В другій фазі треба аналізувати не тільки технологічну й організаційну ситуацію (інструменти, багатофункціональність, використання ИТ, потужність і т.д.), але і ментально-культурні умови компанії. Для цього приходиться мати справу з наступними факторами: довіра, самостійність, ініціатива і готовність до дії, кооперація і культура спілкування (комунікації), ототожнення себе з компанією (відділом), процесом; спосіб дозволу помилок і конфліктів, культура навчання і змін, зворотний зв'язок з начальством, стиль лідерства, (наприклад, компанія як «ігрове поле», «клан» або «добре змазана машина»).

Виходить точна картина, що показує, чи будуть люди (групи) противитися запланованим змінам або, навпроти, вітати їх. Стане очевидною потреба в змінах на різних організаційних рівнях.

Одночасно в компанії установлюються внутрішні системи зв'язку і підтримуються конкретні «штовхачі», змін.

Далі розробляються системи матеріального і нематеріального заохочення. Засновані на чітких критеріях досягнення бажаних змін, вони сприяють успіху. З іншого боку, повинна бути повна ясність щодо того, яких покарань заслуговують «саботажники».

Таблиця.3.4.1.

Фази управління змінами

Бачення	Формулювання бажаних цілей проекту. Передбачення майбутнього сценарію.
Діагностика систем	Аналіз твердих і м'яких факторів. Культурна динаміка. Аналіз внутрішніх цілей «споживач-постачальник».
Бар'єри на шляху змін	Бар'єри в областях твердих і м'яких факторів. Потреба в змінах і навчанні. Моделювання змін.
Концепція процесу змін	Розробка сценарію змін. Планування втручань. Визначення часу і плану заходів. Визначення системи виміру і зворотного зв'язку. Розробка програми внутрішнього зв'язку (повідомлення, відправник, розклад). Впровадження стимулів (премії, офіційна форма визнання і т.п.).
Реалізація/ управління змінами	Виконання заходів для змін і втручань. Заходи щодо формування команд. Навчання, інструктаж, спостереження. Виміри і контроль процесу змін.
Організація, яка навчає	Як компанія досягає інноваційного мислення? Як компанія може поширювати знання про зміни? Як компанія може вести відновлення в циклі безперервного удосконалювання?

Приклад сценарію змін:

Ш добір і навчання внутрішніх помічників (порадників);

Ш навчання методам координації, лідерству, рішенню проблем і УЗ;

Ш семінари з представниками різних рівнів управління і різних підрозділів для визначення заходів (що? де? коли? с яким результатом?), що повинні привести до реалізації нової бізнесу-процесу. Для кожного набору заходів варто визначити необхідні витрати, порядок проведення, можливі заперечення й опір, тимчасові рамки і виробничі можливості (ресурс);

Ш імітаційне моделювання заходів у проекті;

Ш управління проектом для контролю запланованих заходів при обліку м'яких і твердих факторів;

Ш семінари, присвячені формуванню команд для міжфункціональних груп і відділів з метою поліпшення культури співробітництва;

Ш внутрішня програма зв'язків на всіх рівнях ієрархії, включаючи багатотиражку, багатолюдні збори і платформи мультимедіа (системи комп`ютизированого навчання, що використовують одночасно різні засоби комунікації, такі як аудио, відео, мультиплікація і т.п.);

Ш візуалізація заходів проекту, що відбуваються в даний час, і їхніх результатів на спеціальних інформаційних панелях;

Ш введення нової системи винагород (заохочень);

Ш спостереження й інструктаж окремих співробітників і груп.

Ці елементи комбінуються таким чином, щоб кожен захід для змін твердих факторів було підкріплено змінами на рівні поводження, потенційних можливостей або навіть переконань. Первинна мета цього сценарію в тому, щоб через безпосереднє співробітництво на семінарах по плануванню заходів зміцнити прихильність до конкретних заходів і значно підняти шанси проектів змін на успіх. У той же самий час, завдяки внутрішнім помічникам, усі заново освоєні інструменти стають доступними всім працюючим. Тоді команда проекту пробує як найшвидше перекласти відповідальність за проект змін на плечі всіх працюючих. Крім того, потрібно мати в розпорядженні достатнє число кваліфікованих людей, корисних для наступної підтримки проекту.

