуючи свої знання, співробітники зможуть досягти рівня якості, близького до зробленого. Проте проблеми якості можуть існувати, оскільки якісна робота не нагороджена.

Нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не проти один одного. Для вдалої діяльності компанії необхідний великий обсяг групової роботи. Внутрішні баталії, особисте суперництво і відмова допомогти іншим особам часто зустрічаються в організаціях з такою системою винагороди, що робить велику кількість аутсайдерів і досить мало переможців. Хоча конкуренція і конфлікти можуть ще зіграти і немалу роль в успішних компаніях, робота в групах залишається найбільш важливою.

Роль «тренера» в компанії „Ілта”.

Як відомо, люди приходять на роботу з вже існуючим рівнем знань, кваліфікацією і професійним статусом. Рівень знань працівників підвищується при навчанні, але для деяких з них основний обсяг сукупності знань, кваліфікації і положення не відповідає тим вимогам, що до них пред'являються. Тому керівництво може значно поліпшити роботу, якщо встане на позиції «тренера». Навчання являє собою вихідний пункт. Люди навчені робити роботу особливим способом, але можуть тренуватися, щоб робити її краще.

Принцип Парето, що стверджує, що 80% успішного виробництва забезпечують 20% робочої сили, являє собою результат допущення того, що люди досягають межі своєї здатності, тобто межі своєї можливості бути навченими. Тренування допомагають людям увійти ще в нерозвідану зону своїх можливостей. Тренерство являє собою виявлення схованого таланта і майстерності через процес самопізнання, ініційований тренером. Ми всі маємо схований талант. Через різні обставини деякі люди використовують тільки частину його, оскільки ніколи не мали можливості цілком виявити себе. Ми використовуємо тільки частину нашого таланта і частину навичок, Схована кваліфікація звичайно загублена. Вона могла б проявитися в іншій компанії або в інших умовах. Це втрати. Навчання дозволяє людям підвищити свій рівень. Керівник, що постійно працює в якості «тренера», буде знати, коли настане час перейти від навчання до тренування. Працюючи з людьми один на один, керівник може для кожного службовця визначити той переломний момент, після якого подальше навчання вже не буде ефективним.

Традиційна роль управління полягає в концентрації уваги на цілях. Головна функція тренера - розвивати потенціал людей, а не затрачати велику частину часу на адміністрування.

Розглянемо основні якості «тренера».

Уміння слухати. Встановлено, що в середньому люди затрачають 9% робочого часу на те, щоб писати, 16% часу читають, 30% розмовляють і, що дивно, 45% робочого часу слухають інших людей. Якщо проаналізувати причину такого співвідношення витрат часу на те, щоб навчитися говорити, читати, писати і слухати, то можна зрозуміти, чому ми так погано слухаємо один одного.

Вміння бути об'єктивним. Рідко можна знайти двох керівників, що, оцінюючи той самий результат, мали б однакову точку зору.. Об'єктивність являє собою життєво важливу складову гарного «тренера».

Вміння радити. Консультація являє собою процес, завдяки якому консультант допомагає в індивідуальній бесіді вибрати образ дій при рішенні або реальної, або передбачуваної проблеми. Образ дій залишається власне кажучи індивідуальним, але «тренер» при необхідності повинний давати і більш тверді вказівки. Люди мають основне бажання - знати результати своєї діяльності, мати можливість обговорювати з керівництвом ці результати і свої прагнення.

3.4. Управління змінами в організації

Для досягнення цілей упровадження TQM потрібно цілісне і професійне управління змінами (УЗ), що поєднує аспекти так званих твердих факторів (системи інформаційних технологій (ИТ), робоча сила, організаційні структури, логістика і т.п.) з аспектами м'яких факторів (персональні цінності, кооперація, довіра, стиль лідерства і т.п.). Отже, управляючи змінами, треба брати до уваги не тільки економічні, організаційні або технологічні аспекти, але і ментально-культурні фактори. Тоді виявляються цінності, переконання і напрям думок працюючих, а також модель менталітету компанії.

Для аналізу м'яких факторів і розробки високоефективних методів управління змінами можна застосувати модель Г. Бейтсона. Вона встановлює систему, у якій зміни або пізнання прорходять на п'яти рівнях.

Ш Рівень 1.

Самоідентифікація (Хто я?): Яка місія бізнесів-процесів? Чи відчувають працюючі свою приналежність до галузі, відділові, процесові? Яка ступінь зрілості бізнесів-процесів? Яким традиціям прихильні працюючі?

Ш Рівень 2.

Переконання (Що я думаю?): Якої думки працюючі про компанію, її відділи, процеси, про управління?

Ш Рівень 3.

Можливості (Що я вмію робити?): Яка основна підготовка працюючих? Чи здатні вони навчатися, чи готові до змін? На що схожі винаходи начальства? Наскільки підготовлені команди? Як добре співробітники уявляють собі картину в цілому?

Ш Рівень 4.

Поведінка (Що я роблю?): Як працюючі реагують на конфлікти і помилки? Як поширюється інформація? Яка роль команд? Як здійснюються зворотний зв'язок і визнання? Які стратегії використовуються для рішення проблем? Наскільки добре задовольняються і підтримуються погоджені цілі?

Ш Рівень 5.

Навколишнє середовище (До чого приводять дані умови?): Який імідж споживачів і інших відділів? Який досвід мають зовнішні споживачі у взаєминах з вашими співробітниками: стрес, розчарування, вдячність, повага? Наскільки успішний бізнес (якість, час, витрати)? Які структури (команди, ієрархія і т.д.) і системи (ИТ, винагороди, росту кар'єри і т.д.)?

Відповідно до приведеної структуризації повинне дотримуватися правило: зміни на більш високих рівнях (найвищий -рівень 1) завжди приводять до змін на більш низьких рівнях, а зворотне не обов'язково вірно. Традиційні проекти відновлення спираються на рівні 5 і 4 і лише іноді залучаються деякі фактори з рівня 3. При такому підході упускається той факт, що фактори на нижніх рівнях - тільки симптоми причин у верхніх рівнях. У цьому випадку послабляються лише симптоми, а причини залишаються.

Отже, управління змінами (УЗ) треба застосовувати не тільки до рівнів 5 і 4, але і до верхніх 1-3. На жаль, енергія, знання і досвід, необхідні для запуску змін на рівнях самоідентифікації і переконань, значно вище, ніж на рівнях поведінки і навколишнього середовища. Бізнеси-школи і традиційні програми навчання на робочому місці дають знання про те, як розуміти і змінювати переконання і ментальні моделі людей. Щоб навчитися цьому, можна скористатися досвідом різних шкіл терапії, психології і виконавських мистецтв.

Фази процесу змін.

У моделюванні типового процесу змін для проектів відновлення можна виділити характерні фази (табл. 3.4.1). У першій фазі точно сформулювати мету змін. Щоб направити всю енергію працюючих на здійснення цих змін, важливо розробити для них привабливе і бажане бачення стану, якого треба досягти. Стабільні спокуси (attractors), що залучають людей до змін, - це не фінансові вигоди, нові інструменти або нова схема процесу, а скоріше м'які фактори, такі як культура довіри, можливість самоорганізації або більш висока відповідальність.