У результаті:

Ш значно поглиблюється усвідомлення частиною робітників свого місця в ланцюзі «споживач-постачальник»;

Ш традиційні ієрархічні структури з характерної для них тенденцією до відповідальності по вертикалі заміняються на нові, орієнтовані на команду;

Ш значно росте здатність приймати рішення на всіх рівнях;

Ш виникає нове розуміння зобов'язань в орієнтації на мету;

Ш змінюється погляд на проблеми і помилки як на шанси для удосконалювання, а не як на причини для покарання;

Ш виникають нові способи і засоби підтримки зворотного зв'язку.

Висновок:

В третьому розділі дипломного проекту ми розглянули різні типи структур управління організації. Проаналізувавши їх прийшли до висновку, що компанія „Ілта” має лінійно-штабну структуру компанії. Зробили порівняльну характеристику виробничих систем Форда-Тейлора,-„Тойота” -„Пежо” та розкрили роль „тренера” в компанії „Ілта”

Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Ілта” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання

4. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ

4.1. Змiст та значення економiчного обгрунтування розробки системи менеджменту якості

Важлива роль при організації та побудові моделі прийняття управлінських рішень належить системі менеджменту якості (СМЯ).

Побудова системи менеджменту якості це не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СМЯ і ставлення до цієї всього персоналу.

Мета системи менеджменту якості - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.

Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СМЯ. Система менеджмента якості є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу.

Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії.

На сучасному етапi розвитку СМЯ має все бiльш технiчне, економiчне i соцiальне значення для подальшого пiдвищення ефективностi i посилення iнтенсифiкацiп суспiльного виробництва.

Цей процес обумовлений насамперед самою природою СМЯ i тим, що на сучасному етапi вона виходить на якiсно нову ступiнь свого розвитку, на рiшення нових задач, висунутих в зв'язку з переходом до iнтенсивних факторiв економiчного зростання.

Впровадження СМЯ в багатьох сферах економiчного i соцiального життя, потребують великоп кiлькостi ресурсiв для розвитку системи.

Але, з іншого боку, зростають і вимоги по раціональному використанню ресурсів, повному ресурсному забезпеченню, в першу чергу, найбільш перспективних напрямків розвитку та впровадження системи менеджменту якості.

В цих умовах розрахунки економічної ефективності СМЯ мають особливу актуальність.

На сьогоднi Украпна знаходиться у важкому економiчному положеннi.

Для виходу з кризи необхiдно шукати ефективнi шляхи рiшення даноп проблеми.

Фiнансова стабiлiзацiя, без пп органiчного об'єднання з іншими процесами малоефективна. Тiльки високоякiсна продукцiя може бути конкурентоспроможною на ринку.

Визначення економічної ефективності впровадження системи менеджменту якості грунтується на ряді загальних положень, які є єдиними як для заходів по підвищенню якості продукції або послуг, так і для стандартизації. Економічна ефективність СМЯ може бути визначена в масштабі всієї, галузі виробництва або окремої організації. Для цього виконують спеціальні економічні розрахунки, які проводяться:

при включенні в план робіт системи менеджменту якості конкретної теми, повязаної з розробкою системи;

при поданні проектів на затвердження;

після впровадження СМЯ.

Розрахунки проводяться у відповідності до існуючих нормативних документів.

Ефективність - корисність, яка виражена у вартісній формі. Визначити економічну ефективність - це означає, виявити її вплив на економіку компанії з урахуванням результатів впровадження СМЯ на стадії проектування, та експлуатації системи.

Метою економiчного роздiлу даноп дипломноп роботи є економiчне обгрунтування розробки системи менеджменту якості.

Для економiчного обгрунтування розробки методики необхiдно розрахувати:

витрати на аналітичну і теоретичну роботу;

трудомісткість розробки СМЯ;

вартість робіт;

економiчна ефективнiсть впровадження СМЯ

термін окупності.

4.2. Розрахунок економічної ефективності розробки системи менеджменту якості

4.2.1.Визначення теоретичної і аналітичної трудомісткості робіт

1. Розрахунок витрат на розробку СМЯ з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт.

Вартість для кожного виду робіт розраховують за формулою:

де - трудомісткість виконання відновідного виду робіт;

- оклад за виконання відновідного виду робіт;

n - кількість робіт

Розрахунок витрат на теоретичну та аналітичну роботу з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт наведено в таблиці 4.2.1.

Таблиця 4.2.1.

Розрахунок витрат на роботу

Види робіт	Трудомісткість, Т, год.	Оклад, Окі, гр/люд-год	Сума,грн.
Огляд літератури	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Консультації з викладачами	64	350/22*8=1,98	64*1,98=126,72
Консультації зі спеціалістами в гаолузі стандартизації та сертифікації	100	350/22*8=1,98	100*1,98=198
Робота в бібліотеах та Internet	34	300/22*8=1,7	34*1,7=57,8
Збір даних	40	300/22*8=1,7	40*1,7=68
Вивчення вимог до СМЯ	16	300/22*8=1,7	16*1,7=27,2
Розробка структури СМЯ	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Аналіз та систематизація	32	300/22*8=1,7	32*1,7=54,4
Висновки та рекомендації	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Разом			654,52

Загальна сума буде дорівнювати:

=40,8+126,72+198+57,8+68+27,2+40,8+54,4+40,8=654,52

4.2.2. Відрахування на соціальне страхування

Відрахування на соціально-економічні заходи розраховується за формулою:

Н_сс=* Р_сс,

де Р_сс=37,5% процент відрахувань на соціальне страхування

Н_сс=654,52*0,375=245,445(грн.)

4.2.3. Розрахунок матеріальних витрат на ТАР наведено в таблиці 4.2.3.1.

Таблиця 4.2.3.1.

Матеріальні витрати

Види матеріальних витрат	Вартість, грн.
1. Ксерокопії	30
2. Транспортні витрати	100
3. Придбання документації	100
разом	230

Загальні витрати на проведення ТАР обчислюютьься за формулою:

С_ТАР=+ Н_сс+М_в=654,52+245,445+230=1129,965=1130(грн.)

4.2.4.Визначення трудомісткості розробки СМЯ.

Трудомісткість розробки СМЯ у людо-днях (люд-дн) для організації - основного розробника - визначається за формулою:

Т_д= Т_б2(1+К_н+ К_і+ К_п+ К_к+ К_зт)* К_1* К₂

де Т_д - базовий норматив трудомісткості власне розробки СМЯ люд-дн.;

К_н - коефіцієнт новизни, який враховує ступінь новизни і прогресивність системи;

К_і - коефіцієнт інформаційної ємності СМЯ, який враховує підвищення трудоємності його розробки у випадку збільшення кількості показників і джерел інформації, які використовуються під час розробки;

К_п - коефіцієнт складності узгодження, який враховує підвищення трудоємності розробки СМЯ під час збільшення кількості організацій, яким необхідно направити проект СМЯ на відкликання та узгодження;

К_{к -} коефіцієнт конструктивної складності питань, стосовно вхідних чи вихідних даних, які враховують зріст трудомісткості розробки СМЯ під час збільшення трудоємності виникаючих питань;

К_зт - коефіцієнт затвердження, який враховує кількість підрозділів, керівники яких беруть участь в розробці;

К₁ - коефіцієнт, який враховує розробку одного проекту СМЯ;

К₂ - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах.

Значення всіх перерахованих коефіцієнтів надані в таблиці 4.2.4.1.

Таблиця 4.2.4.1.

Значення коефіцієнтів

Назва показників	Значення	Джерело інформації
Тб2 - базовий норматив трудомісткості розробки СМЯ люд-дн.	220	Додаток А КНД 50-039-95
Кн - коефіцієнт новизни	0,05	Додаток В КНД 50-039-95
Кі - коефіцієнт інформаційної ємності	0,04	Додаток В КНД 50-039-95
Кп - коефіцієнт складності узгодження	0,04	Додаток В КНД 50-039-95
Кк - коефіцієнт конструктивної складності питань	0,08	Додаток В КНД 50-039-95
Кзт - коефіцієнт затвердження	0,10	Додаток В КНД 50-039-95
К1 - коефіцієнт складності, який враховує розробку одного проекту	1,00	Дані організації розробника
К2 - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах	1,00	Дані організації розробника

Трудомісткість розробки структури базиданих складе

Т_д =220(1+0,05+0,04+0,04+0,08+0,1)*1*1=288,2(люд-дн.)

4.2.5.Визначення вартості робіт

Вартість робіт визначається на основі трудомісткості цих робіт за формулою:

С_бд=З_ср*(Т_д/N)*(1+К_нз+К_нв),

де З_ср - середньомісячна заробінта платня робітника організації - розробника, грн.;

Т_д- загальна трудомісткість розробки, люд-дн.;

N - середня кількість робочих годин за місяць поточного року;

К_нз - коефіцієнт начислень на заробітну платню, який враховує всі види нарахувань і податків,які встановлені чинним законодавством;

К_нв - коефіцієнт накладних витрат.

Вихідні дані для розрахунку вартості розробки СМЯ наведені в таблиці 4.2.5.1.

Таблиція 4.2.5.1.

Вихідні дані для розрахунку вартості розробки СМЯ

Назва показників	Значення	Джерело інформації
Зср - середньомісячна заробінта платня робітника організації - розробника, грн.;	350	Середньомісячна заробінта платня працівника науки за даними управління статистики
N - середня кількість робочих годин за місяць поточного року;	176	Розрахунок
Кнз - коефіцієнт начислень на заробітну платню	0,375	У відповідності з діючим законодавством
Кнв - коефіцієнт накладних витрат	0,30	Дані замовника

Тоді вартість робіт буде дорівнювати

С_бд= 350*(288,2/176)*(1+0,375+0,3)=350*1,64*1,675=961,45

Сумарні витрати на ТАР і розробку СМЯ складуть:

= С_ТАР+С_бд=1130+961,45=2091,45

4.2.6. Розрахунок ефективності впровадження запропонованої СМЯ

Особливістю розрахунку економічної ефективності ТАР і розробки СМЯ є визначення основного показника - економічного ефекту, який характеризується різницею між вартісною оцінкою результату і витрат:

Е=Р-В

де Е - економічний ефект;

Р - результат;

В - витрати.

Економічний ефект від розробки СМЯ складається за рахунок економії робочого часу на проведення перевірок роботи всієї організації.Тому економія буде дорівнювати:

Е=Т*n(3ср/N*8)*(1+ К_нз+ К_нв)

де Т- тривалість проведення розробки СМЯ;

n - кількісне зменшення робіт з даними.

Е=24*32(350/22*8)*(1+0,375+0,3)=24*32*1,98*1,675=2547(грн.)

Визначино економічний ефект від розробки СМЯ:

Е_еф=Е-Е_н=2547,072-0,15*2091,45=2233,35(грн.)

Термін окупності витрат на впровадження СМЯ складе:

Т_ок= Е/= 2547/2091,45=1,2

Коефіціент ефективності складає:

К_еф=/Е = 2091,45/2547=0,8

Висновок:

Отже, з наших розрахунків, які приведені вище, можна зробити висновок, що витрати на проведення теоретичних та аналітичних робіт по розробці структури СМЯ доцільні. Економічний ефект від розробки СМЯ дорівнює 2233,35(грн.).

Коефіцієнт економічної ефективності характеризує прибутковість проекту, в нашому випадку це розробка СМЯ, і дорівнює він 0,8. На кожну вкладену гривню на впровадження СМЯ ми получимо ефект в розмірі 0,8.

Коефіцієнт ефективності є обернений до терміна окупності, який характеризує період, за який кошторисну вартість проекту буде відшкодовано за рахунок рівномірного за роками нагромадження балансового прибутку.В нашому випадку термін окупності дорівнює 1,2 роки.

Отримані результати розробок економічно виправдані.

5. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ

5.1. Інформаційне забезпечення охорони праці

Інформаційне, довідкове, методичне забезпечення безпеки праці спрямовано на одержання керуючим органом оперативної, повної, достовірної адресної інформації про стан охорони праці, динаміки травматизму в підрозділах і в цілому на підприємстві, необхідного і достатньої для прийняття управлінських, організаційних і інженерних рішень, розробки профілактичних заходів; доведення інформації до кінцевої ланки (виконавця). Задача інформаційного забезпечення полягає в тому, щоб сформувати інформаційно-правове поле, у якому здійснюється трудова діяльність, зменшити невизначеність системи, обумовлену діями випадкових факторів, виділити частину процесів, що піддаються плануванню і прогнозуванню, одержати дані, необхідні для ухвалення рішення про вплив на керований об'єкт.

Загальний стан організаційної культури і доцільної діяльності значною мірою залежить від наявності й особливостей системи інформаційного обміну між керівництвом, підрозділами і співробітниками. Система інформаційного обміну має важливе значення також у зв'язку з цільовим підходом до рішення проблеми охорони праці, тому що сприяє упорядкуванню цілей, принципів дії, стратегії і тактики роботи, формуванню трьох основних механізмів удосконалювання діяльності - інтеграції, координації і концентрації дій на цільових задачах.

Це зв'язано з тим, що рух до чітко визначеної мети можливо тільки за умови створення упорядкованої системи координації і механізмів конструктивної, нормативно-регульованої взаємодії.

До числа функцій інформаційного забезпечення охорони праці будуть відноситися:

Ш функція організаційної діяльності і поводження;

Ш функція зняття протиріч (зовнішніх і внутрішніх);

Ш функція упорядкування (зв'язків, намірів, відносин).

Процеси інформаційного обміну в рамках функції організаційної діяльності і поведінки складають важливі умови організаційної культури на груповому рівні, тому що .безпосередньо зв'язані з досягненням кінцевих доцільних результатів, вони створюють умови для виключення протиріч.

До основних умов, що забезпечують ефективне рішення цільових задач на основі системи інформаційного регулювання і впливу, відносяться наступні:

Ш мета компанії повинна бути відомі всьому персоналові. Конкретність мети дає можливість топ-менеджерові оцінювати успішність руху до неї, фіксувати ступінь досягнення, а співробітникам очікувати винагороди за результат досягнення мети за схемою:

постановка мети - досягнення мети - адекватна винагорода;

Ш весь персонал повинний розуміти й усвідомлювати мету компанії тому що саме усвідомлення дозволяє побачити й оцінити суб'єктивну (особистісну) корисність;

Ш персонал повинний мати доступ до інформації, необхідної для самостійних дій, а також визначального засобу і методи досягнення мети.

По функції зняття протиріч. Найчастіше основними причинами конфліктів у колективі є відсутність або недолік інформації, помилкова інформація, різниця в розумінні її важливості й інтерпретації. У свою чергу, конфлікти в колективі створюють тривожне дискомфортний внутрішній стоян в його членів, неконструктивні, що найчастіше базуються на емоціях, взаємини, передумови для травм і аварій.

Для виключення цього персонал повинний мати інформацію:

Ш про задачі, рішення яких припускає займана посада;

Ш про задачі свого підрозділу;

Ш про задачі суміжних підрозділів;

Ш про джерела одержання адекватної поточної інформації;

Ш про способи, методи і поточні оцінки керівництвом досягнень співробітників і підрозділів;

Ш про систему розподілу матеріальних і нематеріальних винагород;

Ш про поточний стан охорони праці підприємств і підрозділів;

Ш про шляхи удосконалювання працеохоронної діяльності

У рамках функції упорядкування інформаційний обмін створює передумови, що додають організаційним процесам і змінам цільову обумовленість, а усі відносини, зв'язку наміру, мети і дії реалізуються у формі таких соціально-психологічних категорій, як "згода", "довіра", "задоволеність" - необхідних умов комфортності взаємин, готовності співробітників і підрозділів до спільних дій на основі збігу намірів, задоволеності змістом і умовами праці, досягненням групових або особистісних цілей і як результат - чекання одержання відповідних вигод (винагород).

До складу інформаційного блоку входять:

Ш всі види інформації, що характеризує стан системи;

Ш джерела кожного виду інформації і її обсяг;

Ш періодичність надходження (або збору) кожного виду інформації;

Ш форми носіїв кожного виду інформації (форми документів або інших матеріальних засобів її збереження);

Ш методи і технічні засоби збору, обробки, передачі і відображення інформації;

Ш особи, для яких ця інформація призначена, і особи, що повинні готувати цю інформацію.

Повну систему інформаційного забезпечення варто вважати, якщо вона відповідає зазначеним умовам.

Інформаційне забезпечення досягається за допомогою:

Ш системи інформаційної взаємодії, а також шляхом формування масиву (банку) законодавчих актів, інформаційних, методичних і довідкових матеріалів, інструкцій у підрозділах, у відділі охорони праці, у бібліотеці з питань професійної й екологічної безпеки, вивчення і використання передового закордонного досвіду і т.д.;

Ш експрес-інформування всіх працівників підприємства про всі нещасні випадки, що відбулися на підприємстві й у галузі;

Ш пропаганди через засоби масової інформації про концептуальні рішення, нові вимоги в області охорони праці й екології, шляхах і методах удосконалювання цієї роботи і т.д.;

Ш розробки і впровадження локальних і комплексних автоматизованих робочих місць фахівців і інформаційних систем (ІС), що вписуються в єдину галузеву, а потім державну інформаційну систему охорони праці з метою автоматизації окремих управлінських функцій і інформаційної підтримки при рішенні задач і проблем охорони праці в підрозділах, службах (відділах), на підприємстві.

По ознаках її в системі управління розрізняють:

- зовнішню інформацію з відношення до розглянутої системи;

- внутрішню інформацію для даної системи;

- пряму інформацію (плани, рекомендації, вказівки);

- зворотну інформацію (звіти, зведення, протоколи).

У потік, що утворить зовнішню інформацію, входять листи,

директивні вказівки, повідомлення, роз'яснення, нормативні і регламентуючі документи, методичні матеріали і посібники, що надходять від вищестоящих керуючих органів (департамент, міністерство), державних установ і організацій, а також інформація, що надходить у зворотному напрямку.

Внутрішню інформацію утворять зведення про господарську фінансово-економічну діяльність функціональних підрозділів і підприємства, про планований і досягнутий рівні охорони праці, а також з інших питань, що надходять на різні рівні від керуючого органа і назад по каналах прямої і зворотного зв'язку усередині підприємства.

Найбільше повно сприймається та інформація про охорону праці, що відбиває тенденцію зміни стану систем. Саме такі дані необхідні для прийняття рішень про у дії на той або інший фактор.

Тому на верхні рівні раціонально передавати ту і тільки ту інформацію, що може бути вирішена тільки компетенцією верхнього рівня. У цьому суть і перевага ієрархічної структури інформаційного управління.

Всю інформацію, необхідну для управління, можна розділити на нормативну і що інформує.

Нормативна інформація являє собою дані, що характеризують необхідний стан керованого об'єкта. Інформація, що інформує, характеризує дійсний стан керованого об'єкта.

До нормативної інформації з охорони праці відносяться насамперед норми права, установлювані державою або з його доручення відповідними органами й організаціями, спрямовані на попередження нещасних випадків і професійних захворювань.

До інформації, що інформує, відносяться зведення, якісно і кількісно характеризують стан системи і дающие можливість судити про ступінь відповідності (або відхилення) стану нормативним значенням. Відхилення показників стану системи від нормативних значень служить сигналом для керуючих впливів.

До інформації, що інформує, пред'являються наступні вимоги.

Вона повинна бути:

- оптимальною, тобто містити мінімальну кількість показників, що дають можливість максимально характеризувати даний фактор, щоб прийняти ефективне рішення;

- своєчасною, тобто повинна бути в той момент, коли ця інформація необхідна;

- достовірною, тобто об'єктивно відповідати об'єктам, процесам, системам, що вона відображає;

- простою і ясною для того, щоб нею можна було користуватися без яких-небудь додаткових перетворень;

- обмірюваною, по можливості, у тих самих з нормативною інформацією одиницях.

До інформації, якісно і кількісно характеризує стан охорони праці, відноситься наступна:

- рівень виробничого травматизму і професійної захворюваності;

- стан санітарно-гігієнічних умов праці і відповідність їхнім нормативним вимогам;

- наявність небезпечних і шкідливих виробництв і ступінь їхнього ризику;

- рівень механізації й автоматизації;

- стан устаткування, будинків,споруджень і території підприємства;

- дані про організації праці;

- дані про дисциплінованість і кваліфікацію персоналу

Джерелами «інформації, що інформує, про стан охорони праці на підприємстві є:

Ш результати відомчого контролю;

Ш акти обстежень (комплексних і спеціальних);

Ш акти про нещасні випадки і профзахворювання;

Ш пропозиції робітників та службовців;

Ш розпорядження органів державного нагляду і пропозиції суспільних інспекторів (уповноважених) по охороні праці,

Ш акти розслідування аварій;

Ш акти спеціальних служб контролю (санітарних лабораторій, служб технічного контролю, электролабораторій і т.д.).

У забезпеченні успішної роботи з ОП величезне значення має наявність у фахівців масиву відповідних нормативних актів, довідкової літератури, методичних матеріалів, а також можливість одержання чіткої, достовірної інформації з питань професійної й екологічної безпеки.

Можна стверджувати, що багато в чому незадовільний стан виробництва викликано сформованою організацією робіт з рані праці з використанням неефективних методів застосування для прийняття рішень інформації, що інтуїтивно збирається. Використання нових інформаційних технологій, застосування систем автоматизованого зберігання, обробки і передачі інформації відкриває нові перспективи для підвищення безпеки праці і дозволяє:

Ш одержати в розпорядження ефективні засоби зворотного зв'язку і контролю за роботою підлеглих, у цілому системи керування ОП;

Ш забезпечити прямі контакти вищестоящих керівників з виконавцями, минаючи проміжні управлінські ланки;

Ш забезпечити доступ маси працівників до інформації;

Ш робити об'єктивну комплексну оцінку людино-машинних систем з позиції технічної й екологічної безпеки.

У цьому зв'язку найважливішим елементом інформаційної технології забезпечення безпеки умов праці є автоматизоване робоче місце фахівців з ОП, що представляє програмно- технічний комплекс на базі персональних ЕОМ, що надалі міг би бути включене в єдину автоматизовану систему інформаційного забезпечення охорони праці на державному рівні.

Таким чином, інформаційне забезпечення являє собою упорядковану замкнуту систему "Орган (суб'єкт) управління - керований об'єкт (процес)', інформаційних повідомлень, каналів і засобів, за допомогою яких керуючий орган і виконавці одержують зведення про стан керованого об'єкта, правилах безпечного виконання трудових і виробничих процесів, і припускає:

Ш створення єдиної централізованої в масштабі всієї системи нормативно-правової і довідкової бібліотеки;

Ш побудова схеми документообігу, що забезпечує проходження необхідної інформації через відповідні служби;

Ш підвищення точності й оперативності обліку з одночасним скороченням до мінімуму кількості документів і показників;

Ш чітку регламентацію збереження і видачі інформації на різні рівні управління.

Ефективне інформаційне забезпечення управління можливо тільки в тому випадку, якщо будуть правильно обрані джерела, обсяги, методи збору і переробки необхідної інформації, установлена система контролю за її проходженням. Збір і обробка інформації про стан ОП вкрай необхідна для рішення питань підвищення ефективності функціонування системи. Задачі збору й обробки такої інформації передбачають нагромадження, узагальнення й аналіз даних, що необхідні для визначення і контролю кількісних показників, виявлення причин, що приводять до порушень вимог НТД, і дозволяють намітити шляхи удосконалювання організації і методології здійснення безпечного провадження робіт. Організація інформаційного забезпечення припускає також періодичну видачу інформації внутрішнім і зовнішнім підрозділам по спеціальних запитах.

Інформаційне забезпечення повинне базуватися на застосуванні нових комп'ютерних (інформаційно-керуючих) технологій, оснащенні робочих місць фахівців служб охорони праці відео-комп'ютерною технікою, що забезпечують успішність рішення проблем, зв'язаних з діагностикою і попередженням виробничого травматизму.

РЕКОМЕНДАЦІЇ З ПОЛІПШЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ

Рекомендації з поліпшення діяльності приведені в міжнародному стандарті ІСО 9004:2000. Цей стандарт містить рекомендації, що виходять за рамки вимог, приведених у ІСО 9001:2000, і включає розгляд результативності й ефективності систем менеджменту якості, отже, і потенціалу по поліпшенню всієї діяльності організації.

Стандарт ІСО 9004:2000 не призначений для сертифікації або використання в контрактах і регламентах, а також для використання як настанов по впровадженню ІСО 9001:2000. Він містить методичні вказівки і рекомендації.

В якості підходів для удосконалювання діяльності організації використовуються:

Ш методи самооцінки, такі як моделі національних і регіональних премій по якості, що вважаються також моделями досконалості організацій;

Ш проекти прориву, що звичайно зв'язані з реінжинірингом існуючих бізнесів-процесів;

Ш діяльність по постійному поліпшенню, проведена працівниками в рамках існуючих процесів.

Постійні поліпшення можуть застосовуватися до всієї СМК або до кожного з її процесів і включають:

Ш визначення цілей планованого поліпшення;

Ш аналіз існуючого процесу або системи «як є» і формування вхідних даних;

Ш ідентифікацію можливих рішень і вибору найкращого;

Ш оцінку досягнутого поліпшення.

Результати оцінок досягнутого поліпшення, контрольовані в часі

можуть бути використані при оцінці рівнів розвитку (зрілості) організації. Рівні розвитку діяльності приведені в табл. 1.

Таблиця 1.

Рівні розвитку діяльності

Рівень розвитку	Характеристика рівня	Пояснення
1	Неформалізований підхід	Систематичний підхід до проблем відсутній; відсутні результати; результати слабкі або непередбачені
2	Підхід який оснований на реакції на проблеми	Систематичний підхід оснований на проблемі та корекції (режим загасення вогнища); мінімальні дані про результати поліпшення
3	Устоявшийся формалізований підхід	Систематичний тривожний підхід, систематичне поліпшення на ранній стадії; дані про існування тенденцій поліпшення
4	Акцент на постійні поліпшення	Примінення процеса поліпшення, гарні результати та тенденція до поліпшення
5	Найкращі показники в області діяльності	Інтегрований процес поліпшення, поліпшення результатів в порівнянні з попередніми